Интеллектуальная собственность в современном мире. Монография

Под ред. Близнеца И.А.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Юридическая Издательство: Проспект Дата размещения: 16.03.2017 ISBN: 9785392234066 Язык: Объем текста: 688 стр. Формат: epub

Оглавление

К читателю

Часть первая. Интеллектуальная собственность. Общие положения. Глава 1. Развитие доктринальных и законодательных основ интеллектуальной собственности

Глава 2. Международная система охраны ИС

Глава 3. Государственные, межгосударственные, негосударственные и иные органы, осуществляющие регулирование в сфере ИС

Часть вторая. Авторское право и смежные права. Глава 4. Современное состояние охраны авторского права на национальном уровне

Глава 5. Особенности охраны авторских прав в отдельных случаях

Глава 6. Правовое регулирование доменных имен

Глава 7. Управление имущественными авторскими и смежными правами на коллективной основе

Часть третья. Право промышленной собственности. Глава 8. Современное состояние патентного права в Российской Федерации

Глава 9. Тенденции и индикаторы правовой охраны товарных знаков в современном мире

Глава 10. Особенности охраны иных объектов интеллектуальной собственности

Глава 11. Контрафакция и пиратство как комплексное социально-экономическое явление

Глава 12. Система защиты прав на объекты ИС

Часть четвертая. Управление ис. Глава 13. Системный подход к управлению ИС

Глава 14. Практические аспекты управления ИС на различных уровнях экономики

Глава 15. Коммерциализация объектов ИС

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Часть четвертая.
Управление ИС

Глава 13.
Системный подход к управлению ИС

13.1. Стратегии интеллектуальной собственности как основа реализации стратегии инновационной деятельности предприятия

В настоящее время угрозы внешней среды, обусловленные недооценкой необходимости системного управления процессом создания, правовой охраны, коммерциализации и защиты результатов интеллектуальной деятельности (РИД), достигли критической массы и требуют незамедлительной реакции со стороны российских предприятий. Формирование национальной инновационной системы, принятие правил Всемирной торговой организации могут обострить эти проблемы еще больше, так как предполагают дальнейшее развитие международной торговли и повышение активности на территории РФ иностранных компаний, имеющих большой опыт «патентных войн». Конкуренты будут все более жестко отслеживать нарушения исключительных прав на новые разработки; могут увеличиться потери бизнеса при арестах контрафактной продукции (из-за пренебрежения экспертизой инновационных разработок на патентную чистоту); в менее выгодные условия при создании и слиянии компаний попадут российские разработчики, которые не защитили права на объекты интеллектуальной собственности, не провели их оценку и не учли их стоимость в составе своих активов.

Основой эффективности функционирования системы управления интеллектуальной собственностью как на национальном, региональном уровне, так и уровне предприятия является оценка результатов по достижению цели, определяемой базовой стратегий инновационной деятельности на соответствующем уровне управления.

Для разработки инновационной стратегии необходимо, прежде всего, определить инновационные цели. Эти инновационные цели характеризуются желаемыми результатами обновления продуктов и процессов предприятия. Основными здесь являются:

— удельный вес новой продукции в общем объеме выпускаемой продукции;

— удельный вес новой продукции на стадии вывода ее на рынок и роста выпуска;

— удельный вес продукции с высокими качественными характеристиками;

— средние сроки вывода новой продукции на рынок.

Немаловажной характеристикой при определении инновационных целей является средний возраст производственного оборудования. Действительно, если намечается выпуск качественно новой продукции, то для этого может потребоваться качественно новое или недавно приобретенное оборудование.

Конечно, можно рассматривать и любые иные цели, если они представляют важное значение для организации.

Из уже рассмотренных целей вытекает ряд задач, решение которых и должно обеспечить достижение сформулированных целей:

— обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизненного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности;

— определение источников возникновения инноваций (это могут быть либо собственные разработки, либо привлеченные со стороны);

— обеспечение рациональных пропорций между инновациями разных типов.

