Экономическая информатика. Введение в экономический анализ информационных систем. Учебник

Лугачев М.И., Анно Е.И., Когаловский М.Р., Липунцов Ю.П., Скрипкин К.Г., Смирнов С.Н., Смирнова Е.Е.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Экономика Издательство: МГУ Дата размещения: 14.01.2016 ISBN: 9785392172870 Язык: Объем текста: 850 стр. Формат: epub

Оглавление

Уважаемый читатель!

Предисловие

Раздел I. Экономическая информатика и информация

Глава 1. Объект, предмет и метод экономической информатики

Глава 2. Данные, информация и знания. Измерение и применение

Глава 3. Экономическая информация как стратегический ресурс

Раздел II. Техническое и программное обеспечение информационных систем

Глава 4. Основы автоматизации обработки информации

Глава 5. Организация и функционирование компьютеров

Глава 6. Компьютерные сети

Глава 7. Программное обеспечение компьютерных систем

Раздел III. Базовые технологии информационных систем

Глава 8. Основы технологий баз данных

Глава 9. Основы технологий текстового поиска

Глава 10. Технологии Веб

Раздел IV. Основы использования информационных систем в управлении

Глава 11. Классификация информационных систем

Глава 12. Информационная система и управление

Глава 13. Реализация стратегии компании с использованием информационных технологий

Раздел V. Управление современными информационными системами

Глава 14. Управление службой информационных систем: функции, процессы, метрики

Глава 15. Оценка затрат на сопровождение и развитие информационных систем

Глава 16. Проекты развития информационных технологий и перестройка организации

Глава 17. Стандартные методики внедрения сложных ИС. Экономический анализ проекта внедрения ис, осуществляемого по стандартной методике

Глава 18. Обеспечение безопасности и надежности функционирования информационных систем

Раздел VI. Электронный бизнес

Глава 19. Основные понятия электронного бизнеса

Глава 20. Основные модели электронного бизнеса

Глава 21. Технологические решения для электронного бизнеса

Глава 22. Платежные системы электронного бизнеса

Раздел VII. Социальные и правовые аспекты применения информационных систем

Глава 23. Право и этика в применении информационных систем

Глоссарий

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 14.
УПРАВЛЕНИЕ СЛУЖБОЙ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ: ФУНКЦИИ, ПРОЦЕССЫ, МЕТРИКИ

14.1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖБОЙ ИС: ЗАДАЧИ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ПРОБЛЕМЫ

В этом параграфе мы рассмотрим основы управления службой ИС. С одной стороны, это позволит читателю представить себе спектр задач службы ИС, с другой — описанные явления и проблемы станут базой для последующего анализа современных моделей управления службой ИС.

14.1.1. Сервис ИТ в деятельности службы ИС

Описание организации службы ИС и управления ею следует начать с вопросов: чем именно занимается эта служба? какова ее роль в организации? где тот конечный продукт службы ИС, который дает организации добавленную стоимость?

Передовая практика управления утверждает, что основная роль ИТ в организации — информационное обслуживание ее подразделений. Поскольку термин «информационное обслуживание» весьма широк, его следует уточнить. Под информационным сервисом мы будем понимать информационный процесс, функционирующий в режиме, определяемом одним или несколькими бизнес-процессами или проектами. Информационный сервис, выполняемый средствами ИТ, мы будем далее именовать сервисом ИТ. Попросту говоря, информационный сервис — это информационный процесс, параметры которого значимы для протекания бизнес-процессов или проектов в организации. При этом не каждый информационный сервис выполняется средствами ИТ. Например, если юрист отыскивает в твердой копии некоторого кодекса необходимую для данного случая статью закона, речь идет об информационном сервисе, который не является сервисом ИТ, — информационные технологии в этом случае не используются. Напротив, расчет баланса в 1C или любой другой бухгалтерской системе является сервисом ИТ.

Рассмотрим свойства сервиса ИТ.

Содержание (или функциональность) определяет решаемую задачу и набор средств для ее решения.

