Международное предпринимательство. 2-е издание. Учебник

Хасбулатов Р.И.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 02.12.2015 ISBN: 9785392197699 Язык: Объем текста: 818 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Глава 1. Экономическая среда и предпринимательство

Глава 2. Предприятия и предпринимательство — понятия, сущность и содержание

Глава 3. Теории менеджмента — становление и развитие

Глава 4. Экономика и рынок — эволюция спроса и предложения: теория и политика

Глава 5. Глобальный рынок в организационном строении предпринимательства — внешние и внутренние экстерналии

Глава 6. Транснациональные корпорации (ТНК) в мировой экономике

Глава 7. Менеджмент: деятельность, общие принципы

Глава 8. Маркетинг — функция менеджмента

Глава 9. Топ-менеджмент: глобальные стратегии

Глава 10. ТНК в горнодобывающей промышленности, сельском хозяйстве, сфере лицензий и инфраструктуре

Глава 11. Международное предпринимательство в секторе деловых услуг и образовании

Глава 12. Предпринимательство в международном туризме

Глава 13. Анализ роли предпринимательства в работах международных организаций

Глава 14. Международное предпринимательство и устойчивое развитие: новые подходы

Глава 15. Политика, экономическая дипломатия и технологии переговоров

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 9.
ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ: ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

1. Приготовление к выходу на глобальные рынки

2. Политико-правовая среда

3. Глобальные стратегии ТНК

4. Трансфертные цены

5. Стратегические альянсы

6. Управление стратегическим альянсом

7. Девять принципов (рекомендаций) профессора Дэниэла Айзенберга по созданию предпринимательской эффективности

8. ТОП — Менеджмент в представлениях профессора Питера Друкера: Штрихи деятельности

9. Единственно правильный способ управления персоналом

10. Мотивы и способы выхода корпораций на международные рынки

11. Стратегии выхода на международный рынок таковой компании

12. Характерные особенности глобальной стратегии компаний

13. Понятие и сущность стратегии управления компаниями

14. Системный подход и системный анализ

15. Глобальная этика и этика предпринимателя

1. Приготовление к выходу на глобальные рынки

В предыдущей главе были рассмотрены вопросы, связанные с образованием ТНК, их размещением в мировой экономике и отраслях, типы и виды этих корпораций. В основном, речь шла об описании их масштабов и национальной принадлежности, активах, численности филиалов, занятости и т. д. В этой главе мы приступим к анализу содержательной стороны, как начинается глобальной деятельности ТНК и некоторых другие важных вопросов, связанных с их менеджментом.

Для компаний практически любого размера и любой отрасли ключом к сохранению преимуществ в конкурентной борьбе служит разработанная глобальная стратегия, в основе которой должен быть заложен ряд последовательных решений. Все последующие этапы связаны с определением точки проникновения (выбор страны, способ проникновения, т. е. торговля или инвестиции и т. д.). Этапы принятия решений должны базироваться на систематизированном анализе ресурсов компании, динамике конкуренции и рыночного потенциала. После выбора точки проникновения и способа выхода на рынок компания разрабатывает свою стратегию, учитывая позиции конкурентов, собственные специфические преимущества компании и главные или формирующиеся сегменты рынка. После создания такой стратегической основы фирма может выработать направления маркетинга от продукции (какие продукты могут претендовать на распространение в глобальных масштабах, в какой мере их нужно адаптировать к новым рынкам) до решений, принимаемых по ценам, объемам и коммуникациям. И что существенно, компания должна приняться за проблемы организации и контроля за маркетингом; их не смогли решить даже такие глобальные гиганты, как «Проктер энд Гэмбл» или «Нестле», испытавшие серьезные трудности в 2007–2009 гг. В последние годы обе компании решили некоторые из функций децентрализовать, а другие централизовать; обе компании работали с организационной формой, ориентированной на продукцию, а не на страну. На рис. 9.1 приводят основные этапы процесса разработки стратегии.

Рисунок 9.1. Разработка глобальной стратегии

Разрабатывая глобальную стратегию, менеджмент должен прежде всего изучить, дать понятие внешней среде (высокая компетентность и профессионализм предполагаются априори). С этим аспектом связаны вопросы ценообразования на продукты, каналы реализации, маркетинг и пр.

