|
|
ОглавлениеВведение. Об управленческом решении в современном мире Глава 2. Организационная диагностика как основа управленческого решения Глава 4. Принятие решений в контексте организационной культуры Диагностика интеллектуального развития Тест креативности Торренса (диагностика творческого мышления) Тест Р. М. Белбина «Командные роли». Классификация ролей в группе Диагностика организационной культуры. Опросник Куинна и Камерона OCAI Учебно-тематический план программы курса Комплексный кейс по курсу «Управленческие решения» Мини-кейсы по курсу «Управленческие решения» для линейных руководителей автодилерских салонов Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуРаздел II. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Уровни развития качества управления | Состояние организационной системы | Критерии качества управленческих решений |
| Управление по заданиям |
|
|
| Управление по процессу |
|
|
| Управление по правилам |
|
|
| Управление по целям |
|
|
| Управление по ценностям |
|
|
В относительно простых организационных системах управленческая практика ограничивается вертикальным потенциалом управленческого решения, используя вертикальные конструкции организационной структуры.
Менеджмент в простых организационных системах находится на первом уровне качества управления — «это примитивное управление по заданиям: когда руководитель дает задания своим подчиненным и строго контролирует исполнение. Сами исполнители не знают целей всей работы и отвечают только за порученную операцию». В стандартных для таких организационных систем условиях область принятия управленческих решений сводится к процессам оперативного планирования и текущего контроля. Соответствующая первому уровню качества управления организационная структура становится ключевым инструментом «для решения организационных задач в определенных условиях и в определенное время». На данном уровне качества управления принятие решений опирается на множество количественных показателей, позволяющих снизить степень субъективизма управленцев в оценке результатов деятельности исполнителей. При этом зачастую постоянный мониторинг показателей эффективности организации, столь необходимый при опоре менеджмента на показатели, в стабильных условиях многими руководителями воспринимается обременением текущей управленческой деятельности. Отказ от необходимого для качественного принятия решений мониторинга показателей переводит управление из целерациональной деятельности интуитивную практику, которая управлением уже является лишь отчасти, и по большей части «есть просто спонтанная реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля».
Экскурс в историю вопроса
Начало применению методов организации труда работников было положено Фредериком У. Тейлором (1856–1915). Его опыты создания научного подхода к организации рутинного, тяжелого физического труда вызвали огромный интерес и стали основанием разработки научной организации трудовых процессов путем проектирования рабочих мест и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, установления обоснованных режимов труда и отдыха и других мер.
В России со времен Российском империи, а затем в СССР, одним из первых теоретиков науки об организации труда был Александр Александрович Богданов. Крупным исследователем в области организации труда в первые годы советской власти был Осип Аркадьевич Ерманский (1866–1941). В 1918 г. вышла его книга «Система Тейлора». А его труд «Научная организация труда и производства и система Тейлора» выдержал с 1922 по 1925 г. пять изданий и был переведен во многих европейских странах. Проблема научной организации труда, по мнению О. А. Ерманского, «…представляет собой редкое сочетание глубокого теоретического интереса с практическим значением остроактуальной задачи».
Видным деятелем в области научной организации труда и производства, выдающимся исследователем и организатором науки, автором свыше 200 научных работ был Алексей Капитонович Гастев (1882–1939). К его основным трудам относятся такие научные работы, как «Как надо работать» (1921), «Трудовые установки» (1924), «Нормирование и организация труда» (1929), «Научная организация труда» (1935). А. К. Гастев был ученым и писателем. В 1920 г. он стал создателем Института труда при ВЦСПС, который позже был преобразован в Центральный институт труда (ЦИТ), чьим руководителем он был вплоть до ареста и трагической кончины.
С 1948 по 1975 г. менеджмент одного из крупнейших сегодня автопроизводителей, компании «Тойота», занялся разработкой принципов рационального управления производством, которая позже была названа «производственная система Тойоты». В основу этой системы была положена концепция «точно в срок», ставшая философией и практикой управления компанией, названной «Дао Тойота».
