|
|
ОглавлениеЛекция 2. Трансформация торговой организации в условиях развития производительных сил Лекция 3. Интеграция торговли в россии. Этапы развития и современное состояние Лекция 4. Институциональные формы интеграции торговой инфраструктуры Лекция 5. Инкорпорирование как инструмент формирования синергетического эффекта интеграции торговли Лекция 7. Управление интегрированной торговой системой Лекция 8. Экономические показатели развития интегрированной торговой организации Лекция 9. Бюджетирование как инструмент согласования интересов в интегрированной торговой системе Лекция 12. Жизненный цикл интегрированной торговой системы и ее контроль владельцем Лекция 14. Регулирование процессов интеграции в торговле Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуЛекция 4. Институциональные формы интеграции торговой инфраструктурыС методологической точки зрения интеграция предполагает два прямо противоположных системных подхода: корпоративный и добровольный (ассоциативный), отличия которых заключаются в степени централизации собственности, управления и инфраструктуры в системе. При максимизации этого параметра мы получаем корпоративную систему. Снижение требований централизации в сторону добровольности участия ведет к формированию ассоциативной системы. Анализ практики позволяет вычленить несколько сложившихся институциональных форм (сценариев) интеграции торговли. Приватизация торговой организации Интеграция по сценарию приватизации предполагает преобразование сложной государственной системы в частную систему без дробления на составные части. И имеет ограниченный характер применения. Эта форма создания ИТС была применена в России в начале 90-х гг. ХХ в. в рамках проводимой политики разгосударствления торговли. В силовом режиме практически все государственные торговые организации (торги) были расформированы. Тем самым была упразднена система централизованного распределения потребительских товаров (фондов), состоявшая из розничных торговых организаций и оптовых баз, функционировавших в территориально ограниченных пространствах (областей, районов, городов). Были ликвидированы координировавшие распределение фондов органы управления, а субъекты торговли получили возможность установления прямых хозяйственных связей и полную самостоятельность. Получившие хозяйственную самостоятельность структурные подразделения торгов были немедленно приватизированы. Практика показала, что формирования дееспособной частной торговой инфраструктуры не произошло из-за допущенных при разгосударствлении ошибок. Рассмотрим их подробнее. Во-первых, преобразование государственной собственности в частную собственность было проведено «опосредовано», через институт собственности трудового коллектива. Под категорию «трудовой коллектив» попали не только отработавшие более года сотрудники торгового объекта, но и работники административной надстройки торгов, а распределение долей проводилось дифференцировано, с соблюдением управленческой иерархии. Была создана псевдоколлективная собственность, когда ни один из владельцев не контролировал предприятие, но каждый мог продать свой частный пай. На определенный период времени собственником торгового объекта становился его коллектив, что обусловливало низкую эффективность управления. Во-вторых, ошибочным решением следует признать продажу государственной собственности работникам торговых объектов на льготных условиях, поскольку это не возлагало на появившихся владельцев ответственности за результаты хозяйственной деятельности и будущее субъекта рынка. В-третьих, переход от централизованного распределения к прямым хозяйственным связям был выполнен без должной подготовки. А приватизация одновременно с розничной инфраструктурой и оптовой составляющей привела к параличу товародвижения в стране. В-четвертых, контроль над управлением в приватизированных предприятиях сохранили их руководители, имевшие рычаги принуждения сотрудников к продаже паев и консолидации собственности. В-пятых, предприятия приватизировались по балансовой стоимости, с применением экономически необоснованного, незначительного и единого для всех коэффициента наценки, не учитывавшего локации объектов, их потенциала, технической вооруженности, фондирования, наконец. Как следствие, у субъектов рынка сформировался дефицит собственных оборотных средств. В-шестых, государством был наложен запрет на перепрофилирование приватизированных торговых объектов. Они были ограничены в ценообразовании, изменении режима работы, ассортиментной специализации, управлении персоналом, что усугубило экономически неравные отношения на рынке как минимум на десятилетие, затормозило процессы интеграции отрасли, страна получила множество слабых частных торговых предприятий. Однако нельзя не признать, что одновременно были заложены основы формирования рынка торговой недвижимости и консолидации собственности в будущем. Можно констатировать, что экономика отрасли была принесена «в жертву» политической задаче ускоренного преобразования общественного строя. Экономически обоснованной была бы политика взвешенного, подготовленного и растянутого во времени разгосударствления. Без дробления существовавших торгов (возможно с их делением на сильные, самодостаточные и конкурентоспособные кусты магазинов), разрушения сложившихся в предыдущий период коммерческих связей. Подобный сценарий трансформации государственных торгов был апробирован нами на практике. По нашей инициативе Госкомимуществом РФ в