Управленческие решения. Учебник

Под ред. Меркурьевой Ю.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 27.01.2017 ISBN: 9785392237678 Язык: Объем текста: 384 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение. Об управленческом решении в современном мире

Раздел I. Теоретические основы управленческого решения. Глава 1. Организация как совокупность управленческих решений

Глава 2. Организационная диагностика как основа управленческого решения

Раздел II. Практика принятия управленческих решений в организации. Глава 3. Технологии и методы принятия управленческих решений

Глава 4. Принятие решений в контексте организационной культуры

Список рекомендуемой литературы по теме курса «Управленческие решения». Практические материалы по теме курса «Управленческие решения». Тест Томаса — Килманна

Диагностика интеллектуального развития

Тест креативности Торренса (диагностика творческого мышления)

Социометрический тест

Тест Р. М. Белбина «Командные роли». Классификация ролей в группе

Диагностика организационной культуры. Опросник Куинна и Камерона OCAI

Программа тренинга для управленческого персонала на тему «Управленческие решения в ситуации организационной неопределенности»

Деловые игры и кейсы в программе тренинга для управленческого персонала на тему «Управленческие решения в ситуации организационной неопределенности»

Учебно-тематический план программы курса

Комплексный кейс по курсу «Управленческие решения»

Мини-кейсы по курсу «Управленческие решения» для линейных руководителей автодилерских салонов

Кейс по организационной культуре «Управленческие решения на основе анализа профиля организационной культуры»

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 2.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Компетенции

Знать:

• специфику диагностики как метода исследования организации
• методы и области применения организационной диагностики
• понятия «организационная дисфункция», «организационная патология», организационная проблема», «рациональное решение», иррациональное решение», «интуитивное решение»
• концептуальные основания анализа и управления рисками
• методологию конфликтологической экспертизы
• социокультурные и социально-психологические факторы управленческих решений

Уметь:

• выявлять и дифференцировать дисфункции и патологии в организационной проблематике
• определять области и типы рисков решаемой организационной проблематики
• определять и распределять «силу давления» факторов социокультурного и социально-психологического характера
• применять методологию прикладных социологических исследований в диагностике организационных проблем

Владеть:

• методами организационной диагностики
• методами конфликтологической экспертизы
• методами социально-психологического анализа

2.1. Понятие и области применения организационной диагностики в управлении

Меркурьева Ю. В., Шорохова И. А.

Деятельность любой организации предполагает переход из одного состояния в другое — становления в развитие, развития в удержание позиций и т. д. Совершенствование деятельности компании требует организации специальных исследований, при которых разрабатываются не только методы сбора, интерпретации, обработки и анализа информации для подготовки решений, но и способы, процедуры и правила проведения самого исследования.

Диагностика существующей системы управления в компании связана со сбором и обработкой информации по различным аспектам менедж­мента, таким как организационная структура, управленческие кадры, методы принятия решений и пр., с рассмотрением всех внешних и внутренних связей и процессов компании.

Диагностика (греч. diagnostikos — «способный распознавать») — процесс распознавания и оценки свойств, особенностей и состояний человека, заключающийся в целенаправленном исследовании, истолковании полученных результатов и их обобщении в виде заключения (диагноза). Диагностика используется для оценки здоровья, физического и психического развития, профессиональной пригодности, а также и в других сферах деятельности человека.

Экскурс в историю

Гиппократ был одним из самых известных и влиятельных врачей древности, его системный подход к диагностике и лечению пациентов почти двадцать пять веков назад заложил основу современной диагностики не только как вида распознования болезней, но и как специфический вид познания вообще.

В общем случае диагностика определяется как процедура выявления аномалий или отнесения реального состояния некоторой системы к одному из известных классов на основе набора признаков или симптомов.

С методологической точки зрения диагностика в любой сфере — в социологии и психологии, медицине и технике, — определяется как установление взаимосвязей между определенными состояниями системы (отклонениями от нормы и их причинами) и той совокупности признаков (симптомов), которые им соответствуют. Другими словами, диагностика понимается, как распознавание чего-либо какого либо нарушения, например, болезни в медицине, неисправности в работе технического устройства и т. д.