Качество управления на первом уровне управления — управления по заданиям — должно соответствовать следующим критериям:
- решение приводит организационную систему к запланированному результату;
- решение позволяет организационной системе сохранять устойчивость.
Критерий качества управления по заданиям базируется на максимизации полезности и рациональности, выраженной в количественных показателях. Тогда управленческое решение будет считаться эффективным, если оно обеспечит максимальную полезность производственных операций, а также ожидаемый доход не меньше запланированного, а уровень рисков не выше допустимого. На этом уровне управления управленческие решения должны, прежде всего, обеспечивать экономические показатели функционирования организации. Управленческие решения будут восприниматься, как качественные, если они поддерживают устойчивость организационной системы при известном уровне стабильности «входных» условий.
Накопление организационной сложности и возрастание неопределенности организационной среды являются факторами, по А. И. Пригожину, которые «повышают меру уязвимости человечества… до масштабов, о которых сейчас мало что можно сказать», то же касается и любых форм организаций, возрастают трудности, связанные со способностью управленцев контролировать растущее организационное разнообразие. Организационное разнообразие воплощается и в управленческих, и в социальных, и в информационных, и в психологических элементах организационных систем, что приводит к нарастанию неопределенности.
Усложнение организационных систем сопровождается усилением уязвимости организаций. Исследователи — консультанты из McKinsey & Company Х. Кортни, Дж. Керкленд, П. Вигери утверждают, что неопределенность требует принципиально иного подхода к принятию управленческих решений, особенно стратегических. Они считают, что в изменяющихся условиях руководители могут впадать в крайности, ограничивающие их возможности качественно управлять. Эти крайности, как правило, связаны с так называемым бинарным восприятием организационных ситуаций:
- с одной стороны, мир и организационная среда представляются совершенно определенными, что делает возможным и необходимым использовать прогнозирование в управлении;
- с другой стороны, мир и организационная среда представляются абсолютно неопределенными, и управление должно быть исключительно ситуативным.
Первая крайность приводит руководителей к стремлению игнорировать «неопределенность, чтобы убедительно обосновать выбор той или иной стратегии». Игнорирование неопределенности выражается в том, что управленческие решения принимаются на основе прогнозных исследований, но в рамках одного единственного сценария. Сценарий, принятый как догма, через определенное время перестает соответствовать изменившейся ситуации. Управление, реализующее себя в рамках такого сценария, делает организацию негибкой, всю управленческую систему ригидной, что в конечном итоге начинает угрожать ее нормальному функционированию. Отказываясь от разработки и анализа разнообразных сценариев, открывающих уникальные возможности, управленческое решение приводит вместо запланированного экономического результата к разбалансированию всей организационной системы. Таким образом, очевидна ограниченность линейных зависимостей при обосновании экономической выгоды: они приносят пользу только при схожих условиях и в неизменной системе организационных координат.
Вторая крайность приводит руководителей в другой управленческий тупик. Воспринимая мир совершенно непредсказуемым, они вообще отказываются от аналитики в процессе управления и прислушиваются преимущественно к интуиции. Такие управленческие решения снова относит управленческую практику к деятельности по наитию, что угрожает организационной системе «необоснованными ставками на новые продукты или рынки и, соответственно, огромными убытками».
Следствием управления по наитию становится еще одна форма непродуктивного поведения управленцев, которую называют «управленческим параличом». «Управленческий паралич» проявляется наиболее ярко когда, руководители вообще отказываются от принятия стратегически важных решений, сосредотачиваясь на вопросах текущей реструктуризации и постоянного применения программ сокращения издержек. Зачастую директора отечественных коммерческих и некоммерческих предприятий выбирают именно такой управленческий подход, опасаясь принимать или откладывая любые решения, требующие стратегического видения. Исследователи McKinsey & Company убеждены, что даже в среде с высоким уровнем неопределенности руководители могут обозначить диапазон значимых потенциальных результатов и разработать набор тех или иных сценариев.
Таким образом, накопление организационной сложности и возрастание неопределенности в современном мире, и особенно сегодня в условиях глобального финансово-экономического кризиса, ставит под сомнение выделенный выше критерий качества управленческих решений, что заставляет перейти организационно-управленческие системы на следующую, качественно новую ступень развития.