Согласованное время обслуживания — период времени, в течение которого служба ИС поддерживает данный сервис, т.е. несет ответственность за его непрерывное функционирование. Согласованное время обслуживания измеряется долей суток и долей календарной недели, в течение которых служба ИС поддерживает сервис. Например, доступность 24 × 7 означает, что данный сервис поддерживается 24 часа в сутки 7 дней в неделю, доступность 8 × 5 — 5 дней в неделю по рабочим дням по 8 часов в день, т.е. в течение рабочего дня.

Доступность — доля согласованного времени обслуживания, в течение которого сервис доступен; измеряется в процентах. Например, доступность 95% при согласованном времени обслуживания 8 × 5 означает, что сервис простаивает 2 часа в неделю (5% от 40 часов).

Надежность — вероятность отказа в предоставлении сервиса; измеряется средним временем наработки на отказ, т.е. средним периодом времени между двумя сбоями, в течение которых сервис доступен (время от момента сбоя до восстановления доступности сервиса не учитывается). Скажем, если в условиях предыдущего примера (время обслуживания 8 × 5, доступность 95%) в неделю в среднем происходит два сбоя сервиса, среднее время наработки на отказ составляет 19 часов.

Производительность — способность совершать детерминированные (стандартные) операции данного сервиса в единицу времени. Для измерения производительности сервиса ИТ следует использовать операции, существенные для конечного пользователя, — ввод документов, подготовку отчетов и т.д. Производительность измеряется числом операций в единицу времени, например 20 накладных в час при вводе накладных.

Конфиденциальность — вероятность несанкционированного доступа к данным и/или изменения. Количественные измерения данного показателя обычно не проводятся. Вместо этого ИС, обеспечивающие сервис, классифицируются по степени конфиденциальности. Принадлежность ИС к тому или иному классу подтверждается независимой сертификацией. Конфиденциальность сервиса в целом определяется классом безопасности наиболее слабой из обеспечивающих сервис ИС, а также корректируется с учетом качества инструкций для конечных пользователей и их обучения.

Масштаб — объем и сложность работ по поддержке сервиса. Единого измерителя масштаба не существует, к его показателям относятся число рабочих мест, количество удаленных сайтов, сложность используемых приложений и т.п.

Затраты на сервис — стоимость всей совокупности ресурсов, вовлеченных в сопровождение сервиса, а также потерь от простоев сервиса. В ресурсы включаются стоимость оборудования, ПО, используемых ресурсов СКС и каналов связи, внешних услуг, заработная плата сотрудников организации (включая связанные с ней расходы) и т.д. Подробно расчет затрат на сервис будет рассмотрен в главе 17.

Следует подчеркнуть, что параметры сервиса определяются не только свойствами ИС, которые его обеспечивают. Не меньшую роль играют качество работы самой службы ИС, а также уровень регламентации деятельности самой службы ИС и конечных пользователей сервисов ИТ. Наконец, существенна дисциплина в службе ИС, среди пользователей и заказчиков сервисов ИТ: при отсутствии дисциплины уровень регламентации остается низким вне зависимости от качества регламентирующих документов. Элементы сервиса ИТ приведены на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Элементы сервиса ИТ

Таким образом, конечный продукт деятельности службы ИС — сервис ИТ — представляет собой услугу, основанную на информационных технологиях, деятельности службы ИС и формализации этой деятельности. Поскольку информационные технологии подробно описаны в других главах учебника, мы сосредоточимся на деятельности службы ИС и ее формализации. Это рассмотрение мы начнем с обзора сфер деятельности службы ИС и, соответственно, ее функциональных областей управления.

14.1.2. Функциональные области управления службой ИС

Как известно (см. главу 1), ИС в организации предназначены для поддержки информационных процессов. Соответственно, основная задача службы ИС — поддержка информационных процессов организации средствами ИС. Поддержка информационных процессов осуществляется посредством сервисов ИТ с оговоренными параметрами. Именно технологическая база — информационные технологии — отличает сервис ИТ от всех прочих услуг, используемых в процессе управления организацией.

