|
|
Оглавление1.2. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации персонала Глава 2. Теоретические аспекты трудовой мотивации. 2.1. Эволюция концепций мотивации 2.2. Содержательные теории мотивации 2.3. Краткий обзор деятельности отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации 2.4. Применение полученных знаний в практике управления персоналом компании Психологическая диагностика (проверьте наличие своей мотивации к успеху) 3.2. Психологические особенности человека: понятие личности и темперамента 3.3. Основные классификации психологических типов личности и их роль в процессе коллективного труда 3.4. Рекомендации по формированию трудовых коллективов на основании типов характера Психологическая диагностика (определите свой психологический тип личности) 4.2. Исследование аспектов организационного поведения в практике управления Психологическая диагностика (определите свои волевые качества) 5.2. Основные принципы стимулирования 5.3. Заработная плата и ее основные характеристики 5.4. Совершенствование форм оплаты труда в современных условиях 5.5. Государственное регулирование оплаты труда 5.6. Социальная политика организации 6.2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на трудовую мотивацию 6.3. Методы управления трудовой мотивацией 6.4. Организационные структуры, ответственные за эффективную трудовую мотивацию 6.5. Мотивационные ресурсы управления персоналом 6.6. Формы и методы оценки эффективности управления трудовой мотивацией Психологическая диагностика (определите свои возможности к работе в команде) Примерный перечень экзаменационных билетов по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности» Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу1.2. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации персоналаНесмотря на то что отечественные менеджеры в своей деятельности ориентируются на одни и те же теории мотивации труда, созданные в основном зарубежными учеными, подходы к оной в России и за рубежом значительно отличаются друг от друга. Наибольшие успехи в данной области были достигнуты в Японии и США. Рассмотрим мотивационные подходы этих стран и проведем их сравнительный анализ. Японская концепция мотивации С середины 1960-х гг. в экономику вошло понятие «японское чудо», которым обозначались стремительные перемены, происшедшие в японской экономике за сравнительно небольшой период времени. Суть японского менеджмента, благодаря которому страна достигла значительных успехов в экономических преобразованиях, сводится к использованию трех основных принципов: 1) пожизненный наем персонала; 2) система старшинства при определении заработной платы; 3) служебное повышение и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что данная система обеспечивает японские компании более высокой степенью трудоотдачи, уменьшает число разного рода стачек, протестов, простоев, позволяет более легко внедрять новые технологии, создает условия для изготовления высококачественных товаров в больших объемах и за короткие сроки, усиливает систему контроля качества продукции. Особый интерес в мире к японскому менеджменту вызван тем эффектом, который создается благодаря системе пожизненного найма — обеспечивает высокую мотивацию к труду как у работников, так и у работодателей, взаимоотношения коллег друг с другом в процессе работы становятся более результативными, что существенно влияет на рост производственных показателей. Следует отметить, что японская система управления персоналом устроена так, что при возникновении разногласий в коллективе они никоим образом не отражаются на производительности труда (т.е. не снижают ее) из-за существующих жестких требований по отношению к работникам. Однако в случае разрешения конфликтной ситуации между работниками производственного коллектива их отношение к труду и удовлетворенность им могут значительно возрасти и тем самым положительно повлиять на производительность труда. Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к национальным условиям и менталитету данная система менеджмента работала практически безукоризненно как в период быстрого подъема экономики, так и во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов. В США и странах Западной Европы главными преимуществами японских компаний признаются методы управления персоналом, а также реализованное на практике понимание важности человеческих ресурсов для успешной деятельности фирм. Помимо трех основных принципов японского менеджмента существуют и другие довольнотаки интересные и значимые механизмы. В Японии преобладает психология группы, так называемый коллективизм, согласно которой то, что является желательным для одного, является желательным и для многих. Таким образом, система выражает потребность большинства и тем самым объединяет индивидов в группы. Ввиду коллективистской направленности культуры в Японии принято быть членом какого-либо сообщества, быть причастным к некой организации, потому каждый житель страны стремится поддерживать установившиеся групповые отношения. Все действия, происходящие на предприятиях, обусловлены психологией группы, которая формировалась веками. Замкнутый исключительно на своей культуре образ жизни, закрытость, отсутствие отношений с другими странами вплоть до второй половины XIX в. способствовали развитию и закреплению своеобразной национальной психологии и культуры, за пределы которой современной Японии сложно выйти даже в условиях глобального международного экономического сотрудничества. Такая позиция мешает формированию независимой личности, самостоятельному мышлению и поведению и противоположна индивидуалистическим взглядам, преобладающим на Западе. В японской культуре более ценятся достижения группы, а не индивидуальные заслуги или индивидуальность человека как таковая. Самореализация личности происходит в рамках принадлежности к определенному сообществу, выражаясь в принципе: «Успехи моей группы — мои успехи». Также группа имеет силу, что обеспечивает чувство защищенности и уверенности. Работа на японских предприятиях осуществляется в рабочих группах по 4—6 человек и более. Наиболее оптимальной считается коллектив в 10—20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами поощряется. Японцы полагают, что в условиях группового соревнования вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное — солидарность с ее стороны. В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих целей компании, становятся для членов группы личными. Молодые работники, попадая в фирму с жесткой системой направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы. Итак, у японских рабочих очень сильно развита потребность в причастности к группе, и потому методы, поддерживающие ее удовлетворение, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины, которая в свою очередь, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Данное понятие, введенное в научный оборот немецким теоретиком военного искусства К. Клаузевицем в первой четверти XIX в., сегодня означает преданность идеалам организации и ей самой и представляет собой сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие. Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по «вертикали» между рабочими и менеджерами. Прежде всего это достигается внешним антуражем — японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, носят ту же униформу, что и работники компании. В итоге у большинства сотрудников японских компаний, приобщенных к ее идеалам, возникает ощущение, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. В некоторой степени это иллюзия, которую нетрудно создать. Для этого существуют определенные способы воздействия (методы управления), в зону влияния которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Во-первых, это своеобразная система адаптации. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной компанией программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания новоиспеченных работников. Многие рабочие и служащие после устройства на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь — это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа. Внимание! Авторские права на книгу "Основы трудовой мотивации. Учебное пособие" (Шапиро С.А.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