Рост эффективности применения инструментов управления по заданиям делает организацию все более и более продуктивной системой, которая в свою очередь приводит к разрастанию производственных взаимосвязей и формированию все новых операционных регламентаций и стандартов. В этом случае управленческие решения уже связаны с согласованием разных взаимозависимостей — сроков, ресурсов, последовательностей.
Это характеризует переход на второй уровень качества управления — управление по процессу. Новый уровень качества управления характеризуется новыми критериями оценки качества управленческого решения:
- своевременность управленческого решения, т. е. необходимость соблюдения предельных сроков теперь имеет решающее значение, поскольку «высококачественное решение бесполезно, если оно принимается слишком поздно»;
- обезличенная рациональность управленческого решения, т. е. управление процессом, как функциональными взаимозависимостями, преобладает над носителями этих функций в организации, поскольку носители обладают эмоциями и межличностными различиями, которые «становятся препятствием к эффективной работе…».
Вновь введенные критерии качества управленческого решения также, как и на предыдущем уровне, ориентированы на поддержание устойчивости организационной системы.
Важно знать
Процесс (или, по-другому, задача) представляет собой некую абстракцию, которая описывает запланированную программу последовательных действий. Для операционной системы процесс является единицей работы, заявкой на потребление системных ресурсов. Подсистема управления процессами планирует выполнение процессов, т. е. распределяет процессорное время между несколькими одновременно существующими в системе процессами, а также занимается созданием и уничтожением процессов, обеспечивает процессы необходимыми системными ресурсами, поддерживает взаимодействие между процессами.
Критерий «своевременность управленческого решения» позволяет достигать как внутренней согласованности, так и быстрого реагирования на изменчивость конкурентной внешней среды.
Критерий «обезличенная рациональность» позволяет упростить процессы планирования и контроля.
Оба критерия будут продуктивными только в том случае, если вся организационная система усложняется линейно. Следует отметить, что нарастание организационной сложности может происходить одновременно в разных системах координат, и даже независимо друг от друга. И тогда управленческой ловушкой становится именно обезличенная рациональность, которая в определенный момент начинает тормозить способность управленческого решения к согласованию организационных взаимодействий, поскольку управленческая система все еще настроена на вертикальную интеграцию. Если управленцы продолжают единолично формулировать проблему, сами рассматривают альтернативные варианты и выбирают один из них, а затем объявляют принятое решение сотрудникам, которые должны его выполнять, то ответственность за результат организационной интеграции будет сосредоточена только на верхушке управленческой иерархии. Становится очевидным, что управленческая система еще принципиально не продвинулась в своем развитии вперед, оставаясь по своей сути близкой к уровню управлению по заданиям.
Третьим уровнем развития качества управления является управление по правилам. Возникновение множественности системы координат внутри самой организации требует развития интегрирующего потенциала управленческого решения не только и не столько вдоль иерархической вертикали, сколько по горизонтальным, а может быть и диагональным, взаимозависимостям. В таких сложных организационных системах критериев качества управленческих решений должно стать существенно больше. Критерий «обезличенной рациональности» должен уступить место критериям, связанным с оценкой личной управленческой продуктивности руководителей всех уровней организационной иерархии. Это требует менеджмента согласования не только управленческих действий, но и управленческого понимания. В ответ на стремление к управленческой согласованности организационная система начинает вырабатывать набор новых правил, норм и стандартов, причем не столько процессов, сколько взаимодействия между работниками, их трудового поведения.
Взгляд со стороны образованного дилетанта
Во многих организациях существуют неработающие регламенты, иногда их называют правилами игры. Почему правила игры часто не работают в организации? Зачастую руководители забывают при внедрении организационных правил о ключевой составляющей — формировании у персонала понимания того, зачем эти правила вообще нужны, в чем заключается их смысл.