Следовательно, диагностика предполагает процесс получения информации о состоянии объекта изучения (получение данных, их объективизация и интерпретация), определение типа патологического состояния (постановка диагноза), а также процесс самого диагностирования, базирующийся на совокупности средств, методов и приемов получения данных об объекте и методов интерпретации и анализа полученной информации. Таким образом, диагностика становится такой областью научного знания, в котором разрабатывается методология и методика оценки состояния объектов. Известный отечественный социолог В. В. Щербина трактует диагностику как специфическое средство деятельности.

Применительно к организации и системе ее управления организационная диагностика предстает, как систематический сбор, интерпретация и анализ информации о состоянии организационной системы с целью выявления проблем ее функционирования (дисфункций), отнесения их к соответствующему типу организационных патологий (постановка диагноза), а также определения путей и способов для их преодоления.

По мнению С. А. Липатова, диагностику в социальных системах (социальная диагностика) можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы и факторов их возникновения. Социальная диагностика — это выявление, обозначение и изучение причинно-следственных связей и взаимоотношений, порождающих комплекс социальных проблем различного уровня организации. Успех деятельности социального работника во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут вскрыты им социальные проблемы клиента.

Для успешного осуществления работы по социальной диагностике какой-либо проблемы или группы проблем необходимо исходить из того, что процесс социальной диагностики имеет собственную внутреннюю структуру и включает в себя следующие стадии или этапы:

1) стадия осмысления, т. е. анализ сложившейся ситуации, ее причин и характерных особенностей;

2) стадия разработки альтернативных целей, приемлемых для конкретного субъекта;

3) стадия поиска способов и средств перевода субъекта в новое личностное или социальное состояние.

Социальную и организационную диагностику роднит то обстоятельство, что организация всегда представляет для любого исследователя сложный, искусственно созданный, но всегда социальный объект. Исследование текущей ситуации в организации — первый шаг на пути подготовки управленческих мероприятий, направленных на повышение эффективности ее работы, и планирования изменений в структуре организации, в системе оплаты труда, в кадровой политике. Организационная диагностика в этой связи оказывается комплексом способов, методов и приемов такого изучения организации, который позволит в короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об ее ресурсах (способностях), проблемах (дисфункциях и патологиях) и возможностях (потенциале) для того, чтобы инициировать позитивные организационные изменения.

Диагностическое исследование от любого научного исследования отличает внимание к эмпирической целостности объекта и его индивидуальным различиям. Диагностический подход не ориентирован на поиск универсальных закономерностей и типизацию проблем организаций (т. е. обнаружение и установление факта существования объекта, организационной системы, и его взаимосвязей с другими объектами). Диагностика направлена на выявление специфических, индивидуализированных проблем конкретной организации, а также на поиск путей их решения в условиях этой организации в соответствии с выявленной симптоматикой организационной патологии. Знание закономерностей функционирования и изменения организационных систем позволяет соотносить дисфункции конкретных организаций с некой относительно устойчивой нормой организационного развития.

Если целью организационной системы является повышение организационной эффективности, то от диагностики требуется выявление дисфункциональных зон развития организации, идентификации в соответствии с известными исследователям организационными патологиями для того, что определить с определенной точностью направления и содержание управленческого действия. Поскольку обычно организационный диагноз фокусируется на различных аспектах поведения (организационной системы), то эта нацеленность на действие отличает оценочное исследование от более традиционных научных исследований поведения. Недостаточно просто определить, что происходит в организации, результатом диагностики должны быть специфические рекомендации по организационным изменениям.

Постановка организационного диагноза заключается в сравнении существующего состояния организации с предпочитаемым (условно нормальным) и определении путей сокращения разрыва между ними. Таким образом, главным объектом организационной диагностики являются проблемы (дисфункции и патологии), которые необходимо разрешить, а адекватность и эффективность управленческого воздействия определяется тогда, прежде всего, качеством всего процесса организационной диагностики.

Научно-практическое применение организационной диагностики позволяет выделить ее некоторые виды:

• по времени проведения — предварительная (профилактическая) и текущая;
• по широте охвата объекта — общая и специальная.