Вместе с тем нельзя согласиться с идеей авторов, которые не делают разницы между интернационализацией и глобализацией. Последняя — это высшая стадия интернационализации, но не тождественной. Видимо мир будет свидетелем того, как глобализация трансформируется в суперглобализацию. Многие мировые отрасли достигли предела в своем развитии, что требует нового этапа в развитии ИКТ, а конкуренция приобрела всеобщий характер, при росте взаимозависимости экономисты США в настоящее время импортируют более одной трети своих компьютеров и полупроводников, а также более половины станков. Но и это заключение нуждается в поправке. Автор не уверен в том, что конкуренция играет определяющее значение: определяющую роль в мировом развитии, как показывают события последнего десятилетия, играет глобальная политика. И не имеет значение то, что персональный компьютер, номинально сделанный в Калифорнии, скорее всего, начинен азиатскими компонентами и частично собран в Мексике или Гондурасе.

Поводом для принятия решений по интернационализации производства традиционно служит стремление к экономии на увеличении его масштабов. В некоторых отраслях, таких, как фармакология и биотехнология, стоимость разработки нового лекарственного препарата возросла с 54 млн долларов в 1976 г. до 231 млн долларов в 1987 г. и 650 млн долларов в 2011 г. Это выводит за пределы отрасли предпринимательства. Только продукт, созданный для мирового рынка, может выдержать высокий уровень современного инвестиционного риска. В этом — тоже одна из особенности современного мирового рынка, к неблагоприятного для большинства стран мира со слабой экономикой. Помимо расходов на исследования и разработку основным источником преимуществ в конкуренции стало время выхода на рынок. Старая каскадная модель международной экспансии уже не срабатывает, поскольку в секторах высокой технологии разрыв между сроком технологической разработки новой продукции и сроком ее использования постоянно сокращается, а для потребительских товаров требуется еще более быстрая реакция рынка.

Удачной считается структура причин (стимулов) адаптации к процессам глобализации, которая предложена авторами (рис. 9.2). Рисунок отражает наиболее важные элементы динамики современных явлений, происходящих на мировом рынке и составляющих суть понимания экономической глобализации (см. рис. 9.2).

Самой традиционной, а в современных условиях и наименее убедительной причиной интернационализации производства, торговли и финансов является стремление корпораций добиться за рубежом более низких издержек производства. Этим можно в определенной степени объяснить, например, рост уровней инвестиций в 80–90-е гг. XX в. в Испании и Турции, а в 90-е гг. и в первые годы XXI в. (2001–2007 гг.) — в Китае, Индии, Азербайджане, Бразилии, ЮАР и России; все эти годы издержки были ниже среднего уровня Европейского Союза, США и Япония. Поэтому многие корпорации из развитых стран частично перенесли производство не только из этих стран, но и из азиатских «четырех тигров» (Сингапур, Тайвань, Гонконг и Южная Корея) в Индонезию, Таиланд и Малайзию,а США — в Китай, Индию, Малайзию, отчасти — во Вьетнам. Тем не менее ввиду ускорения темпов индустриализации и роста соответствующих издержек на рабочую силу корпорациям все труднее становится компенсировать расходы на наладку производства до того, как новый объект начнет терять свое преимущество в плане экономии на издержках.

Рисунок 9.2. Причины адаптации к глобализации

Как я отмечал ранее, Теодор Левитт, бывший редактор «Гарвард Бизнес Ревью», впервые «вбросил» термин «глобализация» в 1983 г., высказав мысль, что технологии подводят предпочтения потребителей во всем мире к единому знаменателю, он, возможно, интуитивно точно попал в суть начавшихся грандиозных перемен. Спустя шесть лет, профессор Кен Омэйсделал обобщение: «Потребители все чаще получают одинаковую информацию, стремятся к одинаковому образу жизни и желают иметь одинаковые товары... В каком-то смысле все хотят жить и покупать в Калифорнии». Хотя некоторым сегментам присущ глобальный характер (особенно в верхних слоях рынка по таким эксклюзивным маркам товаров, как, например, «Мерседес Бенц»), далеко не все категории и даже не большинство товаров имеют мировой характер;Хотя они могут быть импортными, но это не означает, что их импортирует большинство стран. Такие страна, как Китай, США, Япония, Германия, от части Франция, Венеция и Италия — большинство товаров производственного назначения, промышленные потребительские товары, фармацевтика, несомненно, производят у себя, поскольку предельно диверсифицированы. У большинства других стран такой развитой экономики нет, а в последние два десятилетия в ряде стран с переходной экономикой даже исчезли многие важные промышленные отрасли производства (в частности, в России).

