|
|
ОглавлениеСтратегическое управление. Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается? Глава 3. Формирование стратегии Глава 5. Современная фирма и общий анализ ее положения Глава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий Глава 9. Конкуренция и конкурентная среда Глава 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность Глава 11. Стратегическая конкурентная позиция Глава 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны Глава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц Глава 15. Стратегии диверсификации Глава 16. Современные формы стратегической интеграции Глава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии Глава 18. Международные стратегии Глава 19. Производственные стратегии Глава 20. Финансовая стратегия Глава 21. Стратегии управления персоналом Глава 22. Стратегии управления маркетингом Глава 23. Стратегические преобразования Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 21. Стратегии управления персоналом• Главные направления кадровой стратегии • Факторы, влияющие на кадровую стратегию • Кадровые и функциональные стратегии • Стратегии привлечения и отбора персонала • Стратегии развития персонала • Стратегии перемещения персонала • Стратегии занятости Общее понятие стратегии управления персоналомПод стратегией управления персоналом, которое сегодня может рассматриваться как управление компетентностью фирмы, понимается система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала. Главными направлениями такой стратегии могут быть: • формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом; • выбор путей привлечения, использования, сохранения или высвобождения кадров; • осуществление обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов; • определение способов оплаты труда, материального и морального стимулирования работников; • создание благоприятных условий труда и пр. В крупных западных фирмах стратегия управления персоналом и ее важнейшие направления обычно разрабатываются собственниками, высшим руководством, официально объявляются и подробно раскрываются в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях и пр. В основе формирования стратегии управления персоналом лежат: анализ его структуры, эффективности использования рабочего времени; прогнозы развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. Стратегия управления персоналом находится под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относится: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с отраслевым профсоюзом; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами являются: структура и цели организации; ее территориальное размещение; применяемые технологии; господствующая культура; сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе. Механизм реализации стратегии представляет собой систему программ, бюджетов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Персонал-стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации генеральной стратегии. Поэтому она вытекает из последней, развивает и детализирует ее. Как уже отмечалось, каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если он представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и стоит задача обеспечения независимого развития таких частей при их взаимной поддержке, речь идет о диверсифицированной стратегии. В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых разбросаны по стране, а то и по миру, функционируют в различных природно-климатических зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициямиит. п., персонал-стратегия является дифференцированной, учитывает специфику конкретных условий их работы. В небольших узкоспециализированных компаниях с однородным составом персонала такая стратегия должна быть концентрированной. Основные разновидности стратегии управления персоналом не могут не находиться в одной «связке» с основными функциональными стратегиями фирмы. Стратегия лидерства в низких издержках ориентирует компанию на получение ее за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса. Соответствующая ей функциональная персонал-стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости использовать кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации компанией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей функциональная стратегия управления персоналом должна, в отличие от предыдущего случая, ориентироваться на привлечение лиц узкой специализации и максимально высокой квалификации, в том числе научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия будет также одной из описанных выше. Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конкурентные преимущества организации. В настоящее время, как уже отмечалось, принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Функциональные кадровые стратегии фирм, ориентирующиеся на стратегию роста, должны предполагать прежде всего привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами таких стратегий являются: создание надлежащей системы оплаты труда и поощрения работников; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное развитие; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и пр. имеют здесь подчиненное значение. Особенности функциональных кадровых стратегий, ориентированных на умеренный рост, должны быть несколько иными по сравнению с предыдущим случаем — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем здесь несколько иная — относительно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
