|
|
ОглавлениеСтратегическое управление. Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается? Глава 3. Формирование стратегии Глава 5. Современная фирма и общий анализ ее положения Глава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий Глава 9. Конкуренция и конкурентная среда Глава 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность Глава 11. Стратегическая конкурентная позиция Глава 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны Глава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц Глава 15. Стратегии диверсификации Глава 16. Современные формы стратегической интеграции Глава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии Глава 18. Международные стратегии Глава 19. Производственные стратегии Глава 20. Финансовая стратегия Глава 21. Стратегии управления персоналом Глава 22. Стратегии управления маркетингом Глава 23. Стратегические преобразования Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 23. Стратегические преобразования• Необходимость стратегических преобразований • Виды преобразований • Методы преобразований • Объекты преобразований • Этапы преобразований • Понятие организационной парадигмы • Сопротивление преобразованиям и способы его преодоления Предпосылки стратегических преобразованийСтратегическое управление имеет своим объектом не только поведение фирмы на рынке и формирование конкурентных преимуществ, но также ее преобразование. Оно осуществляется путем замены (дополнения) элементов, не способных в должной мере выполнять свои функции по реализации стратегии, новыми, отличающимися от прежних. Такое преобразование требует нового видения, новых идей о стратегии, структуре, кадровом составе, позволяющих приблизить ее возможности к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность работы. Любой успешно действующей фирме трудно менять стратегию, ибо успех порождает самоуспокоенность и рутину. Ее смена блокируется устоявшимися навыками и организационными структурами, требует больших затрат. Поэтому редкие фирмы добровольно вносят изменения в стратегию, а тем более обновляют ее. Выделяют следующие основные направления стратегических преобразований: 1. Организационные. Потребность в них обычно возникает в связи с несоответствием стратегии основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и пр.). 2. Кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала требованиям реализации стратегии и пр. 3. Преобразования финансовой сферы. Большей частью связаны с необходимостью рационализации перераспределения и расходования денежных средств, их изысканием для реализации соответствующих стратегий, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства. 4. Технологические. Обычно вызваны наступлением так называемого «технологического разрыва» при завершении жизненного цикла базовой технологии. По мере приближения к пределу возможностей технологии дальнейшее ее совершенствование (а также производимого продукта) становится все более обременительно (затраты начинают расти более быстрыми темпами, чем отдача от них). Поэтому нужно искать другую, принципиально новую технологию (продукцию), способную заменить предыдущую, ибо от этого зависит будущее предприятия. Такая замена связана со значительными издержками, многократно превосходящими расходы на текущее совершенствование, и может растянуться на длительное время. Поэтому компании, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть момент ее начала. Однако в условиях революционного развития техники и технологии подобный маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу. Игнорирование этого обстоятельства может привести фирму к серьезным трудностям. Необходимость не только технологического, но и комплексного преобразования компании возникает под воздействием требований внешней среды. Организация должна постоянно обновляться, даже тогда, когда дела идут благополучно и она находится на подъеме. Это позволяет соответствовать требованиям рынка, достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому преобразования вовсе не свидетельствуют о попадании в критическое состояние. Но они не должны осуществляться и ради самих себя. По мнению известного западного психолога К. Левина, в организации действуют факторы, побуждающие к изменениям (сокращение продаж, снижение качества, рост издержек) и тормозящие их (близорукость менеджеров, отсутствие стимулов, узурпация власти). Преобразования требуют усиления побуждающих факторов и ослабления тормозящих. При равновесии же их сохраняется устойчивое положение, ведущее к застою. Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые закладываются в стратегические программы, долгосрочные и среднесрочные планы и осуществляются по мере наступления обусловленного срока. Их причиной бывает, например, приближение технологического разрыва, о котором только что шла речь. Необходимость вторых порождается внезапными изменениями рыночной ситуации; революционными техническими открытиями, мгновенно обесценивающими производственный потенциал, и пр. Это зачастую придает процессу их осуществления элемент спонтанности, делает его плохо управляемым. По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные преобразования, связанные с ломкой всего и вся. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности, хаосом, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать. Эволюционность необходима, поскольку реакция фирмы на изменения определяется не столько внешними угрозами, сколько внутренними механизмами ее функционирования и развития. Поэтому резкие изменения допустимы лишь при крайнем ухудшении положения. Если фирма уверена в прочности своих позиций, она может не воспринимать изменений в среде до тех пор, пока не возникают опасные последствия. По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и «поверхностными», касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные изменения не будут системными, инерция структуры и внутренних процессов довольно скоро может их «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам. Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. Это во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами. По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные. Возможны два варианта логики преобразований. 1. Внедрение стратегии — реформирование структуры — воздействие на поведение персонала (характерно для России). 2. Подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение стратегии (характерна для стран Запада). Выделяют следующие методы осуществления стратегических преобразований. 1. Технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования). 2. Организационные (реорганизация, создание новой системы норм и нормативов). 3. Пропагандистско-воспитательные (демонстрация преимуществ, нового, убеждение, разъяснение). Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