Важно и то, что фирма может нуждаться в проверке последовательности своих основных позиций по промышленной продукции и услугам после их реализации на иностранных рынках. Например, бренд компании «Эрнст энд Янг»: «Одна фирма во всем мире» — отражает тот факт, что ее основными клиентами выступают транснациональные компании, нуждавшиеся в общемировых услугах. Аналогичным образом японские поставщики запасных частей для автомобилей последовали за рубеж вслед за производителями автомобилей «Хонда», «Тойота» и «Ниссан», буквально вызывая страх правительств, надеявшихся на эффект постепенного стимулирования местной занятости на основе иностранных инвестиций.

Самым сильным рыночным стимулом для выхода на мировой рынок может послужить зрелость экономики развитых стран для которых привлекательными выступают даже с относительной устарелые торговые марки «знамениты» иностранных компаний. В то же время различного рода лекарства, сталкивающиеся с застойностью рынков развитых стран, такие, как антибиотики, в переходных развивающихся странах получают второе дыхание, находят для себя емкие рынки сбыта. Это в особенности подтверждаются на примерах компаний «Кока» и «Пепси», которые в начале сражались между собой на высокоразвитом рынке прохладительных напитков в США, а затем успешно создали свои рынки в менее насыщенных регионах за рубежом.

Ранее на всем протяжении послевоенного развития мировая торговля показывала позитивную динамику от снижения тарифов и снятия других ограничений, однако, в настоящее время, несмотря на то, что почти все страны входят в ВТО, государственной политике ряда крупных стран прослеживаются два направления, которые могут привести к конфликтам.

С одной стороны,начиная с 1947 г. Генеральное соглашение о торговле и тарифах (ГАТТ) значительным образом стимулировало торговлю в результате неоднократного и многостороннего понижения тарифов. С 1945 г. до конца ХХ в. тарифы на промышленные товары снизились со среднего показателя в 40% до 5% за эти 55 лет. Это стимулировало экспорт торговых держав, например, соотношение экспорта,США, к валовому внутреннему продукту (ВВП) за эти десятилетия утроилось. Однако,уже в ходе раунда в Дохе (Катар, 2001 г.) громоздкий механизм, требующий консенсуса более 150 стран — членов ВТО (после преобразования на основе ГАТТ в 1995 г.), и в еще большей мере, расхождения торговых интересов ряда влиятельных элементов ВТО по важным отраслям (сельское хозяйство, ИКТ, интеллектуальная собственность и некоторые другие), резко, затормозили этот процесс. И более того, наметилась тенденция усиления протекционизма. Поскольку прежние политические блоки постепенно становятся достоянием истории, основными конкурентами для системы ВТО уже реально становятся формирующиеся в Европе, Азии и обеих Америках новые экономические блоки, называемые интернациональными группами, которые формируют довольно замкнутые торгово-экономические альянсы) (см. рис. 9.3).

Рисунок 9.3. Эволюция торговых блоков, 2013

Сравнение приведенных рисунков показывает, что за прошедшее десятилетие торговля внутри этих регионов росла быстрее, чем торговля между ними (в 1980-х гг. межрегиональная торговля увеличилась в среднем на 4,2% в год по сравнению с 5% во внутрирегиональной торговле и 6% в Азии, 7,5% в 2001–2007 гг.) и 6,4% в 2008–2013 годах. Некоторые явные и неявные признаки указывают на то, что эти блоки продолжают крепнуть, особенно в Европе и Азии. Европейский союз, аккумулировавший основных участников Европейской ассоциации свободной торговли (ЕАСТ), значительно укрепил в целом европейский процесс интеграции, несмотря на трудности последних лет Американцы энергично пытались следовать этому примеру. Вначале США и Канада в 1988 г. подписали Акт о свободной торговле, затем в него вошла Мексика, как следствие Соглашения НАФТА. Укрепляются связи внутри Латинской Америки: Чили подписала в 1991 г. соглашение о свободной торговле с Мексикой, Андский, Меркосурский и Центрально-Американский пакты о зонах свободной торговли и ставят своими задачами создания более тесных до общих рынков, объединяющие практически все страны континента. В последний период США стремятся формировать создание двух блоков: Евро-Атлантическую зону свободной торговли, и Азиатско-Тихоокеанскую зону свободной торговли и инвестиций (без участия в ней Китая и России). Делаются разные прогнозы относительно будущего этих двух возможных торгово-экономических альянсов, но в свете кризиса отношений между Россией и Западом, вероятность создания Евро-Атлантической торгово-экономической зоны, значительно возросла.