Первая из этих задач нацелена на то, чтобы обеспечить своевременность в появлении нововведений на предприятии, в замене устаревшей продукции, в создании необходимых заделов НИОКР, нацеленных на будущие разработки.

Решение второй из этих задач позволяет правильно выбрать те разработки, которые следует развивать самостоятельно, и те, которые целесообразно заимствовать со стороны.

Решение третьей задачи дает возможность найти рациональное соотношение между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности. То есть решение третьей задачи позволит достичь оптимального соответствия между инновационными продуктами и инновационными процессами, когда инновации различных типов — радикальные и адаптивные — будут дополнять друг друга.

Важной задачей является также успешность парирования угроз функционального и технологического замещения.

Функциональное замещение означает появление у конкурентов нового продукта взамен старого, который выполняет те же функции, но на более высоком уровне. Технологическое замещение означает, что отпадает необходимость производства продукции уже существующим способом вследствие изобретения нового, более эффективного способа, который вполне вероятно будет использован конкурентами, что позволит им выпускать более качественную и (или) менее дорогую продукцию, аналогичную выпускаемой на данном предприятии.

Характер различных инновационных стратегий предприятия определяется такими факторами как:

— научно-технический потенциал предприятия;

— наукоемкость выпускаемой предприятием продукции;

— доля рынка, занимаемого продукцией предприятия;

— структура выпускаемой продукции по стадиям жизненного цикла;

— ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления:

• научные и инженерно-технические кадры;

• денежные средства, выделенные на научно-техническое развитие;

• производственные фонды;

• научно-технические фонды.

Под научно-техническим потенциалом предприятия понимаются возможности предприятия по разработке и адаптации инновационных продуктов и инновационных процессов. Сюда входят такие составляющие:

— научно-технический кадровый потенциал предприятия;

— опытно-экспериментальная база предприятия;

— нематериальные активы, включающие в себя выполненные НИОКР и объекты интеллектуальной собственности.

Научно-технический кадровый потенциал — это научные, инженерные и технические кадры предприятия, которые в первую очередь определяют возможности инновационного развития. На первом месте по ст. 1228 ГК РФ главное действующим лицом в процессе создания ОИС упомянут автор. Именно человеческий капитал создает стоимостные ценности.

Однако наличие только научно-технического кадрового потенциала еще недостаточно для решения стоящих перед предприятием задач инновационного развития. Самые замечательные идеи могут остаться таковыми, если у предприятия нет возможности воплотить их практически. Поэтому так важно наличие у предприятия опытно-экспериментальной базы, где научные и инженерные работники смогли бы на практике проверить правильность придуманного новшества и отработать его до такой степени, чтобы новшество могло быть запущено в производство. Разумеется, одной лишь опытно-экспериментальной базы недостаточно, если само производство не в состоянии выпускать то новшество, которое отработано и испытано на этой базе, однако само производство, его оснащение в нашем случае предполагаются адекватными тем задачам, которые решаются с помощью инновационных стратегий.

И научно-технические кадры, и опытно-экспериментальная база предприятия нужны для того, чтобы появлялись инновации, т. е. чтобы выдвигались новые идеи, которые обязательно воплощаются в жизнь для создания новых ценностей, воспринимаемых потребителем. Инновации появляются при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). В случае же признания интеллектуальных прав на результаты таких работ эти результаты интеллектуальной деятельности (РИД) становятся объектами интеллектуальной собственности (ОИС). В случае производственной деятельности для целей дальнейшей коммерциализации РИД в качестве ОИС нужно вести речь в первую очередь о патентах на объекты промышленной собственности (изобретения, полезные модели, промышленные образцы), свидетельствах на средства индивидуализации (товарные знаки и (или) знаки обслуживания, наименования мест происхождения товара), а также свидетельствах о регистрации компьютерных программ, баз данных и топологий интегральных микросхем. Но ОИС могут ведь не только разрабатываться на данном предприятии, но и приобретаться извне путем заключения лицензионных договоров на использование чужих ОИС. Поэтому третьей составляющей научно-технического потенциала предприятия являются нематериальные активы (НМА), куда входят результаты выполненных НИОКР, ОИС и лицензии.