Предварительная (профилактическая) диагностика, как правило, проводится еще до осознания наличия тех или организационных проблем. Цель состоит в определении так называемых «узких мест» организации и составление программы соответствующих выявленной проблематике совокупности управленческих решений. В настоящее время редко можно встретить предварительную диагностику как отдельный независимый вид анализа организации. Обычно предварительную диагностику проводят консультанты на этапе определения необходимости и содержания консалтинговой работы вместе с руководством или собственниками компании. Вне зависимости от того, кто проводит предварительную (профилактическую) диагностику, она охватывает всю организацию в целом. На этом этапе необходимо определить главные направления, по которым будут приниматься управленческие решения, отвечая при этом на вопросы: возможно ли решение данных проблем, в какой последовательности их следует решать, чья помощь может понадобиться и т. п. В контексте предварительной диагностики важны не столько частные проблемы (проблемы отдельных функций), сколько интегральные, которые имеют сильные внутренние и внешние связи, определяющие профиль патологической симптоматики организации (например, отсутствие четкой стратегии).

Текущая диагностика может проводиться параллельно целостному управленческому воздействию на организационную систему, фокусируясь на отдельных, иногда условно автономных проблемах и разрабатывая комплекс управленческих решений, направленных на разрешение только той или иной проблемы. Текущая диагностика зачастую бывает специальной, поскольку охватывает определенную подсистему, аспект деятельности организации или управленческую функцию.

Постановка задач организационной диагностики различается в зависимости от задач групп сотрудников организации, для которых данные диагностики и ее результаты представляют особый интерес:

• члены организации (работники и управленцы, их интерес организационно-управленческий);
• внешние интересующиеся организацией партнеры (например, правительство, владельцы капитала, инвесторы, их интересы в области управления собственностью и политики);
• ученые (их интерес научно-практический).

В частности для членов организации данные диагностики должны помочь в области улучшения управления персоналом, подготовки и сопровождения организационных изменений, оценки различных программ, внедряемых в организациях, например путем оценки возможностей и рисков инвестиций и мероприятий в чувствительной области организационной психологии.

Выше сказанное позволяет утверждать, что проведение организационной диагностики наиболее уместно в следующих случаях:

• при комплексной оценке предприятия (структуру, взаимодействие, систему оплаты труда) перед покупкой / поглощением / слиянием с другой организацией;
• при необходимости сравнить предшествующие изменения, т. е. то, что было, с тем, что является актуальным положением дел (убедиться в эффективности произведенных изменений);
• перед началом работы внешнего консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом.

В ходе диагностики организации накапливается много разнородных данных, на основе которых выдвигаются гипотезы об источниках и причинах существующих проблем. В качестве результатов диагностики могут быть:

• согласованное видение (картина) существующего положения дел и круг основных проблем организации;
• выявление реально функционирующей системы управления деятельностью организации (ключевые фигуры и их взаимодействие);
• оценка способа функционирования организации (порядка, принятия и реализации решения и характера прохождения информации);
• определение типа взаимоотношений между руководством и персоналом и оценка их эффективности;
• выявление зон конфликтности и предварительный анализ причин конфликтов;
• определение наиболее перспективных направлений развития (линий наибольшего и наименьшего сопротивления);
• оценка ресурсов развития и потенциала сопротивления изменениям. В литературе описаны системный, нормативный и проблемный методологические подходы к диагностике, в каждом из которых имеются свои достоинства и недостатки. По мнению ряда авторов предпочтительным можно считать подход, обеспечивающий более точный прогноз, а также использующий минимальное число переменных для объяснения той области, которая интересует специалиста, проводящего диагностику.

Организационная диагностика, как исследовательская деятельность должна состоять из:

• концептуальной модели объекта диагностики (интегральной или аспектно-ориентированной);
• диагностических методик (интервью, опросы, наблюдения и т. д.);
• диагностического процесса.

Концептуальная модель необходима для определения направления исследовательской деятельности, так как включает в себя существенные для диагностики компоненты объекта и их взаимосвязи. Практическое применение концептуальной модели возможно после ее операционализации: необходимо сформировать эмпирические индикаторы, параметры которых могут быть измерены. Именно эмпирические индикаторы будут использоваться при диагностике состояния объекта и для интерпретации полученных данных. А. И. Пригожин классифицирует диагностические модели на ситуационные (contingency) и нормативные.

Особенность ситуационных моделей заключается в том, что до постановки диагноза они не указывают направления организационных изменений, в них не заложено описание лучших (или наиболее эффективных) управленческих подходов, предпочитаемой модели поведения или организационной структуры.

Согласно нормативному подходу наилучший путь организационных изменений существует, есть одно желаемое направление изменений — к наиболее эффективной модели организации.