В деятельности службы ИС можно выделить четыре класса задач или, другими словами, четыре функциональных направления. В каждом функциональном направлении, в свою очередь, можно выделить более мелкие задачи, которые мы далее будем называть функциями.

1. Планирование и организация. В рамках этого направления решаются задачи разработки стратегии в области ИС, координации развития ИС организации, планирования ресурсов службы ИС (бюджет, человеческие ресурсы, внешние услуги и др.), управления рисками, управления качеством. Соответственно, можно выделить следующие функции:

• разработка стратегического плана службы ИС, согласование его с другими подразделениями и руководством организации в целом;

• разработка текущих производственных планов службы ИС;

• разработка бюджета службы ИС и контроль его исполнения;

• разработка архитектуры ИС организации и системы стандартов в области ИС и ИТ;

• определение политики безопасности организации в целом и отдельных сервисов ИТ;

• планирование сервиса ИТ или группы сервисов;

• управление организационной структурой службы ИС;

• управление портфелем проектов службы ИС;

• управление человеческими ресурсами;

• управление рисками и др.

2. Разработка, приобретение и внедрение. Основная задача этого направления — внедрение новых ИС. Можно выделить следующие функции:

• выбор решений в области автоматизации;

• управление проектом разработки и/или внедрения;

• приобретение и сопровождение прикладных приложений, необходимой технологической инфраструктуры;

• разработка программного обеспечения;

• тестирование программного обеспечения;

• разработка пользовательской и эксплуатационной документации;

• сдача внедренных систем в эксплуатацию;

• учет затрат и контроль бюджета проекта.

3. Предоставление и сопровождение сервиса ИТ. Это функциональное направление обеспечивает формализацию требований подразделений-заказчиков к сервисам ИТ, согласование требований к сервисам с соответствующими ресурсами службы ИС и предоставление конечным пользователям сервисов ИТ, соответствующих согласованным требованиям. В нем можно выделить следующие функции:

• согласование требований к сервису ИТ с заказчиком;

• обеспечение соответствия требований заказчика и ресурсов службы ИС;

• выявление затрат и разнесение их по центрам затрат службы ИС;

• управление оборудованием и ПО безопасности и шифрования;

• мониторинг попыток взлома систем безопасности;

• мониторинг корпоративной электронной почты;

• мониторинг трафика пользователей в Интернете;

• обучение конечных пользователей;

• учет активов службы ИС и их движения;

• поддержка конечных пользователей;

• контроль оборудования и программного обеспечения на рабочих местах конечных пользователей;

• контроль соблюдения требований безопасности;

• управление приложениями и данными;

• управление инфраструктурой ИТ;

• регистрация и диспетчирование запросов пользователей.

4. Мониторинг. Основная задача мониторинга — аудит процессов службы ИС, обеспечиваемый выполнением следующих функций:

• мониторинг процессов (наблюдение процессов силами самой службы ИС);

• оценка адекватности управления службой ИС;

• получение внешнего подтверждения качества результатов и процессов;

• обеспечение независимого аудита;

• аудит безопасности сервисов ИТ;

• контроль исполнения:

согласованных требований заказчика к сервисам ИТ; согласованных требований службы ИС к ресурсам; договоров с внешними поставщиками; бюджета службы ИС.

Рассмотрим участников процесса управления службой ИС. Организационная структура управления службой ИС приведена на рис. 14.2. Перечисленные здесь задачи органов управления службой ИС будут подробно рассмотрены ниже.

Рис. 14.2. Структура управления службой ИС

Часть решений, касающихся управления службой ИС, должны приниматься правлением организации. Эти решения следующие:

• утверждение соглашения об уровне сервиса;

• утверждение стратегии развития ИС организации;

• утверждение особо крупных проектов развития ИС в рамках процедур внесения изменений в информационные системы организации.

Руководитель службы ИС вице-президент по информационным системам (Chief Information Officer — CIO) — должен иметь ранг члена правления организации. Столь высокое положение необходимо в силу нескольких соображений.

