|
|
ОглавлениеГлава 1. Что такое управление? Глава 2. Государственное и муниципальное управление, менеджмент, корпоративное управление Глава 3. Управленческое решение Глава 4. Цели и стратегии организации Глава 5. Планы и методы их составления Глава 6. Управление организацией Глава 7. Контроль в управлении Глава 8. Понятие социальной организации Глава 9. Организационная культура Глава 10. Структура организации Глава 11. Система управления организацией Глава 12. Типы организационных структур Глава 13. Человек — центральное звено процесса управления Глава 15. Руководитель и руководство Глава 16. Теоретические основы мотивации Глава 17. Управленческие конфликты Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙМодели управления в исторической ретроспективеДолгое время жизнь человечества (исключая периоды войн) текла неторопливо и размеренно. Люди жили как по заведенному — одними и теми же, повторявшимися изо дня в день событиями, не особенно задумываясь о будущем, и управленческое вмешательство оказывалось необходимым лишь тогда, когда их привычный ход нарушался. Господствовала так называемая контрольная модель управления, основывавшаяся на проверке исполнения текущих решений и принятии мер, направленных на преодоление возникших отклонений. Однако постепенно социальные процессы становились все более разнообразными, сложными и непредсказуемыми. Приходилось заглядывать в будущее и составлять на основе прогнозов среднесрочные и долгосрочные планы. При этом во главу угла ставилась экстраполяция прошлых тенденций, предположение предсказуемости грядущих событий и представление о том, что будущее всегда лучше прошлого. Исходя из контрольных цифр, определялись перспективные цели и формировались единые агрегированные функциональные планы и программы в различных областях деятельности (производство, маркетинг, снабжение, НИОКР), предусматривавшие систему шагов, которые необходимо предпринять в каждый конкретный момент будущего, называвшиеся в тот период стратегиями. Соответственно, появилась плановая модель управления их реализацией. В конце 1960-х гг. в экономике стала нарастать нестабильность, вызванная сменой технологических укладов, обострением международной конкуренции, следствием чего явилась неопределенность путей развития организации и ее окружения даже в сравнительно близкой перспективе. Прогнозы, созданные на основе экстраполяции, стали все больше расходиться с жизнью. Традиционное долгосрочное планирование, являвшееся в свое время прогрессивным инструментом управления, показало свою неэффективность. Возникла принципиально иная модель управления — стратегическая, пытавшаяся преодолеть ограничения традиционного долгосрочного планирования путем привнесения в него элементов стратегического маркетинга. При этом термин «стратегический» стал использоваться, чтобы обозначить различия между управлением на низовом уровне, осуществлявшимся традиционными способами, и управлением на уровне организации, нацеленным на рынок. Первым вариантом этой модели стало стратегическое планирование (программирование), основывавшееся на концепции предвидения изменений (управления стратегическими возможностями, управления выбором стратегических позиций). Оно сводилась к разработке и реализации стратегий и создаваемых на их основе планов и программ, с помощью которых осуществлялась их формализация и детальная проработка. Предметом стратегического планирования были проблемы, связанные с реализацией миссии, развитием ключевых элементов организации, неконтролируемых внешних факторов, которые в его рамках рассматривались как решающие. Другое отличие заключается в трактовке будущего, которое совсем не обязательно (как это считалось прежде) должно быть лучше прошлого. Разработанные стратегии и планы служили основой достижения конкурентных преимуществ путем: — преобразования организации, системы управления ею; изыскания и перераспределения на решающие направления материальных, людских и информационных ресурсов; — подготовки к угрозам со стороны потенциальных и реальных соперников, внешней среды в целом путем создания условий для быстрого реагирования на изменение ситуации (перераспределения ресурсов; их концентрации на приоритетных направлениях); — адаптации деятельности к изменяющимся условиям, поиска способов извлечения выгоды из новых возможностей и т. п. В конце 1970-х гг. появилась концепция управления решением стратегических задач. Последние (например, выбор методов защиты от соперников; определение перспективных направлений деятельности и пр.) стали своего рода инструментом реакции организации на непредвиденные события, которые могли существенно повлиять на достижение ею своих целей. Концепция ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости и сохранение стратегических позиций в основных сферах деятельности, что до этого было элементом традиционного планирования. Стратегические задачи приходится ставить и решать, чтобы своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной для организации ситуации, характеризующейся прежде всего стратегической неопределенностью последствий будущих тенденций или событий, снизить которую обычными методами невозможно. Уровень неопределенности обусловливается степенью простоты или сложности среды (определяется числом и новизной факторов, возможностью или невозможностью получить о них достоверную, а подчас и любую информацию, характером их влияния на организацию), ее стабильности или нестабильности (обусловлено скоростью изменений). Низкую степень неопределенности формируют немногочисленные, стабильные, схожие факторы; умеренную — множество несхожих, но стабильных; умеренно высокую — небольшое, а высокую — значительное число несхожих, постоянно меняющихся факторов. Важно учитывать степень возможного влияния неопределенности на будущее организации, вероятность наступления тех или иных событий, время, необходимое для разработки и внедрения соответствующих стратегий. Поэтому необходим сценарный анализ развития ситуации в условиях неопределенности, который позволяет выявить формирующие ее факторы, одни из которых могут порождать другие, следует разделить их на те, с которыми можно и нужно бороться, и те, которые остается просто наблюдать, и с учетом их мониторинга разрабатывать варианты стратегии будущего развития фирмы. По мере усложнения конкурентной среды и усиления ее неопределенности растет потребность в формировании широкого спектра разнообразных управленческих идей и действий (в природе такое разнообразие возникает в результате генетических мутаций), предполагающих два стратегических подхода: — приспособление к среде, для чего нужна стратегическая гибкость (предполагает предоставление самостоятельности подразделениям, развитие внутреннего предпринимательства, оперативность реакции на новые возможности, многообразие видов деятельности, способность ее диверсификации, быстрого переноса в сферу с меньшей неопределенностью, созданием запасов, применением технических усовершенствований, новых технологий и пр.); — изменение среды путем агрессивной рекламы, лоббирования интересов в органах власти, заключения долгосрочных контрактов, вступления в альянсы и т. п. Формой пассивной реакции организации на возрастающую неопределенность внешней среды является стратегический оппортунизм, исходящий из того, что среда является настолько динамичной и неопределенной, что ставить какие-либо перспективные цели бессмысленно, а поэтому нужно жить сегодняшним днем. Внимание! Авторские права на книгу "Основы управления. Учебник для бакалавров" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