2. Политико-правовая среда

Все страны мира — разные по многим признакам, в них действуют разные политико-правовые системы. При решении вопросов по установлению деловых отношений с той или иной страной следует учитывать по меньшей мере три — четыре важных фактора, связанных именно с характером планируемых связей и отношений с партнерами:

1) отношение к закупкам из-за рубежа. Некоторые страны относятся к таким закупкам весьма благожелательно, даже поощрительно, другие — резко отрицательно;

2) политическую стабильность. Правительства сменяют друг друга, часто перемена курса оказывается очень резкой. Но и без смены правительства режим может решить откликнуться на возникшие в стране настроения. Могут конфисковать собственность иностранной фирмы, заблокировать ее валютные резервы, ввести импортные квоты или новые обложения. Деятелям международного маркетинга, возможно, будет выгодно заниматься предпринимательской деятельностью даже в стране с очень шаткой политической стабильностью. Однако существующая ситуация непременно скажется на характере их подхода к финансовым и деловым вопросам, включая проблему масштаба коррупции;

3) валютные ограничения. Этот фактор касается ограничений или проблем в связи с валютным обменом. Иногда правительства блокируют собственную валюту или запрещают ее перевод в любую другую. Обычно продавец хочет получить доход в валюте, которой он может пользоваться. В лучшем случае с ним могут расплачиваться в валюте его собственной страны. Таких ограничений в разных странах достаточно много (рис. 9. 4).

Рисунок 9.4. Основные решения, принимаемые в сфере международного маркетинга

Ф. Котлер верно указывает на то, что страны отличаются друг от друга и принятыми в них нормами поведения в деловом мире. Перед проведением переговоров в другой стране предприниматель должен проконсультироваться в отношении этих особенностей. Вот несколько примеров делового поведения в разных странах.

Так, латиноамериканцы привыкли вести деловые переговоры почти вплотную к собеседнику, буквально нос к носу. Американец в подобной ситуации отступает, но латиноамериканский партнер продолжает давить на него, и в результате оба раздражаются.

При переговорах лицом к лицу японские бизнесмены почти никогда не говорят своим американским коллегам «нет». Американцы впадают в отчаяние, не зная, что и думать. Ведь американец быстро переходит к сути дела, а для японского бизнесмена это кажется оскорбительным. Конечно, это достаточно утилитарная характеристика и вовсе не следует исходить из таких стереотипов, но, видимо, надо быть деликатным во всех случаях. Считается, например, что во Франции оптовые торговцы не занимаются стимулированием сбыта товаров. Они просто запрашивают розничных торговцев, что тем нужно, и поставляют необходимый товар. А вот если методы работы французских оптовых торговцев положит в основу своей стратегии американская фирма, она, вероятно, прогорит. У каждой страны (и даже у отдельных регионов внутри страны) — свои культурные традиции, свои предпочтения и свои запреты, которые иностранный партнер должен изучить и освоить. Это — более важно, чем некие полумифические объяснения поведенческих мотивов, в зависимости от национальных культур. Эти наблюдения Котлера скорее всего, — лишь частные случаи, но их надо принимать во внимание (более подробно об этом — в гл. «экономическая динамика»).

3. Глобальные стратегии ТНК

Стратегии транснациональной корпорации — это инструментарии, способы и методы осуществления их целей в меняющихся условиях, исходя из долгосрочных интересов ТНК. При этом они используют самые различные модели инвестирования, преимущественно следующие:

• инвестирование с нуля;

• трансплантации;

• стратегические альянсы;

• международные слияния и приобретения;

• международные переплетения.

