|
|
ОглавлениеСтратегическое управление. Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается? Глава 3. Формирование стратегии Глава 5. Современная фирма и общий анализ ее положения Глава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий Глава 9. Конкуренция и конкурентная среда Глава 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность Глава 11. Стратегическая конкурентная позиция Глава 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны Глава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц Глава 15. Стратегии диверсификации Глава 16. Современные формы стратегической интеграции Глава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии Глава 18. Международные стратегии Глава 19. Производственные стратегии Глава 20. Финансовая стратегия Глава 21. Стратегии управления персоналом Глава 22. Стратегии управления маркетингом Глава 23. Стратегические преобразования Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии• Отрасль • Отраслевой кластер • Виды отраслей • Особенности отраслевых стратегий • Отраслевой анализ • Анализ факторов отраслевой конкурентоспособности М. Портера • Бенчмаркинг • Стратегии отраслевой конкурентной борьбы Понятие отраслиДать точное определение отрасли очень сложно. Ее можно представить как группу предприятий, производящих сходную продукцию; продукцию одного назначения; продукцию по одной технологии и пр. Источниками конкурентоспособности отраслей являются: 1) первоначальное обладание благоприятными факторами; 2) создание специализированных факторов высокого порядка; 3) содействие поддерживающих отраслей; 4) высокий спрос; 5) случай. Каждая отрасль уникальна, имеет присущие только ей структуру (состав предприятий), экономические показатели, соотношение конкурентных сил. От структуры зависит требуемый объем ресурсов (в раздробленной он меньше). Последние достижения НТР сделали границы между отраслями размытыми и подвижными. В условиях открытости экономики, взаимосвязанности всех ее звеньев даже компании разных отраслей могут представлять угрозу друг для друга, если обладают схожими стратегическими возможностями, а компании одной отрасли — находить основу для сотрудничества. Группа отраслей, которые взаимодействуют как по горизонтали, так и по вертикали, например на основе общности ресурсов, технологий, информации, разработки и реализации целевых инвестиционных программ, производства взаимодополняющей продукции и прочего, называется отраслевым кластером. Кластер имеет тенденцию расширяться, так как одна отрасль порождает и поддерживает другую (известно, что на мировом рынке успех одной отрасли ведет к успеху других). Формирование кластера является средством углубления специализации и одновременно интеграции производства, повышения национальной конкурентоспособности (менее эффективные отрасли обычно перемещаются за границу). Исходя из особенностей концентрации капитала и производства, можно говорить о монополизированных и раздробленных отраслях. Монополизированные отрасли, например автомобилестроение, характеризуются тем, что погоду в них делают несколько крупнейших фирм (олигополия). Инструментом их воздействия на остальных является так называемое лидерство в ценах, когда все фирмы молчаливо ориентируются на ведущую и строят свою ценовую политику с учетом ее действий. В немонополизированных (раздробленных) отраслях существует значительное число мелких фирм, производящих небольшими партиями разнообразные товары. Они ориентируются на второстепенные виды деятельности, требующие низких капитальных и текущих затрат, дешевой рабочей силы. Им трудно экономить на масштабах производства; успешно противостоять сильным поставщикам и потребителям, резко вырваться вперед. Рынок таких отраслей обычно находится под влиянием национальной специфики, ограничен географически, и местные производители его хорошо знают (что является для них конкурентным преимуществом). Здесь отсутствуют или имеют место низкие входные барьеры, но высокие транспортные издержки ограничивают проникновение конкурентов из дальних регионов. Конкуренция (в том числе и со стороны заменителей) в таких условиях варьируется от умеренно сильной до ожесточенной. Обычно она сосредоточивается на четко определенной нише. Ее успех достигается за счет использования простого типового оборудования, индивидуализации обслуживания потребителей и пр. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на зарождающиеся; развивающиеся; зрелые; переживающие спад. Зарождающиеся, действующие в быстро меняющихся условиях, энергично ищут и привлекают клиентов, имеющих неудовлетворенные потребности. Объем продаж у них, как правило, растет, но вследствие значительных затрат на завоевание «места под солнцем» (на совершенствование производственной системы, инфраструктуры, сбытовой сети; разработку товара, решение неотложных технологических проблем) они остаются малоприбыльными. Развивающиеся отрасли выпускают продукцию, которая начинает пользоваться все большим спросом у покупателей, поэтому продажи быстро увеличиваются, появляется прибыль, но одновременно и конкуренты. По мере дальнейшего развития скорость инноваций уменьшается, а рост под держивается за счет увеличения доли рынка. Особенностями зрелых отраслей являются: • насыщение спроса на продукцию, замедление и стабилизация темпов роста продаж и обострение конкуренции (прежде всего ценовой); • максимизация абсолютной величины прибыли при падении рентабельности; • трудности нахождения новых сфер применения товара, в том числе и его модернизированных вариантов; • замедление научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок; • наличие постоянных покупателей, предъявляющих повышенные требования к качеству. Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях являются низкие издержки, обусловленные экономией на масштабах, использованием дешевого сырья, относительно низкой заработной платой. Перспективной здесь может оказаться стратегия расширения рынка. Если она терпит неудачу и продажи начинают падать, целесообразно осуществить стратегию стабилизации прибыли за счет сокращения НИР или, наоборот, внедрения новшеств. При дальнейшем ухудшении ситуации можно попытаться использовать новые нетрадиционные решения (например, производство компакт-дисков оживило рынок радиотехники), проникнуть на новые сферы, повысить качество, улучшить маркетинг. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