порядке эксперимента и до законодательного оформления механизма приватизации были акционированы без дробления на составляющие объекты две торговые организации: магнитогорский торг «Универмаг» и Центральное розничное предприятие «Росювелирторга». Были образованы первые в постсоветской России ИТС «Универмаг» и «Центр Ювелир», сохранившие внутреннюю организационную структуру и управленческую вертикаль. Сам механизм приватизации был при этом максимально приближен к общегосударственной модели. Акции были распределены среди трудовых коллективов (в зависимости от стажа работы сотрудника и его должности). Как результат, были сняты ограничения по территориальному и технологическому развитию, оптимизации организационной структуры в соответствии с императивами развития рынка. Приватизированные организации смогли приобретать новые активы, диверсифицировать деятельность, провести разделение функций управления бизнесом и осуществления операционной деятельности. На базе управляющих контор торгов были сформированы полноценные управляющие компании, произошло перераспределение управленческих функций между звеньями управления. Вспомогательные и обслуживающие торговый процесс операции были централизованы, а впоследствии частично переведены на аутсорсинг. Магазины получили статус структурных единиц. Приватизация организаций по совокупной балансовой стоимости торга позволила сохранить не только основные активы, но и получить необходимые для ведения хозяйственной деятельности оборотные средства, обеспечить преемственность управления, максимально сохранены хозяйственные связи. Обе компании получили существенные преимущества на рынке, которыми, к сожалению, не воспользовались. Так, ИТС «Универмаг» смогла уже в начале 90-х гг. сформировать полноценный распределительный центр, с собственным автопарком, наладить закупки товаров, преимущественно из Москвы и областного центра, диверсифицировать операционную деятельность. Однако дальнейший сценарий развития первой российской ИТС в полной мере отражает императивы корпоративного устройства в стране. Так, раздробленность собственности привела к существенной, около десяти лет, задержке ее консолидации. Как следствие, мы видим непоследовательные действия менеджмента, допущение им ряда стратегических ошибок и стагнацию в развитии. Компания отказалась от стратегии экстерриториального, экстенсивного развития, что в условиях ограниченной емкости местного рынка чревато формированием дефицита оборотных средств. Ужесточение в начале ХХ в. конкуренции в регионе (выход в него ряда федеральных торговых организаций, таких, как «Магнит», «Пятерочка», «Перекресток», группа Metro, «М.Видео»), обострило проблему нехватки инвестиций для эффективного (технологического) противостояния компании. В этих условиях ИТС «Универмаг» была выбрана «приспособленческая», ошибочная, по нашему мнению, стратегия: оптимизация затрат, в том числе за счет использования российских оффшорных зон, отказ от профилей универсальной торговли, магазина «У дома». Потенциал ИТС сократился, компания уступила лидерские позиции в городе, сосредоточившись на работе в продовольственных форматах гипермаркета и супермаркета, а также на управлении недвижимостью. Ситуацию усугубила неудачная, по нашему мнению, попытка ребрендинга (популярный в городе бренд «Универмаг» был заменен на незнакомый бренд «Класс»). В итоге собственность была консолидирована структурами, аффилированными с градообразующим предприятием (ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»), произошла смена менеджмента, «разгорелись» внутрикорпоративные конфликты, сопровождающиеся уголовными делами. Из лидера городской торговли компания превратилась в «середняка» с неясными перспективами. Институциональная форма органического роста Органический рост предполагает, что ИТС формируется за счет последовательного открытия типовых магазинов на арендуемых площадях или возведения собственных торговых объектов, чаще по модульным проектам. Эта форма часто применяется на начальных стадиях построения розничного бизнеса, хотя известны случаи ее использования и на более поздних стадиях (IKEA, Metro Group, McDonald’s, «Магнит», «Лента», О’Key), при строительстве сбытовой инфраструктуры отечественными производителями (Черкизовский агропромышленный холдинг, Останкинский мясоперерабатывающий комбинат, комбинат мучнисто-кондитерских изделий «Добрынинский» и другие). С опорой на сложившуюся инфраструктуру оптового или производственного бизнеса («Магнит», дистрибуция парфюмерии, косметики и бытовой химии, «Дикси», оптовая компания «Юниленд»). Концепция предполагает экстенсивное развитие преимущественно на условиях аренды площадей, максимальную унификацию и стандартизацию торговых и логистических процессов, использование типовых проектов магазинов с привязкой к любой локации, минимализм в оформлении, применение принципов жесткой централизацией управления, мобильного контроля магазинов, создание специализированных структур по запуску новых объектов, подготовке менеджерского звена и операционного персонала. Источник развития формируется за счет увеличения синергии закупки и оптимизации операционных затрат (от 5 до 15%, соответственно, в формате гипермаркета и дискаунтера). Примерная схема подобной ИТС представлена на рис. 4.1. Внимание! Авторские права на книгу "Экономика и управление интегрированной торговой организацией. Курс лекций. Учебное пособие" (Чеглов В.П.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||
