|
|
Оглавление1. Понятие банковского менеджмента, его цели и задачи и роль в банковском деле 2. Организационные структуры управления банком 4. Планирование и бюджетирование в системе банковского менеджмента 8. Управление ликвидностью коммерческого банка 9. Управление банковскими рисками 11. Корпоративное управление в коммерческом банке 12. Управление расходами банка 13. Управление прибыльностью коммерческого банка 14. Информационные технологии в банке 15. Управление банковской безопасностью 16. Управление портфелем проектов в коммерческом банке 17. Система рейтинговой оценки кредитных организаций Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу16. Управление портфелем проектов в коммерческом банке16.1. Область применения, термины и задачи управления портфелем проектовУправление проектами является неотъемлемой частью системы управления коммерческим банком. Чем крупней и значимей проект, тем более профессиональные подходы, технологии и инструменты для него требуются. Управление портфелем проектов необходимо осуществлять для обеспечения эффективного достижения целей банка и повышения качества принимаемых решений при формировании, мониторинге и контроле реализации проектов. Проект – это неповторяемая инициатива с четко установленной датой начала и окончания, с набором определенных задач, а также бюджетом, разработанным для достижения конкретной, четко обозначенной цели, направленной на получение уникального результата, и утвержденная проектным комитетом банка. Для каждого из компонентов портфеля должна быть сформирована организационная структура управления согласно стандартам ГОСТ Р 54869 для проектов и ГОСТ Р 54871 для программ. На рис. 16.1 приведен рисунок, иллюстрирующий высокоуровневые понятия управления портфелем проектов и их взаимосвязь. Проектная инициатива – предложение, направленное на совершенствование процесса, продукта, информационной системы, процедуры и других аспектов осуществления банковской деятельности. Наряду с параметрами, установленными в определении, проектная инициатива должна также удовлетворять следующим критериям: • взаимодействие и сотрудничество трех или более различных подразделений и трудозатраты не менее 200 внутренних человеко-дней (общее количество бизнес- / ИТ-человекодней) для завершения; • или взаимодействие и сотрудничество трех или более различных подразделений и бюджет проекта составляет не менее 3 000 000 рублей; • или взаимодействие и сотрудничество трех или более различных подразделений и длительность не менее девяти месяцев. Рис. 16.1 Высокоуровневые понятия управления портфелем проектов и их взаимосвязь Данные критерии могут быть изменены и дополнены на основании решения проектного комитета организации. Проектная инициатива, соответствующая определению и критериям, указанным выше, официально признается проектом. Признание проектной инициативы задачей влечет за собой применение внутреннего нормативного документа банка, определяющего порядок реализации задач. Программа — это группа взаимосвязанных проектов из портфеля проектов Банка, объединенных для целей единого управления. Программа не входит отдельно в портфель проектов банка и не имеет приоритета. Каждый проект в рамках программы реализуется отдельно в соответствии с данной политикой управления проектами. Портфель проектов — совокупность всех проектов банка, объединенных вместе с целью эффективного управления данными проектами для достижения стратегических целей банка. С целью обеспечения эффективного контроля за реализацией стратегических целей банка в рамках портфеля проектов выделяются стратегические проекты. Стратегический проект – проект, реализация которого: — помогает достичь одной или более стратегических целей банка; — обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества банка; — приносит выгоды более чем двум направлениям, возглавляемым спонсорами банка; — является движущей силой для других проектов; — является необходимым для дальнейшего роста и развития банка. Присвоение проекту категории «стратегический» подлежит утверждению проектным комитетом. С точки зрения ожидаемых выгод от реализации проектов все проекты подразделяются на 5 категорий: 1. Проекты, направленные на увеличение дохода — ожидаемые выгоды от реализации проекта связаны с увеличением дохода банка. 2. Проекты, направленные на сокращение операционных расходов – ожидаемые выгоды от реализации проекта связаны как с фактическим сокращением расходов, так и с обеспечением сокращения расходов / избеганием дополнительных затрат в будущем. 