1. Использование информационных технологий во всех бизнес-процессах и сферах деятельности современной организации. Подчинение CIO руководителю какой бы то ни было структурной единицы организации ущемило бы интересы остальных структурных единиц.

2. Необходимость согласовывать решения, обязательные для всех подразделений организации, и контролировать их выполнение. Эти решения, касающиеся прежде всего СУС (соглашения об уровне сервиса), будут рассмотрены в заключительном параграфе данной главы.

3. Обеспечение равноправия с руководителями подразделений-заказчиков при согласовании стратегии и планов развития службы ИС. Хотя стратегия и план развития службы ИС формируются исходя из требований подразделений-заказчиков, ряд вопросов — баланс требований и ресурсов, поддержание существующих в организации информационных систем и др. находятся в компетенции CIO. Поскольку эти области непосредственно затрагивают интересы подразделений-заказчиков, статус CIO в этом случае не менее важен, чем справедливость его аргументации.

Комитет по оценке изменений (комитет по изменениям — на рис. 14.2) создается при правлении организации и состоит из ответственных менеджеров (обычно заместители руководителей подразделений — заказчиков службы ИС), CIO и сотрудников службы ИС (перечень этих сотрудников будет рассмотрен в следующем параграфе). Комитет выполняет следующие функции:

• согласование соглашения об уровне сервиса до вынесения его на рассмотрение правления организации. В силу специфики работы правления документ, выносимый на его рассмотрение, должен представлять собой согласованную позицию всех заинтересованных сторон;

• согласование стратегии развития ИС организации до вынесения ее на рассмотрение правления (процесс рассмотрения документа аналогичен указанному в предыдущем пункте);

• согласование бизнес-плана организации до вынесения его на комитет по планированию;

• одобрение изменений, вносимых в архитектуру и корпоративные стандарты в области ИС;

• утверждение технических заданий и приемка в эксплуатацию крупных проектов разработки и внедрения информационных систем;

• утверждение изменений в информационных системах организации (процедура одобрения изменениями будет рассмотрена в следующем параграфе).

Комитет по планированию согласует бизнес-план и финансовый план организации в целом и выносит его на рассмотрение правления. Частью этого бизнес-плана является бизнес-план службы ИС.

Наконец, подразделения службы ИС отвечают за выполнение задач и функций в соответствии с организационной структурой службы ИС (см. ниже) и эталонной моделью процессов, которая будет рассмотрена в следующем параграфе.

Таким образом, служба ИС в общем случае имеет три уровня управления: высший уровень — правление организации, утверждающее стратегически важные решения и документы; средний уровень — уровень согласования интересов службы ИС и подразделений-заказчиков, этот уровень представлен CIO — руководителем службы ИС, комитетом по оценке изменений и комитетом по планированию; наконец, низший уровень — уровень функций службы ИС как таковой — представлен подразделениями службы ИС. К взаимосвязи функций ИС и ее организационной структуры мы сейчас и переходим.

14.1.3. Организационная структура службы ИС

До рассмотрения организационной структуры службы ИС отметим, что эта структура зависит от многих факторов. В их числе прежде всего следует отметить:

• масштаб службы ИС — более крупные службы ИС обычно имеют более сложную и разветвленную организационную структуру;

• отраслевую принадлежность, с которой связано наличие или, напротив, отсутствие определенных структурных подразделений (далее это будет рассмотрено подробнее);

• распределение организации по территории — наличие территориально удаленных подразделений и филиалов существенно меняет организационную структуру службы ИС.

Этот перечень отнюдь не исчерпывающий, в него входят и другие факторы, например состав используемых в организации ИС. Однако подробный рассказ о принципах формирования организационной структуры службы ИС выходит за рамки настоящего учебника, так что в этом параграфе мы ограничимся лишь основными факторами.