Одной из важнейших особенностей организационной диагностики является то, что она преследует, прежде всего, практические (прикладные), а не научные, цели. Диагностика нацелена не на получение нового знания, а фиксирует по определенным параметрам текущее состояние и оценивает его в сравнении с имеющимися представлениями об «идеальном» состоянии или с точки зрения соответствия текущей ситуации и условиям внешней среды.

Таким образом, можно идентифицировать некоторые типы/направления диагностирования в организации. Обозначим важнейшие из них.

Общая диагностика. Вот только некоторые из проблем, которые возможно выявить благодаря проведению общей диагностики предприятия: увеличивается размер упущенной прибыли предприятия; предприятие несет явные и скрытые потери; имеются резервы для увеличения объема продаж и поступления денежных средств; снижается управляемость предприятия; возникают неликвидные запасы готовой продукции; уменьшается производительность труда; медленно растет клиентская база предприятия; снижается удовлетворенность и лояльность персонала; сохраняется высокий уровень текучести кадров.

Специальная диагностика. Проведение специальной диагностики возможно по отдельным областям управления. Вот некоторые из аспектов анализа: анализ организационной структуры управления; анализ системы бюджетирования; анализ системы экономической мотивации; структурная диагностика персонала; анализ качества распоряжений и организационно-распорядительных документов; анализ инструкций и регламентов; анализ качества каналов связи и программного обеспечения; анализ требований общего порядка; опрос бывших сотрудников; опрос ключевых контрагентов; определение уровня мобильности компании.

Результатом диагностики любой из областей является подробный отчет по каждому параметру диагностики с рекомендациями по проведению изменений.

Постановка организационного диагноза предполагает определение: проблемы, причин проблемы, других существенных связей, возможностей клиента разрешить проблему, возможных направлений дальнейших действий.

Рассмотрим понятие углубленной (глобальной) диагностики — это учение о методах и принципах распознавания дисфункций и постановка диагноза анализируемому объекту в целях повышения эффективности его функционирования, повышения его жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Она включает в себя следующие направления:

1) экономическая диагностика;

2) функциональная диагностика, в которую входят:

• диагностика маркетинга;
• производственная диагностика;
• диагностика функции снабжения;
• диагностика функции «управление — финансы» (административно-финансовая функция);
• диагностика менеджмента и организации;
• диагностика функции персонал-менеджмента;

3) диагностика внешней среды;

4) диагностика стратегии (стратегическая диагностика).

Экономическая диагностика предприятия — анализ и оценка экономических показателей работы предприятия на основе изучения отдельных результатов, неполной информации с целью выявления возможных перспектив его развития и последствий текущих управленческих решений. Как итог диагностики на основе оценки состояния хозяйства и его эффективности делаются выводы, необходимые для принятия быстрых, но важных решений, например, о целевом кредитовании, о покупке или продаже предприятия, о его закрытии и т. п.

Функциональная диагностика предприятия — предназначена для решения проблем внутреннего функционирования предприятия и улучшения результатов его деятельности.

Функциональная диагностика включает в себя:

• диагностику маркетинга;
• производственную диагностику;
• диагностику функции снабжения;
• диагностику функции «управление — финансы» (административно-финансовая функция);
• диагностику менеджмента и организации;
• диагностику персонал-менеджмента (диагностика управления персоналом или социальная диагностика).

Каждое из направлений функциональной диагностики занимает в организации свое место и оказывает существенное влияние на работу организации в целом. Отсутствие внимания к любой из выше перечисленных функций приведет к «перекосу» всей системе и к патологическим изменениям.

Существенным является понимание того, что только совокупный кросс-анализ позволит определить весь круг проблемных моментов и позволит ранжировать по степени важности и срочности внесения изменений или полной перестройки бизнес процессов.

Диагностика внешней среды — предназначена для анализа внешних причин (факторов), воздействующих на деятельность анализируемого объекта. Среди них следует выделить: изучение состояния рынка, конкурентной активности предприятия, сырьевых ресурсов, состояния технологий, рынка труда, налогового законодательства, рынка капиталов, методологию действующих систем оценки стоимости, политической ситуации, тенденции будущего развития. Важно учитывать еще и социокультурные особенности развития макросреды для того, чтобы наметить перспективы и спрогнозировать последствия воздействия (влияния) на анализируемый объект выше указанных факторов.