3. Инфраструктурные проекты/поддержка менеджмента — ожидаемые выгоды от реализации проекта связаны с улучшением функций поддержки бизнеса без прямого увеличения доходов/сокращения расходов. Бизнес-выгоды только в неколичественной форме. 4. Проекты, связанные со снижением кредитного /рыночного риска – ожидаемые выгоды от реализации проекта заключаются в снижении размера кредитного/рыночного риска за счет более качественного управления рисками. 5. Регуляторные проекты – проекты, направленные на выполнение обязательных юридических/регуляторных требований. Выгоды от реализации данных проектов могут быть выражены в экономической стоимости последствий несоблюдения требований законодательства (штрафы). К общим стандартам для всех проектов банка относятся следующие положения: — у каждого проекта должен быть только один спонсор; — у каждого проекта должен быть только один менеджер проекта; — у каждого проекта должен быть только один управляющий комитет (УК проекта); — каждый проект должен быть утвержден проектным комитетом банка; — у каждого проекта должен быть устав проекта, согласованный со спонсором; — у каждого проекта должны быть определены доходы/выгоды/результаты (которые могут включать обязательные требования юридического характера и другие неисчисляемые критерии), за достижение которых отвечает спонсор; — у каждого проекта должен быть детализированный бюджет проекта, включающий расходы проекта, планирование по годам, стоимость внутренних ресурсов банка, участвующих в проекте; — по каждому проекту менеджером проекта предоставляются регулярные и точные отчеты в отдел управления портфелем проектов (ОУПП), спонсору и УК проекта; — каждый проект должен следовать методологии или политике управления проектами банка; — параметры каждого проекта оцениваются на стадии «Предварительное исследование» (Pre-study); — у каждого проекта должны быть постоянные встречи команды проекта; — у каждого проекта должны быть постоянные заседания УК (не реже одного раза в 1–1,5 месяца, а также по достижении основных результатов проекта, каждой вехи проекта и по мере необходимости). Для того, чтобы проект достиг своих целей в запланированный срок и его планируемый бюджет не был превышен, необходимо выполнение следующих условий, имеющих принципиальное значение: • соответствие целей проекта стратегическим целям банка; • поддержка со стороны правления / начальников структурных подразделений банка; • сильная проектная команда и неизменность ее состава. Члены проектной команды должны обладать квалификацией и знаниями, достаточными для успешной реализации целей проекта; • ясность целей проекта; • четкий план проекта; • наличие необходимых внутренних ресурсов (ИТ, бизнес, поддержка) и материальных ресурсов; • четкость требований и рамок проекта; • сбалансированность результатов, сроков и ресурсов проекта. Прочие существенные условия, необходимые для успеха проекта: • быстрое принятие решений. Правление / начальники структурных подразделений банка должны по возможности оперативно решать все вопросы, имеющие отношение к проекту; • эффективное взаимодействие с заказчиком проекта; • активное участие заказчика в проекте; • соблюдение требуемой эффективности проекта на основе качественного и количественного анализа результатов проекта; • наличие в распоряжении менеджера проекта необходимых ресурсов и технологий; • отслеживание и управление изменениями в проекте; • полное вовлечение участников проектной команды. Важно, чтобы ключевые участники проектной команды были вовлечены в проект с занятостью, приближающейся к 100% рабочего времени, в отдельных случаях допускается неполная занятость участников (членов проектной команды) на проекте, но не менее 20% рабочего времени. Сотрудники, вовлекаемые в проект с загрузкой менее 10% рабочего времени, являются экспертами; • ответственность всех вовлеченных сторон за результаты своей деятельности в проекте; • соблюдение процедур контроля выполнения проекта; • обеспечение участников проекта необходимыми данными; • управление рисками в проекте; • соответствие компетенции и ролей членов проектных команд, необходимым требованиям для реализации проекта; • управление стейкхолдерами (stakeholders) проекта; • наличие коммуникаций внутри команды проекта на должном уровне. Негативно повлиять на сроки и стоимость проекта могут перечисленные ниже факторы: • организационные изменения в банке; • изменение применяемого законодательства, в том числе изменение учетной политики и планов счетов для бухгалтерского учета и проч.; • возникновение новых и изменение старых направлений бизнеса, что может привести к существенному изменению функциональных рамок проекта; • изменение стоимости ресурсов; • изменение