|
|
ОглавлениеСтратегическое управление. Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается? Глава 3. Формирование стратегии Глава 5. Современная фирма и общий анализ ее положения Глава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий Глава 9. Конкуренция и конкурентная среда Глава 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность Глава 11. Стратегическая конкурентная позиция Глава 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны Глава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц Глава 15. Стратегии диверсификации Глава 16. Современные формы стратегической интеграции Глава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии Глава 18. Международные стратегии Глава 19. Производственные стратегии Глава 20. Финансовая стратегия Глава 21. Стратегии управления персоналом Глава 22. Стратегии управления маркетингом Глава 23. Стратегические преобразования Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц• Понятие корпоративного портфеля • Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ) • Модель Мак-Кинси • Модифицированная модель БКГ • Модель компании «Шелл» Понятие портфельного анализа и портфельных стратегийПортфелем в теории финансов называется набор ценных бумаг различных компаний, принадлежащих некоторому субъекту. По аналогии портфелем называется также и совокупность СХЕ, которые на этом основании данный субъект (обычно речь идет о крупной диверсифицированной корпорации) контролирует или которыми полностью владеет. Такой портфель обычно формируется целенаправленно в соответствии с определенным принципом, в том числе и со стадиями жизненного цикла (товара, рынка). Выделяют два типа корпоративных портфелей: 1) портфель роста, содержащий набор быстро расширяющихся видов бизнеса, в котором много стабильных или потенциальных подразделений-лидеров; 2) сбалансированный (с точки зрения внутренних денежных потоков) портфель, предполагающий оптимальное распределение внутрифирменных структур по стадиям жизненного цикла. Концепция портфельного анализа и планирования была предложена в 1960-х гг. Бостонской консалтинговой группой в результате обобщения опыта диверсификации крупнейших американских компаний. Первоначально речь шла только об исходной систематизации данных об их развитии во взаимодействии со средой. Для этого все подразделения фирм (СХЕ) оценивались с точки зрения относительной конкурентоспособности (в сравнении с другими подразделениями) по рыночной доле и перспективам развития (роста) с отражением результатов на матрицах шахматного типа. При этом каждой паре оценок соответствует вариант позиции подразделения в одном из четырех квадрантов матрицы. Затем позиционирование было дополнено процессом разработки и выбора стратегий, специфических для каждого квадранта (позиции в матрице), которые получили название нормативных. Корпоративное руководство рассматривает предложенные отдельными СХЕ варианты стратегий, оценивает их с точки зрения соответствия миссии компании, наличия необходимых ресурсов и потенциальной прибыльности. Наиболее известными портфельными моделями являются БКГ и Мак-Кинси, к изучению которых мы переходим, а также упоминавшаяся ранее SWOT. Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ)Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа и позиционирования является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом СХЕ (табл. 13.1). Таблица 13.1 Схема матрицы БКГ
Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает устойчивое существование и функционирование компании в целом. В основе модели БКГ лежат две гипотезы. 1. Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный субъект имеет наибольшую рентабельность, и его финансовые потоки максимальны. 2. Работа на растущем рынке увеличивает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и пр. Требуемая прибыль достигается в результате: • увеличения рыночной доли подразделений (СХЕ) корпорации и интенсификацией борьбы за ее сохранение; • максимального использования предоставляющихся возможностей; • постоянного поиска более выгодных сфер и направлений деятельности. При построении матрицы БКГ используются два показателя. 1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси Y). 2. Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы (определяются из соотношения рыночных долей с рыночными долями лидеров и откладываются по оси Х). При этом СХЕ, производящие соответствующие продукты, делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле. В соответствии с четырьмя вариантами комбинации темпов роста рынка и принадлежащей СХЕ его доли последние могут занимать четыре стратегические позиции, которые и отражаются в квадрантах матрицы. Во-первых, позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Они находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую его долю. Небольшой объем спроса ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развития системы распределения, стимулирования сбыта и прочего. требует значительных средств и сопряжена с риском неудачи. Поэтому финансы здесь в основном потребляются и прибыль сравнительно невелика. Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический вопрос состоит в том, в какой момент прекратить их финансирование и исключить соответствующие подразделения из корпоративного портфеля. Во-вторых, позиция «звездных продуктов» («звезд»), отражающая высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы. С одной стороны, они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта но, с другой — сами нуждаются в значительных инвестициях для поддержания высоких темпов роста и увеличения своей рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть и невелик. В-третьих, позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка (но позиция лидера на нем еще не гарантирует статуса «дойной коровы»). Обычно это — вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы. Вложения в них незначительны, ибо нужны лишь для поддержания текущих операций (например, укрепления распределительной сети, снижения цен при одновременном сокращении затрат на рекламу). За счет «дойных коров» можно подпитывать молодые «звезды», не способные еще обходиться собственными средствами, и перспективных «трудных детей». Поэтому их положение как основных доноров нужно укреплять, ибо если они теряют лидирующие позиции, то становятся слабеющими «собаками» — первыми кандидатами на выбывание. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