Инвестирование с нуля — это новое строительство предприятия в той или иной стране. Трансплантации — вынесение в принимающую страну отдельных производств (чаще всего сборочных). Первыми в мировой практике применили эту стратегическую модель японские и южнокорейские автомобилестроительные ТНК. Сегодня для немецких и итальянских фирм заводы Чехии, Польши, Венгрии та стали сборочными цехами для последующего реэкспорта в ЕС.

Стратегические альянсы — разного рода гибкие межфирменные союзы, создаваемые для совместного решения ориентированных на глобальный рынок конкурентных задач в той или иной области, но позволяющие продолжать соперничество в других сферах. В качестве конкретных целей создания стратегических альянсов можно выделить следующие, сгруппированные по нескольким основным позициям:

• технологические альянсы, предполагают международное сотрудничество фирм в сфере НИОКР, на них приходится 38% межфирменных коалиций;

• соглашения о совместном производстве (24%). Многие из производственных альянсов ориентируют на достижение экономии на масштабах производства. При этом в одних случаях фирмы могут стремиться к объединению усилий тех или иных звеньев производственной цепочки при сохранении полной независимости во всех остальных операциях, а в других — создавать совместные предприятия;

• соглашения в области сбыта (8%). Главное целевое назначение сбытовых альянсов состоит не в устранении или ограничении взаимной конкуренции участников, а во взаимном предоставлении доступа сбытовым сетям друг друга на стратегических рынках. «Стратегические семьи» являются обобщающей формой предпринимательства фирм, которые не конкурируют друг с другом, но имеют взаимодополняющие стратегии, зависят друг от друга в процессе достижения успеха на рынке.

Международные переплетения — это самая распространенная форма взаимосвязей как внутри ТНК, так и за ее пределами. В результате происходит формирование групп ТНК, часто имеющих общие связи. Это способствует устойчивости этих групп, стабильности в получении прибыли. Но одновременно формирует тенденцию ослабления конкурентных начал в экономике. Это одно из направлений формирования «стратегических семейств». Собственно, речь идет о процессах сверхмонополизации в сфере действия ТНК — процесс далеко не самый положительный в мировой экономике. Отсюда — резкое ослабление контрольных механизмов в их деятельности, быстрое развитие в 90-х гг. XX в. и в первое десятилетие XXI в. мошенничества со стороны директоратов — явление нераспространенное в 60–80-х гг. прошлого столетия в деятельности крупных компаний.

Новые императивы. Современные стратегии ТНК, в отличие от периода послевоенных десятилетий и вплоть до 1980-х гг., существенно изменились. Главным ее направлением стала устремленность на максимальную прибыль; задачи, связанные с развитием территории, увеличением занятости, передача технологий стране пребывания и иные социальные и экологические задачи — все это отошло на второй, третий план. Сохранение и повышение конкурентоспособности, попытки доминирования в отрасли, жесткие отношения — это главные элементы деятельности ТНК. В их стратегию обычно входят, следующие элементы:

• cтандартизация производства;

• концентрация производственных мощностей;

• внедрение инноваций исключительно на своих предприятиях;

• планирование и координация деятельности филиалов по всему миру из головной штаб-квартиры ТНК;

• устремленность на лидерство в своей отрасли.

Эта стратегия ведет к усилению конкурентной борьбы между ТНК в одной отрасли. Например, жестокая борьба происходит между автомобильными корпорациями Америки («Дженерал Моторз», «Форд», «Крайслер»), Японии («Тойота», «Мицубиси»), Германии («Вольксваген», «Опель», «Мерседес-Бенц»), Франции («Пежо», «Ситроен»), Италии («Фиат»), Южной Кореи («Киа»). В эту борьбу стремительно ворвались китайские корпорации, тесня повсюду традиционные корпорации (благодаря ценовой конкуренции). Мировой рынок автомобилей практически поделен между ними. В гражданской авиации мира безраздельное доминирование приходится на две ТНК — американскую «Боинг» и европейскую «Эйрбас».

Еще более агрессивную конкурентную борьбу ведут энергетические, в частности, нефтяные компании. Пренебрежение интересами общества, чрезмерные риски, нарушение законодательства — все это стало распространенным явлением в их деятельности.