Такой уровень управления характеризуется новые критериями качества управленческого решения:
- управленческое решение основывается на четко разработанных правилах (носителям производственных функций в организации понятна взаимосвязь правил и результатов их деятельности, прозрачна система оценки достигнутого результата);
- управленческое решение основывается на признании работниками необходимости согласования своего поведения с имеющимися в организации правилами (отсутствие признания может приводить к разным формам бойкотирования управленческих решений, что в свою очередь приведет к разбалансированию организационной системы).
Изменение на новом уровне управленческой практики переводит всю организационную систему в новое состояние. Организационно-управленческая интеграция требует на всех уровнях управления осмысленного всеми участниками согласования действий, причем и управленцев, и исполнителей. Такая согласованность возможна только на основе понимания целей.
Переход к пониманию целей знаменует переход к новому, четвертому уровню качества управления — управления по целям. Необходимым условием перехода в новое качество управления является развитие открытых форм коммуникации. Используя открытую коммуникацию при принятии управленческих решений, менеджмент получает представление о степени возможного сопротивления тех людей, которых оно будет непосредственно касаться. Открытость коммуникации в организации роль профилактики, поскольку позволяет «снизить или вообще устранить недовольство сотрудников, например, объясняя им, как и в чем они могут выиграть от этого решения».
Столь существенные перемены в управленческой практике обозначают новые критерии качества управленческого решения:
- управленческое решение опирается на высокую степень самоорганизации в трудовых коллективах (качественное решение — это решение, в рамках которого «руководство не только поручает
- исполнителям достижение результатов, но и доверяет совершенствование их по своему усмотрению»);
- мотивирующая основа управленческого решения (руководитель, вступая в открытую коммуникацию, способствует своим поведением возникновению у работника желания участвовать в процессе самоорганизации, а также приложить усилия к тому, чтобы уменьшить его опасения, связанные с этим далеко неоднозначным процессом).
Развитие организационных процессов и управленческих практик идет, как уже было сказано, по пути возрастания сложности. Вновь введенные критерии качества управленческого решения на фоне усиления средовой неопределенности оказывается не всегда снижают высокий уровень уровня рисков, с которыми сталкиваются современные организации. Изменение количества и качества рисков толкает менеджмент к формулированию большего количества правил, исполнение которых опять потребует возврата к тотальному контролю. В данном контексте получается, что качество управления, достигнув четверного уровня развития, снова возвращается к акцентированию внимания на управлении по заданиям и правилам, где исполнительность и контроль — основа устойчивости системы. Иногда исследователи видят в этом так называемый «конец менеджерализма», при этом нужно помнить, что любое развитие воплощается через успешное разрешение обнаружившего себя противоречия. Управленческая рефлексия выделенного противоречия позволяет качеству управления в целом выйти на самый высокий, пятый уровень — управление по ценностям.
Трудно не согласиться с А. И. Пригожиным в том, что качество управления «развивается в сторону все большей автономии работников и подразделений, с одной стороны, и все большей концентрации менеджмента на высших целях с передачей оперативного управления на организационный порядок…». Переход к управлению по ценностям эффективно лишь в том случае, если ключевые работники организации получают достаточную автономию для реализации своей инициативы, а также принятия на себя ответственности.
Концентрация управленческой практики на стратегических целях на фоне усиления средовой неопределенности увеличивает потребность организационных систем в альтернативных инструментов управления. Управление автономиями внутри организации требует управления трудовой мотивацией на фоне развития у работников потребности в принадлежности компании. Причем принадлежность эта должна ощущаться как ценность, а не как возможность избежать неприятностей.
По С. Долану и С. Гарсия, развитие современной управленческой практики прошло два основных этапа — управление по инструкциям (MBI), управление по целям (MBO). Как видно на рис. 17, в настоящее время менеджмент подошел вплотную к осознанию необходимости перехода к пятому уровню качества управления — управлению по ценностям (MBV). Причем управленческая рефлексия именно только подошла к осознанию, менеджмент пока еще не готов воплощать управление по ценностям, поскольку такой переход требует ценностных изменений, как во внешней среде организации, так и в организационной культуре и, что самое важное, в управленческой ментальности внутри самих компаний.
