|
|
ОглавлениеПредисловие ко второму изданию 1. Эволюция методов управления качеством 2. Качество, показатели качества, управление качеством 3. Основы философии и концепции качества «патриархов». Квалилогии 4. Принципы всеобщего управления на основе качества 8. Инструменты статистического контроля качества 10. Выборочный статистический контроль. При приемке продукции 11. Статистическое регулирование технологических процессов 12. Элементы теории надежности 13. Модели отказов и законы распределения. Моментов их возникновения 14. О перспективах управления качеством Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу3. Основы философии и концепции качества «патриархов». КвалилогииНевозможно решить проблему на том же уровне, В этом разделе рассматриваются основные элементы философии и концепции качества тех, кого называют патриархами. Всеобщее управление на основе качества (TQM) стало обобщением ряда похожих, но и имеющих отличия концепций, предложенных выдающимися квалитологами, которых иногда именуют «гуру» (санскритское guru — весомый, важный, старший; так в индуизме называют духовного наставника, достигшего истины в личном опыте и своим примером вдохновляющего других). 3.1. Основы философии и концепции качества ДемингаГоворя о Деминге, один из выдающихся теоретиков менеджмента в ХХ в., автор концепции глобального рынка Питер Друкер (1909–2005) пишет [40, с. 186–187]: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя десять лет после смерти Тейлора. Наконец, в 1970-х гг. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества — точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же». Из процитированного следует, что Друкер не понимал теории вариабельности. Можно сказать, к принципам научной организации труда Тейлора и теории вариабельности Шухарта Деминг добавил систему глубинных знаний, состоящую из четырех взаимосвязанных разделов: системный подход к менеджменту качества, статистическое мышление, учет психологии людей и концепцию непрерывного улучшения, пришедшую на смену господствовавшей идее оптимального качества — такого, дальнейшее повышение которого невыгодно. От себя добавим, что Деминг сумел избежать наиболее распространенного по Друкеру источника ошибок управленческих решений — упор на то, чтобы найти правильный ответ, вместо того, чтобы сформулировать правильный вопрос. Разработанная Демингом программа повышения качества труда основывается на следующих принципах. 1. Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена. 2. Производство — это система, которая может находиться в стабильном или нестабильном состоянии. В первом случае структура фирмы, ее внутренние связи понятны и приемлемы как сотрудникам фирмы, так и связанным с ней поставщикам и потребителям. В противном случае возникают поводы для всевозможных недоразумений. 3. Высшее руководство должно во всех случаях принимать на себя ответственность за то, чтобы все понимали суть вариабельности и необходимость статистического контроля. 4. Для успешного руководства организацией надо понимать человеческие отношения. Для концепции качества Деминга характерен перенос ответственности за качество с исполнителя на руководителя. Джуран сформулировал «правило 85/15» — 85% неполадок при производстве продукции возникают из-за дефектов системы, за которую отвечает руководитель, и только в 15% случаев может быть виноват исполнитель. Деминг до конца жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до кончины пришел к таким цифрам: 98/2. В 1980-е гг. были сформулированы 14 принципов Деминга для управляющего, которые помогают разобраться во многих аспектах управления. 3.1.1. Принципы Деминга для менеджера1. Добивайтесь постоянства цели — улучшения продукции и услуг. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутную прибыль, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. Первый принцип (Constancy of Purpose — постоянство целей)» является основополагающим. Необходимо последовательное, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности фирмы. Приверженность руководства постоянным улучшениям — основной фактор для поддержания энтузиазма работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести личный вклад в эти улучшения. Выпуск качественных изделий и предоставление качественных услуг способствуют увеличению реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Если качество продукции и услуги фирмы общепризнано, то для привлечения покупателя не обязательно тратить большие средства на рекламу. Для управления качеством продукции и услуг необходимо оценить уровень качества, определить объем затрат, требуемый для его повышения, сопоставить с финансовыми и производственными возможностями предприятия при планировании качества. Одни и те же показатели качества могут иметь разную степень значимости в конкретной ситуации. Если поставленные бизнес-цели не будут сопровождаться стремлением к улучшению самой организации и ее процессов — можно ждать только кратковременных результатов. Цели компании и требования администрации необходимо согласовывать с сотрудниками. В противном случае персонал может сопротивляться достижению цели. Смешивание целей и требований мешает управлению. Под целью можно понимать стремление к идеалу — некому абсолютному качеству, что может позволить на практике добиться очень высокого качества. Тогда вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников фирмы, создание атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала могут дать результаты, которые позволят сформулировать новые задачи. Как говорил Б. Дизраэли: «Секрет успеха — настойчивость в достижении цели». Итак, цель — это мечта, которую очень хочется осуществить. Это, например, стремление сделать жизнь людей более счастливой. У мечты нет пределов. Хотя