Так, 16 апреля 2010 г. на шельфе в Мексиканском заливе, вблизи берегов штата Луизиана произошла катастрофа на нефтяной платформе крупнейшей корпорации «Бритиш Петролеум» (БП). Нефть, добываемая со дна моря, широким потоком заливала море, огромное нефтяное пятно к середине июня (200 км шириной) надвинулось на побережье, уничтожая все живое — животных, морские водоросли, рыбу, птицу. По данным «БП», ежесуточно в океан вливалось 20 тыс. баррелей нефти, по другим источникам — около 100 тыс. баррелей. Неоднократные попытки нейтрализовать катастрофу привели лишь к незначительному успеху в начале июня, но нефть продолжала поступать в воды залива еще долгое время. Как предполагали специалисты, работы по полному завершению катастрофы могли длиться до осени-зимы 2010 г., собственно так и произошло.

Каков ущерб? Его трудно даже точно рассчитать, но очевидно, что он составил десятки миллиардов долларов. Президент Барак Обама заявил, что правительство США заставит возместить весь ущерб, нанесенный последствиями этой глобальной катастрофы. Очевидно, что главная причина — это стремление нефтяного гиганта сэкономить на мерах безопасности техники. Это и подобные действия ТНК обусловлены стремлением к максимально высокой прибыли — такова природа деятельности этих компаний повсюду в мире.

В 2009 г. произошла катастрофа на гигантской Саяно-Шушенской ГЭС в Сибири. Новые частные собственники (российские ТНК), получив (за недорого) в результате бездумной приватизации эту огромную гидроэлектростанцию, меньше всего утруждали себя поисками путей безопасной ее эксплуатации (это требует крупных финансовых расходов). Аналогичная ситуация произошла на шахте «Распадская» в Кемеровской области, когда взрыв на глубине привел к многочисленным жертвам. Соответствующая ТНК, собственник которой, кстати, проживает вдали от родных берегов (в Англии), также игнорировал требования безопасности и экономил на заработной плате шахтеров.

Самые крупные ТНК, осуществляют, несомненно, глобальные стратегии, хотя они это не афишируют. Составными элементами такой стратегии являются:

• глобальное планирование деятельности ТНК и их филиалов с позиций рынков сбыта;

• использование всесторонних, гибких и технологичных методов ведения глобальной конкурентной борьбы вне учета интересов принимающих стран, в том числе через вовлечение в менеджмент представителей компрадорской элиты;

• деятельность в наиболее прибыльных сферах и отраслях, создание здесь довольно закрытых кластеров на передовой научно-технологической основе;

• создание на базе предприятий ТНК единой международной сети управления, когда финансовые центры подчиняются головной штаб-квартире.

Контроль над деятельностью ТНК. Деятельность ТНК всегда вызывала обеспокоенность общества в разных странах. Наиболее четкие положения, регулирующие их деятельность, были приняты в начале 1970-х гг. в рамках комитета ООН по ТНК. В частности, в 1974 г. был одобрен Кодекс поведения ТНК, в котором нашли отражение интересы развивающихся стран. В Кодексе был обозначен широкий круг социально-экономических задач, которые должны были решать ТНК, осуществляя свою деятельность в той или иной стране. Однако в условиях начавшегося доминирования неолиберально-монетарной идеологии в предпринимательстве с ее агрессивной устремленностью исключительно на прибыль (1980-е гг.), этот Кодекс оказался неработоспособным — его попросту отбросили в сторону (под давлением глобальных корпораций и их лоббистов). Еще в 1976 г. была принята также Декларация об иностранных инвестициях и многонациональных компаниях в рамках ОЭСР и приложения к Декларации о качестве для ТНК как рекомендации. Эти рекомендации содержат перечень условий, которые ТНК необходимо соблюдать: поддержку социального развития, стимулирование НИОКР и образования, подготовки местных кадров и т. д. Однако, как мы отмечали, все эти рекомендации ТНК не соблюдают — они не имеют обязательной силы. Очевидно, что международное сообщество должно выработать свод правил, регулирующих деятельность ТНК с позиций интересов человечества.

4. Трансфертные цены

Практически во всех вышеозначенных теоретических обоснованиях зарубежной предпринимательской деятельности ТНК особое место занимает сокращение транснациональных издержек путем использования трансфертных цен.