Среди основных внешних факторов можно выделить следующие:

• экономические факторы (например, темпы инфляции или де­фляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка) могут представлять угрозу или новую возможность для организации;
• политические факторы (например, необходимость отслеживать нормативные документы местных органов федерального правительства; кредиты федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы и возможности получения ссуд; не выпускать из поля зрения соглашения по тарифам и торговле, направленные против других стран или заключенных с другими странами и т. д.) могут выступать, наравне с экономическими, угрожающими или перспективными (в зависимости от сферы деятельности компании);
• рыночные факторы (например, изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли и т. д.) представляют собой область постоянного беспокойства для организаций;
• технологические факторы (например, развитие научно-технических разработок) благодаря постоянной диагностике позволяют отслеживать уровень технической актуальности и современности производимого организацией продукта, товара;
• международные факторы вынуждают компании учитывать международные «правила игры» на рынке (пример влияния международных факторов: в свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний);
• факторы конкуренции (например, сильные и слабые стороны конкурентов, текущие стратегии конкурентов, возможные будущие цели конкурентов, актуальные возможности конкурентов в связи с их возможным поведением в будущем) необходимо учитывать на всех этапах развития организации;
• факторы социального поведения (например, к этим факторам относятся: меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества, преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей) позволяют эффективно реагировать на изменение социальных факторов и приспосабливаться к новой окружающей среде.

Диагностика стратегии необходима в ситуации, когда требуется согласование стратегических целей между ключевыми лицами компании — владельцами, топ-менеджерами, руководителями различных направлений и так далее, а также оценка соответствия выбранных стратегических целей и пути их реализации реальной рыночной ситуации и внутренним ресурсам компании.

Пример из практики

От руководства строительного холдинга поступил запрос на разработку системы мотивации топ-менеджеров дочерних компаний. Их беспокоило то, что компании не были заинтересованы во взаимодействии друг с другом в рамках общих проектов. Это выражалось в низком качестве выполняемых работ, что негативно влияло на работу компании, следующей в производственном цикле, в несвоевременности платежей и общей атмосфере напряженности и конфликтов. Руководству холдинга приходилось практически постоянно решать текущие производственные вопросы по каждому объекту.

Организационная диагностика выявила, что проблемы взаимодействия в действительности возникали из-за отсутствия сформулированной стратегии холдинга, в которой были бы четко сформулированы приоритеты вертикальной интеграции и совместных проектов.

По результатам диагностики был инициирован проект по разработке стратегии развития холдинга и каждой бизнес-единицы, а также показателей оценки деятельности. В этих документах были зафиксированы стратегические приоритеты, такие как участие в совместных проектах и формирование внутреннего заказа. Постулирование стратегии развития привело к изменению организационной структуры управления холдингом.

В результате проекта были разрешены проблемы взаимодействия между компаниями в рамках единого внутреннего заказа даже в отсутствии специально разработанной системы мотивации.

Диагностику стратегии целесообразнее проводить в рамках «полноценной» организационной диагностики, с целью определения «перекосов» со всех сторон, учитывая особенности и организационной культуры и политики организации.

Пример из практики

Руководство одной автодилерской компании в Санкт-Петербурге было встревожено снижением темпов роста бизнеса. Совет директоров, рассмотрев имевшуюся аналитику, справедливо рассудил, что причины могут скрываться во внутреннем устройстве компании, несовершенстве ее организационной структуры, системы управления и организации салонов продаж автомобилей. В качестве методов диагностики были использованы методы невключенного наблюдения, «mistery shoper», анализ управленческих документов, опрос персонала и покупателей. В результате реализации диагностического проекта силами привлеченных консультантов, помимо очевидных пробелов в бюджетировании и управлении персоналом, удалось выявить определенные управленческие ограничения в области маркетинга, организации продаж и управлении коммуникациями.

Нужно отметить, что руководство компании последнего дня диагностического проекта игнорировало существование проблем в обозначенных областях, считая, что они не могут являться ограничением в развитии. Подробный и глубокий анализ, проведенный внешними консультантами вместе топ-менеджерами компании, и наглядная демонстрация недостающих или дисфункциональных бизнес-процессов, сопоставление с аналогичными компаниями и многочасовые управленческие дискуссионные сессии убедили менеджмент в необходимости серьезных организационных изменений.

