|
|
ОглавлениеСтратегическое управление. Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается? Глава 3. Формирование стратегии Глава 5. Современная фирма и общий анализ ее положения Глава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий Глава 9. Конкуренция и конкурентная среда Глава 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность Глава 11. Стратегическая конкурентная позиция Глава 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны Глава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц Глава 15. Стратегии диверсификации Глава 16. Современные формы стратегической интеграции Глава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии Глава 18. Международные стратегии Глава 19. Производственные стратегии Глава 20. Финансовая стратегия Глава 21. Стратегии управления персоналом Глава 22. Стратегии управления маркетингом Глава 23. Стратегические преобразования Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий• Стратегический потенциал • Управленческий анализ и его принципы • Объекты стратегического анализа персонала • Анализ капитала фирмы и его направления • Анализ финансового состояния компании • Стратегический инвестиционный анализ Внутренняя среда и потенциал фирмыКак уже говорилось, совокупность внутренних производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий, объектов, процессов, так называемых внутренних переменных, придающих фирме конкретное, присущее только ей лицо, образует ее внутреннюю среду (микросреду). Эти факторы частично существуют с момента возникновения фирмы, а частично формируются в результате последующих управленческих решений. Они могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться. Изменения, происходящие в микросреде, имеют огромное значение не только для самой фирмы, но и для ее окружения, ибо ведут к расширению или сужению рынков, влияют на остроту конкуренции и т. п. Основные факторы внутренней среды во взаимодействии формируют стратегический потенциал фирмы как совокупность имеющихся у нее стратегических ресурсов. В разных отраслях он различается по величине и структуре. Система базовых характеристик объективных и субъективных элементов потенциала, комбинация которых обеспечивает конкурентоспособность компании, называется стратегической платформой. Последняя создает предпосылки для формирования направлений роста организации и при необходимости играет роль стабилизирующего фактора. Изучение внутренней среды происходит с помощью стратегического управленческого анализа, который: • дает оценку наличных ресурсов, уровня эффективности текущего бизнеса и пр.; • позволяет выявить резервы и возможные пути развития фирмы, ее адаптации к изменениям среды, критические факторы успеха; • составляет основу разработки стратегий, определения их привлекательности с точки зрения инвесторов; • позволяет выделить факторы, могущие негативно повлиять на реализацию этих стратегий, учесть их заблаговременно и пр. Принципами управленческого анализа являются: • системность; • комплексность; • рассмотрение объекта в динамике; • обеспечение возможности сопоставления результатов с показателями других фирм; • учет конкретной специфики объекта; • использование наглядных методов, например составление графического профиля компании с учетом данных внешнего анализа (табл. 6.1). Таблица 6.1 Графический профиль фирмы Эксперты оценивают каждую позицию в баллах от 1 до 100, заносят результаты в соответствующие ячейки, а затем для получения графического изображения соединяют ячейки сплошной линией. Стратегический анализ персоналаПод персоналом понимается полный состав работников компании (исключая руководство). Стратегический анализ персонала предполагает исследование численности, структуры, квалификации, навыков (и пр.) сотрудников на предмет их пригодности реализовывать выбранную стратегию, а также организации кадровой работы, системы вознаграждения и мотивации, состояния внутренних отношений и пр. Рассмотрим некоторые объекты этого анализа более подробно. Во-первых, численность персонала. Она бывает плановой (необходима для реализации стратегии и решения текущих задач) и фактической (число работников в данный момент). Сопоставление этих величин показывает степень обеспеченности реализации стратегии фирмы кадрами. Во-вторых, структура персонала. Для целей анализа выделяют статистическую и аналитическую структуры. Статистическая структура отражает персонал в разрезе категорий и групп должностей: 1) персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов). Состояние именно этой части персонала и определяет возможности фирмы решать стоящие перед ней стратегические задачи; 2) персонал неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Сегодняшняя стратегия в отношении его состоит в максимально возможной передаче выполняемых им работ и операций сторонним организациям. По характеру выполняемых трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают материальные ценности (оказывают услуги производственного характера). К рабочим относится и младший обслуживающий персонал (вахтеры, уборщики помещений, водители служебных автомобилей и автобусов). Современная НТР позволяет ориентировать кадровую стратегию на постепенное сокращение доли рабочих в персонале за счет автоматизации и компьютеризации технологических процессов. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они объединяются в несколько подгрупп. Руководители. Условно их подразделяют на три уровня: высший (компании в целом, осуществляющие функции общего управления); средний (основных структурных подразделений); низовой (работающие с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. Именно от интеллектуального уровня этих лиц, их способности предвидеть будущее, принимать и реализовывать масштабные решения в первую очередь зависит успех стратегического управления. Современные стратегические ориентиры предполагают сокращение доли руководителей среднего звена за счет предоставления соответствующим структурам большей хозяйственной самостоятельности, уменьшающей потребность в выполнении значительного объема бюрократических функций. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