состава проектной команды, приводящее к необходимости обучать новых ее сотрудников; • отсутствие мотивации на проекте; • некачественное планирование проекта; • неясность целей проекта; • нереальные ожидания бизнес-заказчика; • отсутствие в команде участников, опыт и квалификация которых необходима для успешной реализации; • отсутствие единого понимания целей и задач проекта как внутри, так и вне его команды; • недостаточные коммуникации внутри команды проекта, отсутствие регулярных встреч команды проекта; • несовпадение целей проекта с нуждами бизнеса; • неспособность менеджера проекта отслеживать ход проекта; • отсутствие управления изменениями в проекте; • перегрузка членов команды другими задачами; • отсутствие заинтересованности членов команды и заказчика в реализации проекта в срок, в рамках одобренного бюджета, в определенных рамках содержания и в соответствующем качестве. 16.2. Организационная структура управления проектами и функции участников проектаОрганизационная структура управления проектами в банке проиллюстрирована на рис. 16.2. Проектный комитет (ПК) – постоянно действующий коллегиальный рабочий орган банка, образованный в соответствии с решением правления банка с целью совершенствования процесса принятия решений в рамках управления проектами банка. Комитет осуществляет общее руководство проектной деятельностью, портфелем проектов и процессом реализации проектов в банке. Проектный комитет выполняет следующие функции: — утверждает проект (устав проекта), включая основные параметры проекта; — принимает решение о начале, приостановлении, завершении проекта; — принимает решение о досрочном закрытии проекта; — принимает решение о переклассификации проекта в задачу и наоборот при необходимости; — утверждает спонсора и менеджера проекта; — утверждает организационную структуру управления проектом (включая управляющий комитет и команду проекта); Рис. 16.2 Организационная структура управления проектами — утверждает содержание/рамки (scope), результаты, бюджет, выгоды сроки, трудозатраты, риски проекта; — утверждает изменение бюджета, сроков и содержания/рамок (scope) проекта; — утверждает портфель проектов и план реализации портфеля проектов на календарный год, а также изменения в портфеле проектов; — расставляет приоритеты в портфеле проектов; — принимает решения в случае конфликтов между различными проектами, если решение не может быть принято на более низком управленческом уровне в рамках организационной структуры управления проектами; — определяет стратегию развития управления проектами в банке; — утверждает методологию управления проектами и изменения в ней; — для принятия обоснованного решения по проекту проектный Комитет может затребовать дополнительную информацию, которая обсуждалась на встречах управляющего комитета. Все решения, направленные на реализацию проектной деятельности в банке, принятые на заседаниях других комитетов или правления банка, должны быть рассмотрены на заседаниях ПК для принятия соответствующих решений в рамках полномочий ПК, установленных настоящей политикой, Положением о проектном комитете и иными внутренними документами банка. Организация работы проектного комитета определена Положением о проектном комитете. Управляющий комитет проекта (УК) – управляющий орган, создаваемый в каждом проекте для координации деятельности по реализации проекта. Управляющий комитет состоит из отдельных членов Проектного комитета, спонсора и руководителей структурных подразделений банка, участвующих в реализации данного проекта (по одному руководителю от каждого направления бизнеса, отвечающего за принятие решения, не ниже уровня начальника самостоятельного структурного подразделения). В компетенцию управляющего комитета проекта входит управление одной программой или одним проектом. Заседания управляющего комитета по каждому проекту должны проводиться регулярно (не реже одного раза в 1–1,5 месяца, а также по достижении основных результатов проекта, каждой вехи проекта и по мере необходимости). Члены управляющего комитета должны присутствовать на всех встречах УК. Делегирование участия в УК другим сотрудникам запрещено. Основная цель работы управляющего комитета — обеспечение своевременного принятия ключевых решений по проекту/программе и утверждение достижения результатов/целей проекта/программы. Функции управляющего комитета: • решение вопросов по проекту, выходящих за рамки компетенции менеджера проекта/программы; • утверждение организационных и функциональных рамок проекта и их изменений; • принятие решений по утверждению сроков проекта, и их изменений; |
||||||||||||||||||||||