Инновационный цикл состоит из двух частей: проведение НИОКР и внедрение (адаптация) нововведений. Соответственно, можно рассматривать две группы стратегий: стратегию проведения НИОКР и стратегию внедрения и (или) адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с тем, каким образом предприятию лучше всего проводить исследования и разработки, то есть каким образом следует заимствовать идеи, инвестировать их исследования, насколько эти идеи взаимосвязаны с уже имеющимися на предприятия процессами и выпускаемыми предприятием продуктами. Здесь можно выделить следующие стратегии.

Лицензионная стратегия, в соответствии с которой предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении лицензий на результаты, полученные в исследованиях и разработках других предприятий или организаций, в частности, контрактных научно-технических организаций. в этом случае предприятие приобретает результаты незавершенных или завершенных разработок для дальнейшей доработки и использования в собственных НИОКР. При этом сроки собственных НИОКР и затраты на их проведение резко сокращаются.

Стратегия параллельной разработки, по которой тоже приобретаются лицензии, но на готовый продукт или процесс для формированного опытного освоения и проведения с его учетом производственного освоения собственных разработок. Эту стратегию можно применять, когда уже имеются готовые разработки на других предприятиях или в других организациях. К тому же, в случае приобретения исключительной лицензии, такая стратегия может ослабить влияние конкурентов, теряющих возможность приобретения такой же лицензии.

Стратегия исследовательского лидерства, которая нацелена на достижение лидерства данного предприятия в области НИОКР в некоторых направлениях. При этой стратегии довольно велики затраты, но и результаты могут быть большими.

Стратегия опережающей наукоемкости, характеризуемая стремлением предприятия иметь наукоемкость, то есть отношение затрат на НИОКР к объему продаж выше среднего уровня по отрасли. Такую стратегию следует использовать при острой конкуренции на рынке, когда необходимо опередить конкурирующие предприятия в снижении издержек и цен.

Стратегия следования жизненному циклу, когда НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых для их производства процессов. В этом случае предприятие будет постоянно иметь заделы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

На стадии внедрения и адаптации можно выделить следующие стратегии.

Стратегия поддержки продуктового ряда, являющаяся одной из наиболее простых. При этой стратегии предприятие стремится улучшить потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, не подверженных сильному моральному старению. Инновации будут состоять в совершенствовании имеющихся продуктов.

Стратегия ретронововведений, применимая к устаревшим, но пользующимся спросом изделиям, находящимся в эксплуатации. Сюда относится, к примеру, изготовление запасных частей для сложной техники, уже снятой с производства, но имеющей длительный срок службы. Здесь инновации будут направлены на совершенствование процессов изготовления таких запчастей.

Стратегия сохранения технологических позиций, предназначенная, в основном, для предприятий с сильными конкурентными позициями, но ощутивших в то же время и сильный натиск конкурентов и не имеющих возможности вложить необходимые средства в обновление производства и продукции. Эта стратегия может быть успешной только очень короткое время.

Стратегия продуктовой и (или) процессной имитации, пригодная для предприятия, сильно отставшего от конкурентов. По этой стратегии заимствуется чужая технология, и при этом имеется опасность приобрести отсталую технологию, не пользующуюся спросом и не имеющую преимуществ перед конкурентными технологиями.

Стратегия стадийного преодоления, предполагающая скачкообразный переход к более высоким стадиям технологического развития, минуя более низкие стадии. Тесно связана с имитационными стратегиями и со стратегией опережающей наукоемкости, рассмотренной для этапа НИОКР.

Стратегия технологической связности, при которой предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Имеет место, когда компания выпускает технологически связанные продукты в объеме не менее 70 % от всей выпускаемой продукции.

Стратегия технологического трансферта, используемая в вертикально интегрированных структурах «родительским» предприятием, передающим уже отработанную технологию «дочернему» предприятию, которое при этом использует стратегию вертикального заимствования.

