|
|
ОглавлениеГлава 1. Что такое управление? Глава 2. Государственное и муниципальное управление, менеджмент, корпоративное управление Глава 3. Управленческое решение Глава 4. Цели и стратегии организации Глава 5. Планы и методы их составления Глава 6. Управление организацией Глава 7. Контроль в управлении Глава 8. Понятие социальной организации Глава 9. Организационная культура Глава 10. Структура организации Глава 11. Система управления организацией Глава 12. Типы организационных структур Глава 13. Человек — центральное звено процесса управления Глава 15. Руководитель и руководство Глава 16. Теоретические основы мотивации Глава 17. Управленческие конфликты Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 5. ПЛАНЫ И МЕТОДЫ ИХ СОСТАВЛЕНИЯПонятие и основные разновидности планаПлан представляет собой совокупность взаимосвязанных управленческих решений, определяющих конкретные шаги организации на пути достижения поставленных целей. Эти шаги согласованы по срокам и, как правило, обеспечены необходимыми ресурсами. В планах отражаются: — прогнозы развития субъекта; — промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед ним; — механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; — действия в случае чрезвычайных обстоятельств. Рассмотрим классификацию планов. Во-первых, по форме можно выделить следующие планы. 1. Бюджеты. Бюджет представляет собой таблицу, в которой отражено либо поступление (с указанием источников), либо распределение (с указанием направлений расходования) ресурсов субъекта за определенный период времени. Бюджеты могут быть натуральными, стоимостными (отражают как чисто денежные потоки, так и потоки ресурсов, которые вследствие несводимости можно выразить только в денежной форме), трудовыми, временными. Основной (общий) бюджет организации отражает движение материальных и денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков. Составляются также оперативные бюджеты продаж; производства; материальных запасов; готовой продукции; трудоемкости производственной программы; накладных, коммерческих, административных и иных расходов; распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги); поступления наличности и пр. 2. Балансы. Представляют собой объединение двух бюджетных таблиц — поступления и распределения ресурсов, например плановый бухгалтерский баланс организации. 3. Планы-цели в виде набора согласованных между собой качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов обычно в достаточно отдаленном будущем (10—15 лет). Вследствие неопределенности последнего, как правило, не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. 4. Задания. Совокупность показателей, характеризующих результаты деятельности, которые требуется получить к соответствующему сроку (например, по выпуску продукции). 5. Обычные графики, отражающие действия, которые необходимо предпринять в определенный момент времени (расписание занятий, движения транспорта). 6. Древовидные модели, отражающие возможные варианты действий, которые необходимо предпринять при наступлении определенной ситуации, или детализирующие те или иные решения (например, стратегии) на пути достижения цели. Такие модели имеют при одном исходном состоянии (входе) неопределенное число завершающих состояний (выходов). Примерами являются дерево целей, дерево решений. 7. Сетевые графики. Отражают оптимальный с точки зрения сроков и затрат вариант достижения цели при наличии нескольких вариантов действий. Применяются в планировании транспортных потоков, загрузки оборудования и пр. 8. Программы (целевые, комплексные), представляющие собой набор заданий по развитию той или иной стороны объекта или его в целом в течение соответствующего периода, обеспеченных необходимыми ресурсами и пр. 9. Альтернативные сценарии развития (пессимистичный, реальный и оптимистичный). Во-вторых, по типам можно выделить: — планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются окна, позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции; — планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования субъекта. Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов и пр. В-третьих, по срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до трех-пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных. Речь идет о планах производства, инвестиций, маркетинга, разработки и освоения новых видов продукции; снижения издержек; инноваций; технического перевооружения; реконструкции; приобретений; материально-технического снабжения; совершенствования системы управления, информационного и кадрового обеспечения; социального развития и пр. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей. Задачи, обозначенные там преимущественно в качественных положениях, конкретизируются в среднесрочных планах по срокам, ресурсам и исполнителям уже в количественных показателях (в том числе финансовых) и подкрепляются системой балансов. Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные. В то же время в целом граница между ними достаточно условна. В-четвертых, с точки зрения решаемых задач можно говорить о традиционных и стратегических планах. Традиционные планы исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциала и имеющихся ресурсов для получения в установленный срок определенных результатов. Их содержанием являются шаги, которые для этого необходимо предпринять в соответствующие моменты будущего. Усиление неопределенности хозяйственной жизни, вызванное стремительными изменениями во внешней среде организации под воздействием НТР, процессов глобализации т. п., привело к созданию стратегических планов, которые отражают сегодняшние шаги организации, направленные на формирование ее будущего потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Считается, что стандартный стратегический план включает такие элементы, как предположение о будущих тенденциях развития и характере конкуренции, об изменениях внешней среды, описание сильных и слабых сторон самой организации, ее миссию и важнейшие цели, общую стратегию, план действий по созданию конкурентных преимуществ, функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов, их источники и способы привлечения и пр. Стратегические планы имеют привязку не к срокам, а к направлению деятельности, и исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть из противоположного традиционным планам постулата. В то же время для претворения на практике подобных планов еще отсутствует достаточный опыт, они оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому рассматриваются скорее как способ выражения философии и идеологии организации, а не как основа для реальных действий. Текущие (тактические) планы существуют как краткосрочные и оперативные, предусматривающие действия организации и ее подразделений в рамках года, необходимые для достижения стратегических целей. На производственных предприятиях годовой план, увязывающий с помощью бюджетов и смет основные направления деятельности, разрабатывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о величине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рынка, цен, конкуренции и пр. Прогноз сбыта определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе. В его составлении участвуют руководители основных подразделений. При наличии спроса и достаточных производственных мощностях объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения или оптимизации объемов производства. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация производства. Внимание! Авторские права на книгу "Основы управления. Учебник для бакалавров" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