С. Долан и С. Гарсия развитие управленческой практики связывают с тем, что последние десятилетия внешняя среда предъявила настолько высокие требования к адаптивности компаний, что функционирование оказалось вписано в совершенно новую систему координат. Осями такой системы координат стали рост усложнения организационной структуры, с одной стороны, и усиление необходимости в организационном развитии — с другой.
Рис. 17. Развитие качества управления
Усиление таких тенденций, как высокая требовательность к ассортименту, качеству и сервису товаров и услуг формирует ось «усложнение организационной структуры», а тенденция к росту профессиональной самостоятельности и ответственности менеджеров и специалистов — ось «усиление необходимости в организационном развитии». Выделенные тенденции в новой системе координат означают переход от вертикально-иерархических управленческих практик с их властно-административной системой отношений к сетевым и командным управленческим инструментам влияния в организации, требующим уже не столько руководства, сколько разнообразных форм лидерства.
Однако, как уже было сказано, пятый уровень качества управления возникает не автоматически и требует значительных изменений в ментальности и культуре современных организаций. При этом «… теоретически все соглашаются с этим, но внедрить новую бизнес-модель на практике не так легко. Определить, какие ценности и принципы необходимо изменить, как и когда проводить преобразования, насколько масштабными они должны быть, и, главное, как успешно реорганизовать культуру предприятия, — вот важнейшие задачи. Смогут ли менеджеры перемен понять и эффективно использовать возможности оживления косной корпоративной культуры?..».
Рационалистическая культура, преобладавшая с начала промышленной революции и до конца XX в., привела к формированию довольно продуктивных директивно-контролирующих методов управления. Для осуществления перехода на самый высокий уровень качества управления, необходимо трансформировать ценности, ставшими фундаментом рационально — экономической управленческой культуры. Не разрушая при это то ценное, что было накоплено в предшествующие периоды.
Обобщая высказывания многих теоретиков и практиков, можно выделить те ценности, которые требуют в современных условиях развития организационной среды пересмотра:
- восприятие прибыли как единственной цель бизнеса организаций: «чрезмерная сосредоточенность на экономических целях, которые поощряют краткосрочную рентабельность»;
- переоценка контроля как единственного средство воздействия на «леность работников,…которая возможно врожденная черта человеческой природы…»;
- идеализация организационной структуры, которая «автоматизирует» процессы принятия эффективных решений на всех уровнях иерархии.
Сегодня управленческая практика находится в состоянии динамичного развития, в рамках которого менеджмент компаний вынужден балансировать «между культурой, ориентированной на контроль, и культурой, нацеленной на развитие». Все это требует сочетания устойчивости и гибкости, применения управленческих методов и ориентации на организационные ценности.
Таким образом, качество принятия управленческих решений должно опираться на новые критерии, из довольно обширного списка которых наиболее ценными представляются такие, как:
- децентрализация: отказ от единоличности в принятии управленческого решения (эффективность обеспечивается привлечением к обсуждению, принятию и реализации решений разного должностного уровня сотрудников, взаимодействие с которыми строится на таких ценностях как равнозначность, уважение и доверие);
- рефлексия ошибочности: признание возможности и полезности ошибочного управленческого решения (эффективность обеспечивается за счет таких ценностей как толерантность и обучение на основе анализа своих ошибок);
- приоритет качественных целей над количественными: эффективность достигается переводом экономических показателей из сферы смысло- и целеполагания в организации в зону инструментов измерения достижения целей;
- стремление к высокому качеству жизни: эффективность достигается благодаря признанию менеджментом ценности человеческого капитала, распоряжаться которым в целях улучшения качества своей жизни работник волен сам;
- создание инновационных ценностей: эффективность достигается на основе активизации творчества сотрудников всех уровней иерархии в организации.
Решения, принятые в соответствии со всей совокупностью выделенных критериев, с большой вероятностью будут характеризовать управленческую практику как социально ответственную.
3.2. Технологии разработки решений: структура процесса и типология задач
Меркурьева Ю. В.
