|
|
ОглавлениеРаздел I. Теоретические основы управления маркетингом. Глава 1. Сущность управления маркетингом Глава 2. Процесс управления маркетингом Раздел II. Стратегический маркетинг. Глава 3. Сущность стратегического маркетинга Глава 4. Стратегии сегментирования рынка Глава 5. Стратегии позиционирования Глава 7. Решения по ценам в процессе управления маркетингом Глава 8. Решения по распределению в процессе управления маркетингом Глава 9. Решения по продвижению в процессе управления маркетингом Раздел IV. Административный маркетинг. Глава 10. Планирование маркетинга Глава 11. Организация маркетинга Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГлава 12. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
№ |
Прошлая приверженность |
Текущая удовлетворенность |
||||
|
Полностью |
Относительно |
Нейтральны |
Неудовлетворены |
% объемов продаж |
||
|
1 |
Лояльные потребители компании |
7% |
3% |
0% |
0% |
10% |
|
2 |
Основной состав приверженных потребителей |
10% |
5% |
5% |
5% |
25% |
|
3 |
Присоединившиеся |
10% |
10% |
10% |
10% |
40% |
|
4 |
Покупающие из-за цены потребители |
0% |
5% |
10% |
10% |
25% |
|
ИТОГО |
27% |
23% |
25% |
25% |
100% |
|
Большинство компаний хотели бы достигнуть такого показателя на уровне 20–30%.
Преимуществом такого стандарта потребительской удовлетворенности является то, что он представляет широкое поле деятельности для понимания, особенно руководством компании. Такой стандарт, ориентированный на потребителя, весьма полезен при отслеживании изменений и важен при анализе темпа и пропорции этих изменений. Он позволяет установить реперные точки, а также провести последующую диагностику для определения того, почему неудовлетворенны остальные потребители, какой сегмент потребителей наиболее неудовлетворен, как можно решить проблемы этого сегмента так, чтобы его потребители перешли в сегмент удовлетворенных потребителей.
Степень удовлетворенности потребителя в рамках системы показателей состояния рынка можно оценить несколькими способами. Удовлетворенность потребителей складывается из нескольких составляющих и в зависимости от степени удовлетворенности может варьироваться их поведение (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Оценка степени удовлетворенности потребителей (составлено по [1. с. 674])
Компаниям, которые эффективно используют показатели степени удовлетворенности потребителей, удается вовремя предпринимать необходимые действия по устранению причин неудовлетворенности потребителей, чтобы возникающие проблемы как можно меньше влияли на финансовые результаты. Вовремя получив предупреждающий сигнал, компания может предпринять необходимые шаги еще до того, как потребитель примет решение отказаться от ее продукта.
Контроль менеджеров по продажам в компании также является важной формой маркетингового контроля и предполагает преимущественное использование неофициального контроля. Чем более эффективен такой контроль, тем меньше необходимость общего контроля всей коммерческой деятельности. При разработанной системе поощрения, направляющей поведение менеджеров по продажам и включающей зарплаты, комиссионные, премии и конкурсы. Контроль за коммерческой деятельностью должен быть относительно простым. В программе обучения должны быть определены критерии оценки деятельности менеджеров по продажам. Программа должна включать подробные инструкции о том, как использовать маркетинговую информационную систему компании (доступ к статистике деятельности компании, которую менеджер должен просматривать ежедневно или еженедельно, позволяет менеджеру по продажам постоянно контролировать свою собственную деятельность). Статистическая информация должна сравниваться с усредненными данными по всему коммерческому персоналу и по отдельным менеджерам. Такой подход использует основной закон оценки и контроля; саморегулирование и самоконтроль всегда намного эффективнее, чем любой из идущих извне процессов. Таким образом, отметим три направления деятельности и контроля, в наибольшей мере касающихся менеджеров по продажам:
1. Распределение усилий по продажам различных групп продуктов.
На основе регулярного расчета дохода от продажи отдельного типа продукта и определения его вклада в развитие и рентабельность компании можно контролировать деятельность каждого менеджера по продажам. Однако есть и ограничение, тип потребителя на территориальном рынке может отличаться от другого типа на другой территории, где спрос на наиболее рентабельные категории продуктов компании будет низким или вообще отсутствовать. Скоординированная работа и эффективный обмен информацией между менеджерами по продуктам и менеджерами по продажам поспособствует достижению новых целей в рамках бюджетов продаж.
2. Направление усилий на новые сферы деятельности и отказ от старых.
Переориентация менеджеров по продажам на новые сферы деятельности путем отказа от старых является сложной задачей, т. к. сами люди не хотят, чтобы это происходило за счет уже налаженных дел и связей, не хотят терять и жертвовать своими наработками. В условиях высоко конкурентного рынка компании будет невозможно достичь обеих целей сразу, поскольку новая сфера деятельности для данной компании может быть для какой-то другой компании уже хорошо разработанной, и наоборот, старый, хорошо известный компании бизнес может быть для кого-то новым начинанием. В таком случае важна мотивация персонала, где процент инициативы менеджера (процент новых клиентов, появившихся в связи с его инициативами) является важным критерием его материального стимулирования и оценки его эффективности.
Внимание! Авторские права на книгу "Управление маркетингом. Учебник" (Бутова Т.Г., Казаков А.А., Жираткова А.Н.) охраняются законодательством!
