|
|
ОглавлениеГлава 1. Понятие девелопмента недвижимости и его содержание Глава 2. Девелопер и его функции в процессе девелопмента Глава 3. Девелоперская идея: от анализа рынка к проекту Глава 4. Проекты девелопмента, их этапы и участники Глава 5. Оценки и расчеты в процессе девелопмента Глава 6. Методические и организационные основы управления девелопментом как проектом Глава 7. Управление предпроектными исследованиями и разработками Глава 8. Управление разработкой и согласованием градостроительной и проектной документации Глава 9. Управление строительством Глава 10. Управление маркетингом проекта Глава 11. Управление финансированием проектов девелопмента Глава 12. Управление стоимостью проекта Глава 13. Управление рисками проекта Глава 14. Организационные и стратегические аспекты управления девелоперскими компаниями Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуУправление — упорядочивающее воздействие на процесс, Глава 6. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Управление проектами |
Управление операционной деятельностью |
|
Ориентировано на достижение определенной цели |
Ориентировано на ход событий |
|
Ориентировано на результат |
Ориентировано на организацию |
|
Ограничено во времени и финансах |
Не имеет определенного срока окончания |
|
Планирование используемых ресурсов (время, деньги, персонал) |
Планирование распределения позиций |
|
В значительной степени ориентировано на качество |
Рабочий процесс |
|
Приемка по окончании |
Общая рабочая норма |
|
Сменяющийся персонал |
Постоянный персонал |
|
Разнообразие |
Монотонность |
|
Относительная ненадежность |
Относительная надежность |
Как видно из приведенных в таблице 6.1 характеристик, управление проектами имеет более жесткую систему ограничений, отличается сложным набором параметров, сопряжено с повышенным уровнем рисков, что предъявляет относительно высокие требования к качеству управления.
Управление проектами может быть разделено на несколько функций и подсистем. Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту. Основными функциями управления проектами являются:
1. Планирование.
2. Управление стоимостью.
3. Контроль и регулирование.
4. Завершение проекта.
Для успешного управления проектами важно выделить ключевые управляемые параметры (характеристики) проекта, которые поддаются управленческому воздействию и на достижение определенных (требуемых) значений которых должна быть направлена управленческая деятельность.
Управление проектами и операционной деятельностью
В качестве управляемых параметров проекта выделяются:
• объемы и виды работ по проекту;
• стоимость проекта, издержки и расходы;
• сроки, продолжительность выполнения работ, этапов, фаз проекта;
• взаимосвязи между работами;
• ресурсы, необходимые для реализации проекта;
• характеристики проектных решений, используемых ресурсов, техники и технологий.
Воздействуя на указанные параметры, комбинируя их определенным образом, можно получить различные результаты — разные характеристики создаваемого в результате проекта объекта, поэтому важно точно определить требования к основным параметрам проекта. Базируясь на идеях, изложенных в руководстве по управлению проектами, подготовленным PMI (PMBoK — Project Management Body of Knowledge), можно сказать, что есть три основные характеристики, которые должны быть в центре внимания в процессе управления проектами («магический треугольник проекта»):
• содержание проекта (соответствие проекта запланированным характеристикам, качество проекта в широком смысле);
• сроки реализации проекта;
• стоимость проекта (затраты по его реализации) (pис. 6.1).
Рис. 6.1. Три «С» проекта: содержание, сроки, стоимость
Достижение высокого результата по всем трем позициям, успешное управление проектами должно осуществляться с соблюдением ряда принципов, среди которых следует выделить следующие:
— целостность (подход к проекту как к единому целому, рассмотрение отдельных процессов как взаимосвязанных элементов проекта);
— системность (подход к управлению как к системе согласованных по содержанию, масштабам и срокам решений и действий);
— научная обоснованность (реализация управленческой деятельности на основе экономических исследований, анализа и оценок, сравнения альтернативных вариантов управленческих решений);
— целевая направленность (подчинение реализации отдельных процессов конечной цели проекта);
— сочетание централизации и децентрализации (разделение всего процесса реализации проекта на отдельные предметные области и выделение их в отдельные сферы управления с сохранением функций координации и контроля за управляющим проекта).
Приведенное выше определение может быть конкретизировано следующими, уточняющими его определениями, раскрывающими содержание управленческой деятельности в процессе реализации проекта.
Управление проектами может быть представлено тремя составляющими: управленческие решения, процессы управления, предметные области управления (pис. 6.2.)
Рис. 6.2. Основные аспекты управления проектами
Управление включает в себя управленческие решения, предполагающие выбор наилучшего варианта решения из возможных альтернатив. В нашем случае это означает выбор наилучшего варианта развития объекта, наилучшего варианта финансирования, наилучшей организационной структуры, наилучшей организации управления и пр.).
Управление — комплекс процессов, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей.
Под процессом управления понимается совокупность действий, приносящих определенный результат. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления (pис. 6.3):
• процессы инициирования — принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы выполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы корректировки — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному и фиксируемому результату.
Рис. 6.3. Основные процессы управления проектом
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и осуществляются с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.
Процессы управления проектами и фазы жизненного цикла проекта
Процессы управления проекта относятся не только к проекту в целом, но и к отдельным фазам проекта. Например, фаза проектирования, которая выделяется в проектах развития недвижимости, также как и другие фазы, может быть разделена на процессы инициирования, планирования, выполнения, анализа, корректировки и завершения.
Внимание! Авторские права на книгу "Управление девелопментом недвижимости. Учебник" (Максимов С.Н.) охраняются законодательством!
