|
|
ОглавлениеЛекция 2. Трансформация торговой организации в условиях развития производительных сил Лекция 3. Интеграция торговли в россии. Этапы развития и современное состояние Лекция 4. Институциональные формы интеграции торговой инфраструктуры Лекция 5. Инкорпорирование как инструмент формирования синергетического эффекта интеграции торговли Лекция 7. Управление интегрированной торговой системой Лекция 8. Экономические показатели развития интегрированной торговой организации Лекция 9. Бюджетирование как инструмент согласования интересов в интегрированной торговой системе Лекция 12. Жизненный цикл интегрированной торговой системы и ее контроль владельцем Лекция 14. Регулирование процессов интеграции в торговле Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуЛекция 5. Инкорпорирование как инструмент формирования синергетического эффекта интеграции торговлиИнкорпорирование представляет собой инструмент внутренней интеграции структурных подразделений и объектов ИТС в целях получения синергетического эффекта и экономии затрат. Осуществляется на основе унификации и стандартизации бизнес процессов компании, централизации управления, ресурсной базы. Вследствие инкорпорирования ИТС получает положительный или отрицательный синергетический эффект. Для понимания механизма инкорпорирования необходимо обратиться к категории «Экспансия подобия». Анализ современных процессов трансформаций ИТС свидетельствует: а) об императивности создания и реализации конкурентных преимуществ, обеспечивающих поддержание высоких темпов роста бизнеса; б) о преобладающей мотивации инвесторов на достижение финансовых результатов в ближайшей перспективе (тем более в условиях, когда основатели торговых компаний постепенно отходят от забот регулирования операционной деятельности, сосредотачиваются на привлечении внешних инвестиций). Вышесказанное обусловливает распространенную тенденцию распространения (экспансии) торговых структур на новые территориальные и (или) продуктовые рынки; данные процессы, как показывает практика, осуществляется главным образом на основе: • тиражирования апробированных на собственном опыте форм (форматов) и методов ведения основной деятельности, торговых объектов с определенным набором технико-экономических и организационно-управленческих характеристик; • копирования лучшей отраслевой практики (при необходимости ее адаптации к условиям ведения конкретного бизнеса) и ее применения к более широкому кругу торговых объектов. При этом стратегия наращивания конкурентных преимуществ торговых структур весьма редко основывается на внедрении инновационных технологий, гораздо чаще идет речь о тиражировании известного (собственного или уже апробированного в отрасли) опыта на более широкий круг торговых объектов. По нашему убеждению, отмеченную распространенную стратегию развития ИТС можно идентифицировать как экспансию подобия. Применение этого механизма возможно при формировании определенных организационно-экономических условий: • выстраивание компанией особой корпоративной культуры; • возникновение возможностей регламентирования бизнес-процессов, разработки системы фирменных стандартов; • высокая степенью товарного насыщения сегмента рынка, на котором представлена компания; • наличие платежеспособного спроса в других (родственных) сегментах; • формирование неудовлетворенных амбиций топ-менеджеров; • доступность относительно дешевых внешних инвестиций для развития торговой и логистической инфраструктуры; • перераспределение ролей участников бизнеса в отношении формирования добавленной стоимости в пользу ИТС. Приведем пример реализации стратегии экспансии подобия. Этот механизм развития применяет ИТС X5 Retail Group с момента своего создания в 2006 г. на базе объединения сетей супермаркетов и гипермаркетов «Перекресток» с сетью дискаунтеров «Пятерочка». Развитие компании изначально следует связывать с реализацией стратегии поглощения крупных конкурентов. Уже в 2007 г. была приобретена федеральная сеть «Карусель», проведен ребрендинг всех гипермаркетов сети под единый бренд «Карусель». Дальнейшее развитие компании связано с ускорением экспансии подобия, размещением типовых концептов магазинов во всех трех форматах, а с 2010 г. также и в формате магазина «У дома». За шесть лет компания X5 Retail Group довела число торговых объектов до 3802 магазина, с локацией в 746 населенных пунктах европейской части России, Урала и Украины и лидирующей позицией в Москве, Санкт-Петербурге и европейской части России; кроме того, создала 28 распределительных центров, обслуживающих регионы проникновения. Высокие темпы развития были обеспечены формированием в компании эффективной управленческой структуры, занимающейся поиском новых объектов поглощения, трансформацией приобретенных торговых объектов под стандарты компании. Темпы развития, выдержанные компанией, приведены в табл. 5.1; ее данные свидетельствуют, что развитие форматов торговли происходило с различной степенью успешности. Таблица 5.1 Количество типовых торговых объектов компании X5 Retail Group в 2007–2012 гг., в поформатном разрезе, ед.
Основной упор в период экономического кризиса и последовавшей рецессии был сделан на формат дискаунтера и, в меньшей степени, супермаркета. Формат гипермаркета в компании так и не получил должного развития. При этом инвестиционные потоки переключаются на наиболее эффективные форматы (дискаунтеры, «У дома»). Также активно использовался инструмент франчайзинга: компания выкупила ряд эффективных франчайзи концепта «Пятерочка» и постепенно стала отказываться от прямой формы франшизы. В целях дальнейшей диверсификации рынка X5 Retail Group начала развивать перспективный формат магазина «У дома», используя сложившуюся инфраструктуру. Результаты проведенной компанией экспансии подобия впечатляют; в то же время сопровождающие данную экспансию тенденции функционирования бизнеса не свободны от противоречий. Во-первых, наблюдается определенное замедление темпов роста торговых площадей и дальнейший структурный сдвиг в пользу наиболее эффективного формата (табл. 5.2). Не случайно по торговой площади дискаунтеры компании в 2012 г. превзошли формат супермаркета более чем в 3 раза. При этом формат магазина «У дома» лишь начинает демонстрировать значительный потенциал. Формат супермаркета, хотя и замедлил формирование, развивался достаточно органично. А вот в части формата гипермаркетов можно зафиксировать как минимум стагнацию, и лишь первые попытки его оптимизации. Таблица 5.2 Динамика чистой торговой площади компании X5 Retail Group в 2007–2012 гг., тыс. кв. м
Внимание! Авторские права на книгу "Экономика и управление интегрированной торговой организацией. Курс лекций. Учебное пособие" (Чеглов В.П.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