Стратегия следования за рынком, используемая предприятиями, нацеленными на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом продукции. такую стратегию можно использовать на начальной стадии развития организации или предприятия, когда определяются будущие миссия и профиль.

Стратегия следования за лидером, когда большое предприятие выжидает реакции на действия малой фирмы и в случае удачи следует на ней.

Стратегия радикального опережения, направленная на стремление предприятия первым выйти на рынок с радикально новым продуктом, либо производить продукт новым способом. При этой стратегии используются сразу две стратегии этапа НИОКР: стратегия лидерства и стратегия опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогостоящая и рисковая, но может быть целесообразной для новой малой фирмы с пионерными разработками.

Все рассмотренные стратегии используются в той или иной комбинации, что уже частично отмечено при рассмотрении некоторых из них. Фактически предприятие в процессе своего развития формирует условный портфель стратегий инновационного развития и соответствующий ему портфель стратегий интеллектуальной собственности, и это формирование происходит под влиянием как общих социально-экономических, так и конкретных инновационных задач, поставленных предприятием в процессе своего инновационного развития. Выбранные стратегии могут применяться перманентно, а могут использоваться лишь на отдельных этапах. Каждый раз следует учитывать особенности конкретного предприятия и те задачи, которые руководство этого предприятия намечает для осуществления.

Соответственно определение верной стратегии и выбор соответствующей тактики в отношении интеллектуальной собственностью является одним из действенных рычагов реализации стратегий инновационного развития предприятия, а также являются основой для развития системы управления интеллектуальной собственностью (ИС).

Важным элементом стратегического управления ИС является определение основных направлений деятельности компании по созданию (приобретению) и правовой охране ИС в рамках существующего национального, зарубежного законодательства и международных договоров.

Основными задачами в стратегическом управлении ИС являются:

— систематизация и анализ использования объектов ИС;

— выявление избыточных и необходимых объектов ИС;

— определение форм и методов правовой охраны объектов ИС;

— определение доминирующего объекта ИС;

— осуществление правовой охраны ИС;

— коммерциализация ИС;

— пресечение нарушений исключительных прав.

Помимо ориентации на реализацию задач инновационного развития, следует выделить следующие основные факторы, определяющие стратегию управления ИС предприятия:

1) маркетинговая стратегия;

2) объемы производства;

3) емкость рынков сбыта, как существующего, так и потенциального;

4) наличие или отсутствие конкурентов;

5) отрасль деятельности.

При определении стратегии управления ИС следует идентифицировать имеющиеся объекты ИС и их правовой статус, проанализировать, как используются «неосязаемые» активы и определить их дополнительные возможности.

Рассмотрим методические подходы к выбору патентных стратегий, многие из которых можно использовать и при распоряжении авторскими и смежными с ними правами.

Как вытекает из ранее сказанного, выбираемая патентная стратегия определяется типом стратегии конкурентного поведения компании на рынке, которая зависит от многих факторов, включающих размер и финансовую устойчивость предприятия. В качестве общеэкономического, универсального ориентира можно воспользоваться разработанной профессором Финансовой академии при Правительстве РФ Юдановым Андреем Юрьевичем системой конкурентных стратегий. Юданов А. Ю. выделяет четыре основных типа стратегии, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды, на разные конкурентные преимущества, имеющиеся в распоряжении предприятия, а именно:

Юридическая Под ред. Близнеца И.А. Интеллектуальная собственность в современном мире. Монография

Юридическая Под ред. Близнеца И.А. Интеллектуальная собственность в современном мире. Монография

Монография представляет собой коллективный научный труд специалистов ФГБОУ ВО РГАИС, Роспатента, Суда по интеллектуальным правам и других специалистов-практиков, посвященный юридическим и экономическим вопросам интеллектуальной собственности.<br /> В монографии материал представлен в редакции авторов.<br /> Законодательство приводится по состоянию на 2015 г.