Итак, рассмотрим распределение функций службы ИС по ее организационной структуре. За основу будут взяты три базовые структурные схемы: плоская структура службы ИС (рис. 14.3), характерная для службы небольшого размера; развернутая структура (см. рис. 14.4), характерная для крупных служб ИС, имеющих один офис; наконец, дивизиональная структура (см. рис. 14.5), характерная для компаний, имеющих территориально удаленные офисы.

Начнем с наиболее простой — плоской структуры службы ИС (рис. 14.3). Функции планирования в ней выполняются руководителем службы ИС — CIO. Именно по этой причине такая структура пригодна только для службы ИС небольшого размера — в более крупных службах ИС объем работ по планированию требует обособления отдельных функций планирования.

Рис. 14.3. Пример плоской структуры службы ИС

Непосредственно подчиняются CIO управление разработкой, выполняющее функции разработки, приобретения и внедрения информационных систем, и управление сопровождением, выполняющее функции предоставления и сопровождения сервисов ИТ. Организационное разделение разработки и эксплуатации имеет принципиальное значение. Успешная эксплуатация ИС в течение сколько-нибудь длительного времени возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика. Это обеспечивается соблюдением существующих методологий разработки и тестирования ИС (см. главы 16, 17), а также надлежащей пользовательской и эксплуатационной документацией. Тестирование ИС и документации на нее на соответствие требованиям устойчивой эксплуатации обеспечивается в ходе передачи системы в эксплуатацию. Этот процесс и определяет важность разделения двух функциональных направлений. Передача ИС от одного управления службы ИС другому, равноправному первому, обеспечивает всестороннее тестирование созданной ИС и документации на нее. Напротив, внутри одного управления передача в эксплуатацию осуществляется обычно формально, с учетом возможности последующих доработок. Таким образом, во втором случае качество эксплуатируемой ИС обычно оказывается ниже.

Рассмотрим теперь организацию каждого из управлений, начиная с управления разработкой. В рамках процесса разработки одна и та же группа — проектная команда, подчиненная одному руководителю, — должна последовательно выполнить все функции процесса разработки применительно к определенной ИС. Следовательно, распределение функций разработки по различным подразделениям не имеет смысла. Напротив, имеет смысл выделить различные проектные группы для различных видов ИС, требующих от сотрудников различных знаний и навыков.

В результате в нашем примере выделены два отдела разработки — отдел офисных систем и отдел распределенных систем. Офисные системы представляют собой разработки в среде пакета MS Office, распределенные системы — многопользовательские системы, специализированные для выполнения отдельных задач. В малых организациях типичным примером таких задач и соответственно ИС являются бухгалтерские системы. Отдел офисных систем решает задачи «малой автоматизации» задач пользователей в среде MS Office. Отдел распределенных систем занимается внедрением бухгалтерской системы, а после того как внедрение завершено, расширением ее функциональности — внедрением дополнительных модулей, написанием отчетов и других программ в среде данной распределенной системы. Наконец, в штате управления разработкой необходим хотя бы один менеджер проектов. В простейшем случае им может быть руководитель управления разработкой, однако совмещение этих двух позиций может стать узким местом проектов этого управления. Таким образом, CIO должен отслеживать ситуацию с управлением проектами и при необходимости расширить управление разработкой за счет одного или нескольких менеджеров проектов.

Перейдем к организации управления сопровождением. Как и в управлении разработкой, в управлении сопровождением целесообразно выделять группы специалистов сходной квалификационной базы. Отделами, состоящими из сотрудников сходной квалификации, проще управлять, поскольку однородность упрощает найм персонала, диспетчирование работ, бюджетирование и др. Типичный набор отделов в управлении сопровождением в плоской структуре (см. рис. 14.3) включает отдел ЛВС (локальной вычислительной сети), отдел распределенных систем, отдел связи и телекоммуникаций, отдел офисных приложений. Первый отдел осуществляет поддержку локальной сети, включая сервер и его ОС, второй — поддержку распределенных систем, например бухгалтерской, третий — связь, телефонизацию и доступ в Интернет, четвертый — поддержку оборудования рабочих мест — компьютеров, принтеров и т.д., а также офисных приложений.