для нее тоже можно придумать количественные измеряемые показатели, но мечта не выражается в цифрах и результаты таких измерений не будут свидетельствовать о достижении цели. Интересно мнение Ю. Адлера: «Любой количественный показатель, как только он становится целью, неизбежно превращается в объект манипулирования. Таким образом, процесс оценки качества эффективности менеджмента, измеряя такие показатели, может дать неверную оценку. Суть в том, что измерение системы обычно нарушает ее. Чем более точным является измерение и чем короче для него временной отрезок, тем более неопределенным становится результат». П. Друкер предложил метод «Управления по целям», предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения. Воплощением этой концепции является «Система KPI» (англ. Key Performance Indicators), которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей и позволяет проводить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом. С переводом слов key (ключевой) и indicator (показатель) проблем нет, performance трактуется чаще всего как «производительность, КПД». Стандарт ISO 9000:2008 разделяет performance на два термина: результативность и эффективность. Результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. Чтобы следовать первому принципу Деминга для менеджера «Постоянство цели» в нашей стране, необходимо: 1. Постоянство цели на государственном уровне. 2. Чтобы поставленную на предприятии цель разделял персонал. 3. Доходы сотрудников фирмы могут отличаться на проценты, а не в разы, а то и порядки. 2. Примите новую философию. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. После того как в соответствии с первым принципом определена цель, следует приступить к ее достижению. Прежде всего, необходимо разъяснить новую философию сотрудникам, что способствует сплочению коллектива, росту доверия сотрудников к руководству, лучшему пониманию сотрудниками своих должностных обязанностей и важности результата собственной деятельности, устранению догматизма, и, наконец, возникновению двухсторонней связи между руководителями и сотрудниками. Деминг считал, что методы управления, в основе которых лежали принципы Тейлора, например заданная производительность, могут приводить к негативным взаимоотношениям при работе и указывал: «Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чем заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков, водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой» [38, c. 49]. Новая философия может содействовать поиску путей совершенствования системы в целом, а не ее отдельных составляющих. Нужно отличать оптимизацию от субоптимизации (псевдооптимизации). Пример субоптимизации — выигрывает не вся система, а ее часть — улучшится один процесс в ущерб другим или улучшится вся совокупность процессов и характеристик, но в ограниченный интервал времени. Например, в тяжелой экономической ситуации государство может пойти на развитие сферы добычи и продажи природных ресурсов. На короткий период это может снять экономические проблемы, но в будущем обернется большими потерями для страны. Новая философия предполагает отказ от идеи наказания. Человек, будучи частью системы, ведет себя так, как ему позволяет система. Получается, что, наказывая человека, система фактически наказывает себя. Человек, подвергшийся наказанию, в будущем, дабы избежать наказания, может прибегать ко лжи, сокрытию информации. Деминг утверждал, что необходим баланс между сотрудничеством и конкуренцией и высказывался: «Старая экономика основана на конфликте и конкуренции: я выиграл — ты проиграл; ты выиграл — я проиграл. Новая экономика основана на сотрудничестве: выигрываем все вместе». 3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. В середине XX в. проверки были основным средством контроля качества. Компании выделяли значительные людские ресурсы на занятие, которое не добавляло ценности продукции. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить предприятию, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, когда изделие попадет к потребителю. Инспектирование с целью повышения качества — запаздывающее мероприятие, неэффективное и дорогое. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является достижение такого уровня бизнес-процесса и технологического процесса, что возникновение брака невозможно в принципе. В СССР жили по правилу «социализм, это учет» и при этом пользовались противоречиво звучащей формулой «доверяй, но проверяй!». На практике это означало, что мы доверяли поставщику сырья и комплектующих, но на всякий случай проверяли, мы доверяли своим исполнителям, но на всякий случай имели в цехе для промежуточного контроля бюро технического контроля (БТК), а для контроля готовой продукции отдел технического контроля (ОТК). Деминг предложил, устранив ненужные проверки, сделать их более продуманными — как инструмент сбора информации, необходимой для совершенствования процессов и снижения затрат. Деминг призывал: «Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров — через клубы качества. Качество должно повышаться, благодаря оптимизации процесса». Деятельность каждого подразделения организации должна быть основана на использовании цикла PDCA — только в этом случае можно добиться «встроенного качества» на этапах жизненного цикла продукции и снижать зависимость от массового контроля. «Необходимость статистических методов нельзя игнорировать. Я глубоко убежден, что без них бизнесмены не смогут долго поддерживать свое процветание», — подчеркивал Деминг [37]. Статистические методы позволяют провести диагностику процесса, вовремя выявить наличие проблемы и разработать эффективные предупреждающие действия. 