|
ОглавлениеЛекция 2. Трансформация торговой организации в условиях развития производительных сил Лекция 3. Интеграция торговли в россии. Этапы развития и современное состояние Лекция 4. Институциональные формы интеграции торговой инфраструктуры Лекция 5. Инкорпорирование как инструмент формирования синергетического эффекта интеграции торговли Лекция 7. Управление интегрированной торговой системой Лекция 8. Экономические показатели развития интегрированной торговой организации Лекция 9. Бюджетирование как инструмент согласования интересов в интегрированной торговой системе Лекция 12. Жизненный цикл интегрированной торговой системы и ее контроль владельцем Лекция 14. Регулирование процессов интеграции в торговле Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуЛекция 9. Бюджетирование как инструмент согласования интересов в интегрированной торговой системеБюджетирование, как инструмент управления интегрированной торговой системой, начинает применяться в момент, когда бизнес развивается настолько, что его владелец или владельцы не в состоянии держать в уме и контролировать все направления движения денежных средств, начинают делегировать свои менеджерские функции и ответственность наемному персоналу. Увеличивающиеся объемы и масштабы бизнеса, растущие риски требуют построения матрицы расходов в увязке со значимостью решаемых задач, т. е. составления взвешенных бюджетов, как финансовой основы менеджмента. На практике бюджетирование заключается в переводе актуализированной концепции развития компании в перспективный план действий, подкрепляемый доступными финансовыми ресурсами, балансировке и увязке текущих задач и параметров развития с реальным денежным потоком. дробление последнего во временном и структурном разрезах. Предполагает привязку решаемых задач к финансовому обеспечению во временном и структурном разрезах, оптимизацию затрат и персонификацию ответственности за конкретными менеджерами (группами менеджеров). В торговле компании обычно увязываются целевые ориентиры объемов продаж, доходов, прибыли, роста количества торговых объектов и торговой площади, капитализации с собственными средствами, кредитными ресурсами, возможностями привлечения инвестиций. В основу построения и исполнения бюджета закладывается финансовая структура, т. е. взаимоувязанная система так называемых «центров финансовой ответственности» (ЦФО). Она формируется из отдельных менеджеров и структурных подразделений, обеспечивающих реализацию стратегии и планов компании в рамках ее финансовых возможностей. При этом ЦФО может состоять из одного, обособленного, подразделения, либо объединять между собой несколько самостоятельных подразделений. Принципы выделения ЦФО, используемые интегрированными торговыми системами: • функциональный (например, отдел закупок, отдел продаж, распределительный центр, сервис — служба); • продуктовый — финансовая ответственность разделяется по реализуемым сетью продуктам или категориям (например, по товарным категориям); • технологический — распределение ответственности происходит по форматам, специализации (ЦФО «Дискаунтер», ЦФО «Супермаркет», ЦФО «Гипермаркет» и т. д.); • рыночный — предполагает разделение ответственности по видам деятельности на рынке (например, розница, опт, ресторанный бизнес и др.); • территориальный — предполагает разделение финансовой ответственности по региональному признаку (ЦФО «Центральный регион», ЦФО «Северо-Западный регион» и т. д.); • проектный (матричный) — построение финансовой ответственности производится по проектам компании (пример, ЦФО «Зеленый Перекресток», ЦФО «Пятерочка-макси», ЦФО «Интернет-магазин» и др.); Внимание! Авторские права на книгу "Экономика и управление интегрированной торговой организацией. Курс лекций. Учебное пособие" (Чеглов В.П.) охраняются законодательством! |