Функции мониторинга в плоской структуре выполняет отдел Service Desk, непосредственно подчиненный CIO. В этот отдел поступают сообщения пользователей об инцидентах, он же сообщает об инциденте соответствующим отделам службы сопровождения и контролирует ход работ по разрешению инцидента. Наконец, в этом отделе накапливается большой объем статистики инцидентов и времени их разрешения. Функции мониторинга более высокого уровня — контроль планов работ, графиков проектов, бюджета службы ИС в целом и отдельных се подразделений — выполняет CIO.

Увеличение размера организации и объема работ службы ИС ведет к усложнению ее организационной структуры. Если организация не создает новые офисы, удаленные от первоначального (т.е. офисы в другом городе или стране), большой объем работ ведет к созданию службы ИС развернутой структуры (рис. 14.4). Развернутая структура службы ИС возникает при большом объеме работ по сопровождению и развитию ИС в том случае, если сопровождение ИС осуществляется из одного центра. Строго говоря, это не исключает наличия удаленных офисов. Однако развернутая структура эффективна тогда, когда объем работ в области ИС в этих удаленных офисах невелик, так что управление работами может осуществляться централизованно. Рассмотрим отличия развернутой структуры ИС от уже рассмотренной нами плоской.

Первое отличие состоит в обособлении ряда функций планирования. Именно по этой причине возникают три новых управления или отдела, подчиненные непосредственно CIO (далее для определенности будем говорить об отделах): отдел архитектуры и стандартов, финансовый отдел и отдел управления проектами.

Рис. 14.4. Пример развернутой структуры службы ИС

Отдел архитектуры и стандартов реализует функцию разработки архитектуры ИС организации и системы стандартов в области ИС и ИТ. Корпоративный стандарт фиксирует набор технологий, применяемых в компании. Разработка архитектуры ИС определяет обновление этого набора. В рамках этой функции проводится исследование вновь появившихся на рынке технологий с целью, во-первых, оценить их пригодность для решения задач, стоящих перед организацией, и во-вторых, сопоставить их с имеющимися технологиями и системами. Если портфель применяемых технологий значителен, то эти две функции должны быть обособлены от прочих функций планирования и организации. В то же время их очевидная взаимосвязь требует объединения в одном отделе.

Лугачев М.И., Анно Е.И., Когаловский М.Р., Липунцов Ю.П., Скрипкин К.Г., Смирнов С.Н., Смирнова Е.Е. Экономическая информатика. Введение в экономический анализ информационных систем. Учебник

Лугачев М.И., Анно Е.И., Когаловский М.Р., Липунцов Ю.П., Скрипкин К.Г., Смирнов С.Н., Смирнова Е.Е. Экономическая информатика. Введение в экономический анализ информационных систем. Учебник

Рассматриваются основные составляющие информационных систем, использующихся для подготовки и принятия решений в экономике и бизнесе; информационные технологии, бизнес-приложения и функциональные подсистемы, а также управление информационными системами и их элементами. Формулируются подходы к анализу экономической эффективности информационных систем.<br> Предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей экономических факультетов университетов и экономических вузов. Также может быть полезен специалистам по информационным технологиям при подготовке хозяйственных решений.<br> Учебник подготовлен при содействии НФПК- Национального фонда подготовки кадров в рамках Программы «Совершенствование преподавания социально-экономических дисциплин в вузах» Инновационного проекта развития образования. <br><br> <h3><a href="https://litgid.com/read/ekonomicheskaya_informatika_vvedenie_v_ekonomicheskiy_analiz_informatsionnykh_sistem_uchebnik/page-1.php">Читать фрагмент...</a></h3>

Внимание! Авторские права на книгу "Экономическая информатика. Введение в экономический анализ информационных систем. Учебник" ( Лугачев М.И., Анно Е.И., Когаловский М.Р., Липунцов Ю.П., Скрипкин К.Г., Смирнов С.Н., Смирнова Е.Е. ) охраняются законодательством!