Трансфертные цены — это внутренние условно-расчетные цены, применяемые во внутрикорпоративной торговле международных монополий, формирующиеся не стихийно (под влиянием спроса и предложения), а исходя из стратегических целей компаний. В силу этого они могут отклоняться как вверх, так и вниз от мировых цен, в зависимости от целей применения и конкурентных условий. Основными целями применения трансфертных цен во внутрифирменной торговле ТНК могут быть:

• поддержание монополистической позиции на рынке;

• завоевание новых рынков сбыта;

• минимизация налогов и таможенных пошлин;

• уклонение от валютного контроля, валютные спекуляции, конвертация из слабой валюты в сильную;

• использование различий в темпах инфляции;

• воздействие на финансовое состояние заграничного филиала путем перевода прибыли;

• сокрытие реального уровня прибылей дочерней фирмой и др.

• Одним из важных направлений стратегии менеджмента является слияние и поглощения, ведущие к укрупнению корпораций.

Слияния компаний — это объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур; объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают свою самостоятельность и прекращают существование.

Поглощение компании — это установление под свой контроль другой компании и соответствующее управление ею с приобретением абсолютного или частичного права собственности на нее. Поглощение компании часто осуществляется путем скупки всех акций предприятия на бирже, означающей приобретение этого предприятия.

Виды слияний бывают разными, обусловленные как типом и характером производственной и иной спецификой, так и близкими свойствами производства. Это — следующие:

• горизонтальные слияния — это объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

• вертикальные слияния — это объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т. е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие — до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических, машиностроительных и иных компаний;

• родовые слияния — это объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку или химические реактивы для фотографирования и т. д.

5. Стратегические альянсы

Стратегические альянсы — это уже устоявшаяся практика крупных корпораций. Но они неоднородны, они выступают в разных формах, в том числе с точки зрения правового регулирования отношений. Алан Зиммерман, президент «Рэдлей Ресурсес, Инк.», правильно указывает на то, что как не существует единой формулы оптимальной организации предприятия или крупной корпорации, так и не существует единых типов стратегических альянсов. Появляются и развиваются как формальные, так и неформальные структуры, причем настолько быстро, насколько это позволяет современная технология. В последние два десятилетия крупные фирмы постоянно находятся в поиске способов оптимизации своего положения за счет создания стратегических альянсов. Под такими альянсами Алан Зиммерман понимает совместные предприятия с контрольным пакетом акций и без него, франчайзинг, поглощения, лицензирование, соглашения, касающиеся интеллектуальной собственности, контракт на производство и соглашения по маркетингу. Стратегическим альянсом может стать любой вид договоренности между одной фирмой и другой (или другими) компаниями для достижения особых целей. Главное слово здесь — «стратегический», понимаемый как долгосрочный ориентир сотрудничества, когда каждая страна альянса имеет свои цели, не противоречащие целям друг друга. Эти альянсы появились неслучайно — проблема в том, что все большее число фирм сталкиваются с международной конкуренцией и новыми возможностями и новыми рисками. Но чаще всего причина в то, что одна компания, даже очень крупная, практически не может осуществить финансирование всей своей деятельности, обеспечивающую успех в глобальном масштабе. В то же время, если эта компания не использует создавшиеся в данное время возможности в самые сжатые сроки, то она может поставить себя в крайне неблагоприятное положение в плане конкуренции. В целях разрешения этой дилеммы, многие крупные фирмы вступают в тот или иной вариант стратегических альянсов. Преимущество этих отношений заключается в достижении таких показателей эффективности, каких фирма не смогла бы получить, если бы действовала в одиночку, а именно: альянс создает условия для снижения затрат в сферах материально-технического снабжения, производства, сбыта продукции и обслуживания. А. Зиммерман в этой связи справедливо подчеркивает, что менеджмент должен изучить все звенья цепочки движения продукции от производства к потреблению с тем, чтобы определить, в каких сферах на основе сотрудничества можно добиться наилучших результатов. Порою обстоятельства складываются так, что компания оказывается слишком крупной для эффективного выполнения определенных задач, или слишком мелкой для выполнения других задач, тогда как при сотрудничестве на мировом уровне она получает экономию на снижении издержек. Это происходит часто с крупными транснациональными корпорациями (ТНК).

