|
|
ОглавлениеЛекция 2. Трансформация торговой организации в условиях развития производительных сил Лекция 3. Интеграция торговли в россии. Этапы развития и современное состояние Лекция 4. Институциональные формы интеграции торговой инфраструктуры Лекция 5. Инкорпорирование как инструмент формирования синергетического эффекта интеграции торговли Лекция 7. Управление интегрированной торговой системой Лекция 8. Экономические показатели развития интегрированной торговой организации Лекция 9. Бюджетирование как инструмент согласования интересов в интегрированной торговой системе Лекция 12. Жизненный цикл интегрированной торговой системы и ее контроль владельцем Лекция 14. Регулирование процессов интеграции в торговле Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуЛекция 10. Особенности управления товародвижением и закупочной деятельности в интегрированной торговой системеОрганизация закупочной деятельности является одним из важнейших элементов структуры управления интегрированной торговой организации. Строится на основе классического (товароведного) подхода или применения так называемой технологии категорийного менеджмента. В классической, товароведной, структуре управления товародвижением наблюдается функциональное деление функций организации товародвижения между несколькими равноправными подразделениями. Отдел закупки отвечает за поиск товаров, заключение договоров, организацию поставок. Отдел продаж (реже директора магазинов) несет ответственность за продажу закупленных товаров, их размещение в торговом зале, подготовку к продаже, культуру обслуживания, контролирует товарные остатки. Отдел маркетинга, при его наличии, занимается стимулирующей рекламой, организацией распродаж, мерчендайзингом. Планово-экономический отдел (а иногда и бухгалтерия) — решает главный вопрос «почем товар будет стоить?», т. е. устанавливает розничные цены. При этом каждое структурное подразделение имеет свои интересы, цели, критерии оценки эффективности работы. Этой схеме априори присущ постоянный конфликт интересов (между отделом закупок и отделом продаж, как минимум). Традиционная система управления ассортиментом применяется чаще всего на стадиях формирования и роста компаний, а значит, как правило, малыми и средними ИТС. Они еще только выстраивают систему отношений с поставщиками, испытывают диктат последних в силу недостаточной мощности, часто вынуждены формировать товарный ассортимент по принципу «что дадут», «что доступно». Учет затрат здесь ведется, как правило, суммовой, прибыльность той или иной группы товаров определить технически сложно. Розничные цены устанавливаются «из опыта», опираясь на интуицию. Поставщик рассматривается как контрагент — «противник», которого надо «заставить» продать товар дешевле. В структуре организации управления сетью сохраняется достаточно значимой роль директоров торговых объектов (рис. 10.1). Рис. 10.1. Врез традиционной структуры управления товародвижением в ИТС Согласно этой схеме директора магазинов определяют ассортимент объекта из утвержденной офисом номенклатуры, определяют принципы выкладки товаров в торговом зале, контролируют продажи, выбирают методы стимулирования продаж, решают оперативные вопросы пополнения товарного запаса. Менеджеры по закупкам осуществляют поиск товаров, заключение договоров поставки, аккумулируют заказы магазинов и размещают их, контролируют движение товара до распределительных складов или складов магазинов. Менеджер по маркетингу организует проведение исследований рынка, стратегически прорабатывает ассортимент, прогнозирует спрос и проводит в жизнь маркетинговую стратегию компании. Менеджер по мерчендайзингу координирует вопросы организации, унификации и узнаваемости выкладки товаров в магазинах. Роль руководителя распределительного центра сводится не только к приемке и отгрузке, хранению и подсортировке товара, но также и к распределению его по магазинам. Он, наряду с директорами магазинов, отвечает за реализацию закупленного товара, проходящего через распределительный канал сети. Применение традиционной системы управления ассортиментом отличается степенью централизации функций. Сегодня закупщики, маркетологи и экономисты чаще работают в офисах компаний, а не на объектах, их функционал жестко дифференцирован. При такой системе осуществление единой ассортиментной стратегии компании затруднено, поскольку происходит дифференциация интересов задействованных бизнес единиц, каждая из которых начинает существовать «сама в себе». Отрыв от «операционного поля» и приближение к стратегическому апексу компании формирует у закупщиков и маркетологов синдром «величия», «собственной значимости» относительно сотрудников магазинов. Как следствие страдает эффективность взаимодействия подразделений, формируется бюрократия в принятии управленческих решений, возникают конфликты между подразделениями из-за стремления одного подразделения переложить ответственность на другое подразделение. Современные торговые технологии предполагают, что вся цепочка движения товара — от производителя до покупателя — должна находиться «в одних руках», под единым управлением. Закупка и продажа товаров должны быть сосредоточены в едином центре ответственности, которым признано считать отдел закупки. Этому центру ответственности передаются также функции управления маркетингом, логистикой, и, в значительной части, магазинами. Категорийный менеджемент — это управление категориями товаров, взаимоувязанных с позиций спроса и потребления товаров, обеспечивающее оптимальную схему товародвижения, ускорение оборачиваемости и максимизацию прибыли торговой компании. Его введение направлено на сокращение уровней управления товародвижением, разделение всего ассортимента на самостоятельные бизнес-юниты — категории, формирование и закрепление за одним лицом в рамках категории значительных бизнес-полномочий, а также персональной ответственности, в рамках общей стратегии предприятия. Система категорийного менеджмента востребована в случае, если бизнес устоялся, ИТС набрала определенный «вес» на рынке и может минимум на равных «разговаривать» с поставщиком. Для введения этой системы управления товародвижением должны сформироваться объективные условия: рост затрат на ведение бизнеса и его непрерывное развитие требует экономизации операционной деятельности. По мере интеграции торговых объектов ИТС вынуждена анализировать прибыльность каждой товарной группы и товарной позиции, управлять ценообразованием. А достигнутая закупочная мощность позволяет ИТС вступать с поставщиками в равноправные партнерские отношения, а то и диктовать свои условия поставщикам с позиции силы. Схема управления ассортиментом и товародвижением приобретает несколько иной вид, меняется ее внутреннее, функциональное наполнение. Добавляется очень интересная структурная единица, которая называется «Управление (отдел) товародвижения». Появляются специализированные управленческие структурные единицы, так называемые «товарные категории». Менеджеры таких новообразований контролируют всю цепочку товародвижения своих категорий (включая заключение договоров поставки, заказы, транспортирование и выкладку, продаж в магазинах). Для этого они уравниваются в иерархии компании с операционным директором компании, директорами по маркетингу, логистике (рис. 10.2). Внимание! Авторские права на книгу "Экономика и управление интегрированной торговой организацией. Курс лекций. Учебное пособие" (Чеглов В.П.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||
