|
|
ОглавлениеСтратегическое управление. Глава 1. Как возникло стратегическое управление и чем оно занимается? Глава 3. Формирование стратегии Глава 5. Современная фирма и общий анализ ее положения Глава 6. Стратегический анализ потенциала фирмы и ее стратегий Глава 9. Конкуренция и конкурентная среда Глава 10. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность Глава 11. Стратегическая конкурентная позиция Глава 12. Рыночная сегментация и стратегические хозяйственные зоны Глава 13. Анализ и выработка стратегий с помощью портфельных матриц Глава 15. Стратегии диверсификации Глава 16. Современные формы стратегической интеграции Глава 17. Отраслевой анализ и отраслевые стратегии Глава 18. Международные стратегии Глава 19. Производственные стратегии Глава 20. Финансовая стратегия Глава 21. Стратегии управления персоналом Глава 22. Стратегии управления маркетингом Глава 23. Стратегические преобразования Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 3. Формирование стратегии• Стратегическое решение и его особенности • Виды стратегических решений • Требования к стратегическому решению • Подходы к разработке стратегии • Участники стратегического процесса • Сущность прогнозирования • Классификация прогнозов • Прогнозный сценарий • Понятие стратегической проблемы • Этапы разработки стратегии • Стратегический выбор • Реализация стратегии Стратегическое решениеПроцесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем. Решение как социальный акт (рекомендательный или обязательный) содержит постановку целей, определяет средства их достижения и служит основой организации практической деятельности людей по переводу компании (ее отдельного элемента) в новое состояние. Специфической разновидностью решений являются стратегические. Суть их принятия состоит в стратегическом выборе концепции развития компании в целом и основных ее направлений. На стратегический выбор влияют: риск, на который готова идти фирма; опыт реализации действующих стратегий, позиции владельцев, наличие времени. Рассмотрим особенности стратегических решений. По степени регламентированности они относятся к контурным (предоставляют широкую свободу исполнителям в тактическом отношении), а по степени обязательности следования главным установкам — к директивным. По функциональному назначению такие решения чаще всего бывают организационными или предписывающими способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. С точки зрения предопределенности это решения незапрограммированные. Они принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. С точки зрения важности стратегические решения кардинальны: касаются основных проблем и направлений деятельности фирмы, определяют основные пути развития ее в целом, отдельных подразделений или видов деятельности на длительную перспективу (не менее 5—10 лет). Они вытекают прежде всего из внешних, а не из внутренних условий, должны учитывать тенденции развития ситуации и интересы множества субъектов. Практическая необратимость стратегических решений обусловливает необходимость их тщательной и всесторонней подготовки, причем без всяких гарантий на успех. Стратегическим решениям присуща комплексность. Меньшая часть стратегических решений относится к радикальным, принимаемым в сжатые сроки в переломные моменты жизни компании практически «на пустом месте»; большая часть — нерадикальным, вытекающим одно из другого. Но принятие последних без опоры на первые делает их неэффективными. Такие решения должны обеспечивать возможность последовательной реализации миссии, генеральной цели фирмы на основе текущих планов, увязывающих их программ, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах планы и программы могут корректироваться (но это весьма дорогое удовольствие). Стратегические решения имеют вероятностный характер, хотя принимаются на основе научных методов и объективных критериев. Таким образом, чем больше срок, на который такие решения принимаются, тем более неоднозначным будет результат их реализации, а сами они — рискованными. Реализация стратегических решений требует привлечения значительных средств и может иметь очень серьезные последствия. Стратегические решения по своей природе уникальны, инновационны, имеют творческий характер, принимаются на самом высоком уровне, что обеспечивает им сбалансированность, внутреннюю и внешнюю непротиворечивость; их успех зависит от качества подготовки, а не от оперативности действий. Такие решения ориентируются прежде всего на финансовые показатели. Практика сформировала следующие требования к стратегическим решениям. 1. Логичность, понятность, приемлемость для большинства членов организации. 2. Экономичность (затраты на подготовку и осуществление решения должны быть меньше результата). 3. Своевременность (реализация решения должна успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или не позволить упустить выгоду). 4. Сохранение свободы тактического маневра. 5. Учет скрытых и явных, желательных и нежелательных последствий, которые могут возникнуть при реализации стратегии или отказе от нее для фирмы, ее партнеров; от существующего законодательства, этической стороны дела, допустимого уровня риска и пр. Подходы к разработке стратегииРазработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. От них требуется: • выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы; • адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении фирмы; • выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности; • создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала. Исходный момент формирования стратегии — постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем. (В СССР стратегические решения на уровне предприятия не принимались.) Затем на основе анализа и экстраполяции сложившейся ситуации определяется уровень, который фирма может достичь без принятия специальных мер. Разрыв между целями и экстраполированной ситуацией показывает поле проблем, разрешаемых с помощью мероприятий стратегического характера. В результате увязки целей и ресурсов формируются альтернативные варианты развития, оценка которых позволяет выбрать лучшую стратегию. Единых рецептов выработки стратегий не существует. В одном случае целесообразно стратегическое планирование (программирование); в другом — ситуационный подход. Один из крупнейших западных специалистов в области управления — Г. Минцберг сформулировал три возможные, по его мнению, модели действий. Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней процесс осуществляется полусознательно в голове бизнесмена на основе интуитивного понимания логики соответствующего вида деятельности и хорошего знания ситуации. Это часто и обеспечивает успех, позволяя сформировать личное видение проблемы, путей ее решения, продвижения к будущему. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