С философской точки зрения технология представляет собой сложную изменчивую систему артефактов, операций и процессов, взаимосвязи ресурсных и информационных источников, ведущую к получению результата, способного к относительно устойчивому повторению благодаря этой системе. С экономической позиции технология предстает, как способ преобразования всех видов ресурсов, включая информационные, в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, а также в процессе контроля качества, позволяющий достигать устойчиво полезных результатов в соответствии с целями организации. Социология же акцентирует внимание на практическом применении знания об институциональных механизмах воспроизводства полезного для организационной системы для того, чтобы воплотить их в производственной деятельности.
Важно знать
Технология происходит от греческих слов «τέχνη» («искусство», «мастерство», «умение») «λόγος» («мысль», «причина», «методика», «способ производства»). Сегодня под технологией в широком смысле понимается совокупность методов, процессов и материалов, используемых в какой-либо отрасли деятельности, а также как научное описание способов технического производства. В узком же смысле технология — это комплекс организационных мер, операций и приемов, направленных на изготовление, обслуживание, ремонт и/или эксплуатацию изделия с номинальным качеством и оптимальными затратами, и обусловленных текущим уровнем развития науки, техники и общества в целом.
В процессе эволюции научно-технической, управленческой, информационной сфер, появляются новые формы трудовой деятельности: менеджмент, научно- исследовательская деятельность. Представляется возможным распространить технологический подход на все сферы производственной деятельности: науки, менеджмента, финансов и т. д. Технология рассматривается как способ трансформации исходных ресурсов, включая финансы, орудия производства, научные исследования и человеческие ресурсы, в конечный продукт. Данная трактовка понятия расширяет возможности применения технологизации и в то же время такое понимание технологии ограничивает эти новые возможности единственной целью применения технологии, т. е. созданием товара.
Экскурс в историю вопроса
Осознание понятия технологии возникло довольно поздно — оно относится к концу ХIХ — началу ХХ столетия. Первые научные знания о технологии восходят к работам К. Маркса, в которых он раскрывает механизм достижения полезного результата в крупной промышленности — разложение любого процесса производства, взятого безотносительно к внешним факторам, и, прежде всего, к самому человеку, на составные элементы. Разложение на составные элементы и схематизация производственных процессов создало предпосылки научно-практической рефлексии понятия «технология».
То, что до К. Маркса казалось лишенным внутренней связи в производственном процессе, было им разложено на сознательные, расчлененные, планомерные / управляемые элементы. В своих трудах автор исходит из понимания технологии как процесса разложения деятельности на операции, этапы, требующие определенных/специфических трудовых навыков. В таком контексте технология подразумевает знания об организации производственного процесса и направлена на рационализацию/оптимизацию трудовых действий работников. Технологизация процессов на производстве воплощает форму управления деятельностью, что говорит, прежде всего, о деятельностной природе технологии. Человеческая деятельность
так устроена, что содержит элементы, близкие по своей природе тем, которые определяют сущность технологии. Действительно, деятельность целенаправлена и функциональна, что предопределяет ее эффективность. Деятельность — это, как правило, особый механизм изменения. Деятельность — это то, что развивается и воспроизводится в исторической действительности. Деятельность предполагает план, как метод осознания и последующего контроля, без которого не удается удержать и воспроизвести основные параметры полезной деятельности.
Таким образом, с учетом деятельностной природы технологии можно и в прошлых эпохах выделить технологию. Больше того, можно говорить о технологических изменениях, определявших переход от одной исторической эпохи к другой, несмотря на то, что научная рефлексия технологии возникла по историческим меркам совсем недавно. При этом нужно понимать, что деятельность и технология не тождественны. Деятельность, как принцип и объект изучения, относится к области оснований философско-методологического мышления. Технология же представляет собой только один из специфических видов деятельности. С философско-методологической точки зрения технология относится к особой предметной области, где ее изучают с помощью категорий «деятельность», «реальность», «существование» и других. Представление о деятельности, как о технологии вполне правомерно, если иметь в виду соответствующий контекст — анализ сущности техники в социокультурном контексте. Вне этого контекста отождествление технологии с деятельностью может привести к различным парадоксам. Далее рассматривая деятельностную природу технологии, мы будем иметь в виду именно этот контекст.