4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошо изучить. Этот принцип непосредственно связан с предшествующим. Выдающемуся немецкому ученому и изобретателю Вернеру фон Сименсу принадлежат слова: «Я не продам будущее ради сиюминутной выгоды!» Смена поставщика неизбежно приводит к росту вариабельности свойств сырья, а значит и продукции, Э. Деминг говорил: «Цель менеджмента, если определить ее одной фразой, — это непрерывное снижение вариабельности». При традиционном анализе конкурирующих предложений решение о закупках определяется стоимостью. Но из-за дешевых, но некачественных компонентов могут возникнуть проблемы на более поздних этапах производства, что приведет к увеличению затрат, намного превышающих «экономию» от выбора привлекательного по цене предложения. Деминг выступал за то, чтобы считать отделы закупок внутренними поставщиками производства, и призывал устанавливать долгосрочные связи с минимальным числом поставщиков. Отдел снабжения должен перенести внимание с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение минимальных суммарных затрат. Описывая этот принцип, Деминг замечает: «Тот, кто придерживается правила выбирать поставщиков с самыми низкими ценами, заслуживает, чтобы его обманули». От себя добавим, что справедливость старинной английской пословицы «Скупой платит дважды» подтверждается и в бизнесе. 5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, — есть первейшая обязанность руководства. Любая деятельность предприятия состоит из множества процессов и практически каждый вносит вклад в себестоимость продукции. Деминг подчеркнул важность идентификации процессов следующими словами: «Если вы не можете описать то, что вы делаете, как процесс, вы не знаете то, что вы делаете». Основополагающий стандарт по СМК ГОСТ ISO 9001 направлен на применение именно процессного подхода. Очевидна необходимость улучшения процессов, которое должно носить системный характер. Инструменты улучшения могут быть различными: семь простых инструментов качества, методы «бережливого производства», планирование эксперимента и других передовых методов управления. Ежедневные «кайдзен-улучшения» приведут к «кайрио-улучшениям» (улучшениям, достигнутым за счет нововведения). Организация представляет собой сложную систему. Поведение одного процесса может отразиться на других, часто далеко отстоящих от первого, да еще со сдвигом во времени. Это естественное проявление одного из свойств систем. Второе начало термодинамики применительно к нашей ситуации можно сформулировать так: «Всякая система, предоставленная самой себе, рано или поздно разладится, деградирует и в конце концов разрушится». Важно, чтобы система находилась в стабильном состоянии. Стабильность в данном контексте — синоним предсказуемости. Стабильность состояния системы влияет не только на нашу способность предсказывать ее будущие состояния, но и на успехи при попытках ее улучшения. Главная задача — сделать нестабильный процесс стабильным. Применяется методология, основанная на цикле Шухарта-Деминга, который реализуется столько раз, сколько потребуется для стабилизации системы. После этого можно переходить к улучшению системы. Это двусторонний процесс, идущий сверху и снизу. Улучшение сверху — прерогатива менеджмента. Оно происходит в тех случаях, когда, несмотря на стабильность процесса, потребитель не удовлетворен покупаемой продукцией и услугами или когда у самого менеджмента появились новые идеи улучшения. Улучшение снизу осуществляется инженерными службами при помощи сотрудников, вовлеченных в процесс и часто по их инициативе. Гораздо лучше отыскать проблемы как можно раньше и уничтожать в самом «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить проблемы и добиться существенного улучшения. Всегда возможно дальнейшее совершенствование, так как неизбежно присутствуют как специальные, так и общие причины изменчивости. «Если вы не отыщете проблемы, то будьте уверены — проблемы отыщут вас» (Деминг). 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. Знаменитому адмиралу С. Макарову принадлежат слова: «Необученный матрос пугается даже шума забортной воды в трюме. Обученный — будет стоять по горло в воде и заделывать пробоину». Председатель Англо-голландской торговой палаты Арии де Гиус (Arie de Geus) как-то сказал: «Способность учиться быстрее своих конкурентов — единственный надежный источник превосходства над ними». Шестой принцип Э. Деминга — развитие пятого. Эффективно управлять изменениями на предприятии могут только компетентные профессионалы. Невозможно победить в конкурентной борьбе и при этом не уделять должного внимания вопросам подготовки и переподготовки кадров. Профессиональная подготовка позволяет не только повысить качества товаров и услуг, но и в целом благотворно влияет на общий климат в коллективе, позволяет избегать ситуации, когда сотрудник имеет желание хорошо работать, но не знает, как. В традиционном бизнесе всякие «отвлечения от работы» рассматриваются как потеря времени. Отсюда стремление по возможности сократить часть рабочего времени, отводимого на обучение сотрудников, а еще лучше нанимать на работу людей, подготовленных к предстоящей работе. Э. Деминг показал, что в новой парадигме такая схема перестает работать эффективно. В условиях новой промышленной революции от сотрудника требуется не элементарный навык, а способность решать сложные задачи. Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея четкую цель, можно разработать максимально эффективную методику обучения. Это важный вклад в снижение вариаций. Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. «Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать обучение в том же стиле» (Деминг). Внимание! Авторские права на книгу "Управление качеством. 2-е издание. Учебник" ( Гродзенский С.Я. ) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