Алан Зиммерман приводит пример того, как на протяжении многих лет известнейшая компания «Аи Би Эм» (IBM) отказывалась от использования каких-либо внешних источников финансирования. Она попросту опасалась того, что этот так называемый источник приберет к рукам ее важнейшие технологии. В конце концов «Ай Би Эм» все-таки создала в Мехико (Мексика) совместное производство по выпуску персональных компьютеров. Заметим, Мексика — один из трех членов континентального торгового сотрудничества (США, Канада, Мексика, 1995), а предубеждения компаний, даже таких могущественных, как IBM, сохраняются. Правда, в рассматриваемом случае экономия на издержках перевесила потенциальные риски, а технологии изготовления персональных компьютеров настолько широко распространены, что уже не являлись исключительным бизнесом, как несколько лет тому назад.

В отличие от совместных предприятий, при стратегическом альянсе не требуется создания новой самостоятельной организационной единицы, не обязательно и участие акционерного капитала. В настоящее время альянсы формируются на основе двух абсолютно разных принципов: ограниченных (ограничительных) соглашений, которые могут выступать в роли транзитного средства для проникновения на зарубежные рынки; создание долговременных сетей, подобных японским «кейрецу» или корейским «чейбол».

Созданная компанией «Форд» сеть являлась менее сложной, чем «кейрецу», но в нее входили 25% активов «Мазда» в Японии, 10% «Киа Моторс» в Корее, 75% «Астон Мартин Лагонда» в Великобритании и 49% «Автолатина» в Бразилии и Аргентине (сборка автомобилей). Аналогичным образом компания «Форд» создала сеть поставщиков запасных частей — это «Кумминс энд ЭксцелИндастриз», ей принадлежало 49% в компании «Гертц», она предоставляла кредиты через ряд принадлежащих ей финансирующих подразделений. Кроме того, она входила чуть ли не в десяток исследовательских обществ. Успехи соглашения «Форд — Мазда» были достигнуты благодаря найденному сочетанию самостоятельности и двустороннего сотрудничества. Партнеры работали по принципу разработки отдельных проектов, однако когда речь шла о совместных моделях компании «Форд» и компании «Мазда» — оба партнера участвовали в разработке продукции на равноправных началах, причем «Форд» занимался в основном разработкой стиля, а «Мазда» — инженерными разработками, такими, например, как рулевое управление. Это сотрудничество сильно поколебалось в ходе глобального кризиса 2008–2009 гг. когда компании едва избежали банкротства.

Проведенное компанией «Мак-Кинзи» исследование 150 международных альянсов в главных развитых странах выявило ряд факторов, влияющих на успешную работу альянсов по сравнению с поглощением одной компании другой. Первый фактор: альянсы наилучшим образом функционируют в бесконфликтных ситуациях, т. е. когда главный предмет бизнеса расширяется с охватом новых регионов, или при проникновении новых предприятий на тот же географический рынок. В противовес этому поглощение целесообразнее при упрочении позиций главного предмета бизнеса на существующем географическом рынке. Второй фактор: равновесие сил, в частности, при обменных операциях «продукция — рынок»; задача здесь заключается в том, чтобы не допустить деквалификации одного из партнеров, поскольку таким образом отношения между ними дестабилизируются.

Среди прочих факторов успеха — автономия и гибкость, позволяющие альянсам развиваться вместе с новыми технологиями и с учетом изменения запросов потребителя. В табл. 9.1 рассмотрены издержки и преимущества всех этих вариантов выхода на рынок — от экспорта до альянсов.

Таблица 9.1. Стратегии проникновения на рынок: издержки и преимущества

Деловая Хасбулатов Р.И. Международное предпринимательство. 2-е издание. Учебник

Деловая Хасбулатов Р.И. Международное предпринимательство. 2-е издание. Учебник

В учебнике рассмотрены основные теоретические проблемы современного международного предпринимательства и практические аспекты его деятельности.<br /> Международное предпринимательство представлено на общем фоне тех новых явлений, процессов и тенденций, которые происходят в мировой экономике. Рассматриваются эволюция и предыдущий опыт компаний, процессы становления международного предпринимательства, включая изменения в организации и менеджменте компаний; последствия массового введения ИКТ и изменений политической и экономической среды, состояния международных отношений.<br /> Использованы отечественные и иностранные источники по соответствующим темам, затрагиваемым в книге, а также международные доклады, в том числе ООН, Всемирного банка, МВФ, ОЭСР и др.

Внимание! Авторские права на книгу "Международное предпринимательство. 2-е издание. Учебник" (Хасбулатов Р.И.) охраняются законодательством!