|
|
ОглавлениеСтратегическое управление. Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается? Глава 3. Формирование стратегии Глава 5. Современная фирма и общий анализ ее положения Глава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий Глава 9. Конкуренция и конкурентная среда Глава 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность Глава 11. Стратегическая конкурентная позиция Глава 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны Глава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц Глава 15. Стратегии диверсификации Глава 16. Современные формы стратегической интеграции Глава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии Глава 18. Международные стратегии Глава 19. Производственные стратегии Глава 20. Финансовая стратегия Глава 21. Стратегии управления персоналом Глава 22. Стратегии управления маркетингом Глава 23. Стратегические преобразования Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 4. Стратегические планы• Этапы развития планирования • Стратегическое планирование и причины его появления • Функции стратегического планирования • Процесс стратегического планирования • Стратегический план и его элементы • Целевые комплексные программы • Бизнес-план • Технико-экономическое обоснование Специфика стратегического планированияИзвестный американский специалист в области планирования Р. Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планирование помогает субъекту сосредоточиться на главных направлениях деятельности, определить цели, стратегии, тактику, обеспечить их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся возможностей в условиях ограниченности ресурсов. До середины ХХ столетия планирование в рамках фирмы было направлено в основном на составление ежегодных финансовых смет — бюджетов по статьям расходов на разные цели по каждой хозяйственной функции и отдельным подразделениям (так называемое бюджетирование). Кроме того, оно занималось расчетами различных показателей, определением форм отчетности и пр. Специальных служб планирования не существовало. В 1950—60-е гг. появилось долгосрочное планирование на несколько лет вперед. Его основой стала разработка прогнозов развития фирмы, величины продаж и формирование перспективных целей, максимизирующих возможности роста, прежде всего в финансовой области. При этом широко использовались: дисконтирование потока платежей; экстраполяция объемов сбыта; формализованные методы распределения ресурсов. Подобная практика получила название «планирование от достигнутого». Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы исходили из неизменности внешнего окружения фирмы в плановом периоде и ориентировались на мобилизацию ее потенциала. С их помощью происходило определение шагов, которые необходимо предпринять в каждый конкретный момент будущего для достижения целей организации (получения заданного объема продукции, прибыли и т. п.). 1960—70-е годы охарактеризовались резким усилением неустойчивости хозяйственной жизни, непредсказуемости путей развития компании и среды, неопределенности ее будущего даже в сравнительно близкой перспективе. В условиях динамично развивающейся среды экстраполяция как основа составления планов потеряла смысл. Постепенно крупные фирмы стали переходить к стратегическому планированию как своего рода синтезу маркетингового и традиционного долгосрочного планирования. Отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит прежде всего в различном понимании роли внешнего фактора, который в первом случае является решающим (табл. 4.1). Таблица 4.1 Сравнение различных видов планирования Для решения стратегических проблем на вооружение были взяты некоторые методы, использовавшиеся в военных сферах, а также портфельные матрицы (о них мы будем говорить позднее). Сами планы «привязывались» не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития. Все это стало способом частичного ослабления неопределенности, улучшило реакцию фирмы на происходящие события, изменения. Первоначально речь шла о планировании стратегических позиций, то есть о разработке шагов, направленных на достижение определенного положения и конкурентных преимуществ фирмы на тех или иных рынках и преобразование в соответствии с этим ее потенциала. К концу 1970-х гг. такой вид планирования использовался практически всеми крупными и многими средними компаниями, которые пытались определить свое будущее на 5—10 лет вперед. Излишне формальные методы планирования не позволили справиться с нарастанием с начала 1970-х гг. темпов изменений и нестабильности во внешней среде фирм. В результате уже и стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Планирование стратегических позиций фирмы стало дополняться планированием стратегических задач, решение которых позволяло активно реагировать на изменение внешней ситуации. Кроме того, для повышения гибкости в конце 1970 — начале 80-х гг. большинство ведущих компаний перешли к перестройке своих структур, избавлению от излишних звеньев, созданию временных подразделений повышенной автономности, способных в полной мере реализовывать предпринимательские модели поведения (на срок осуществления стратегии за ними закреплялись ресурсы), сокращению управленческого аппарата, спрямлению каналов информации, ослаблению регламентации хозяйственных связей. Считается, что сегодня в рамках стратегического планирования должны решаться следующие основные задачи: • обеспечение подготовки к «сюрпризам» со стороны потенциальных и реальных конкурентов; • создание условий для быстрого реагирования на изменение конъюнктуры (раскрепощение предпринимательских способностей менеджеров; формирование механизмов быстрого перераспределения ресурсов, их концентрации на приоритетных направлениях; создание обстановки терпимости к риску и неудачам); • борьба с бюрократизмом, препятствующим реализации новых проектов; • повышение активности менеджеров и специалистов в деле поиска и выявления новых коммерческих и технологических возможностей; • постоянное обновление видения будущего компании, опережающего существующие цели и реализуемые стратегии. Цикл стратегического планированияСтратегическое планирование — это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период (целей, способов их достижения, формирования конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, преобразования и пр.). Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