2.2. Сущность и методы диагностики организационной проблемы

Меркурьева Ю. В., Шорохова И. А.

Организационная проблема может обозначать уровень недостаточности имеющихся ресурсов для достижения целевого состоянии организации, а также необходимость поиска новой ресурсной или инструментальной базы для решения текущих или новых организационных задач.

Важно знать

Понятие «проблема» относит нас к греческому слову «πρόβλημα», что означает «задача». В управленческом контексте проблемы можно рассматривать, как вопросы, требующие своего решения. Организационные проблемы, как управленческие задачи, фиксируют разрывы между тем, что является целевым состоянием организации и ее актуальным положением.

В научно-практической литературе выделяют два типа проблем:

• познавательные (гносеологические) — проблемы, конституирующие разрыв между знанием и незнанием, разрешение которых
• требует разработки новых методов познания и расширением границ самого познания;
• предметные (организационные, социальные) — проблемы, конституирующие противоречие желаемым состоянием той или иной системы и ее действительным положением, разрыв в состояниях сущего и должного, которое требует управленческих усилий для его устранения.

Управленческая работа с проблемами в организации предполагает выявление разрывов и противоречий, а также причин их возникновения. Следует провести их полную «инвентаризацию» и выявить причины. Кроме того, работу по разрешению проблем предваряет так называемая проблематизация организационной ситуации. Проблематизация проводится с целью идентификации проблем, их инвентаризации, оценки готовности организационной системы воспринимать ситуацию как проблемную для того, чтобы переходить к поиску инструментов ее разрешения. Одной из традиционных и распространенных трудностей, возникающих в работе с проблемами, это неверная идентификация организационной ситуации и, как следствие, ошибочный выбор управленческих инструментов воздействия на нее.

Идентификация организационных проблем и проблемных ситуаций требует понимания сущности феномена «проблема». Значительное влияние на понимание этого феномена оказали работы Э. Дюркгейма. В основу своего представления он положил теорию социальной дезорганизации и функциональный подход к трактовке социальных проблем. Социальные деформации, приводящие к социальной дезорганизации, неизбежно приводят к необходимости замены прежних структур новыми, если удается восстановить социальное равновесие. Таким образом, социальная система всегда находится в имманентной дихотомии между функцией и дисфункцией, где переходное состояние сопровождается нарастанием социальных патологий, дезогранизующее влияние которых может быть преодолено при вмешательстве регулирующих методов государства.

Сами понятия «дезорганизация» и «дисфункция» связаны с нарушением равновесного состояния социальной системы, в которой нарушены определенные фундаментальные взаимосвязи. Восстановление социального равновесия в организации требует определенного управленческого воздействия. Такое воздействие может быть применено либо с позиции силового конфликта, либо с позиции умеренных изменений. Следовательно, задача управленца определить природу проблемной ситуации так, чтобы выбрать необходимый и достаточный инструмент управленческого воздействия на нее.

Можно выделить три основных признака организационной проб­лемы.

Признак 1. «Разрыв» между действительным и желаемым в организации обычно проявляется в виде противоречивого оценивания управленцами количественных и (или) качественных показателей эффективности работы предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.

Признак 2. Руководителям организации и экспертам не известны способы преодоления этого «разрыва». Это означает, что истинных причин проблемы они тоже могут достоверно не знать, и требуется специальная организационно-управленческая диагностика. Например, удовлетворенность клиентов может упасть вследствие разных обстоятельств: из-за ухудшения качества продукции, снижения уровня обслуживания, увеличения продолжительности выполнения заказов, сужения ассортимента и др.

Управленческая система организации не всегда осознает реальных причин проблем, поскольку зачастую они могут находиться за пределами подвластного управленческому воздействию круга факторов. Так, например, это может быть консервативность мышления руководителей предприятия или отсутствие в его организационной культуре таких ключевых ценностей, как организационное доверие и клиентоориентированность.

Признак 3. В организации всегда обнаруживаются референтные группы персонала и управленческого или исполнительского, осознающие актуальность и настойчивость организационной проблемы, и они начинают предпринимать определенные действия для ее обсуждения, обострения и преодоления.

Важно знать: проблемы российской практики

На сегодняшний день можно выделить ряд организационных проблем, которые испытывают российские предприятия:

• неустойчивость финансовых показателей и невыполнение планов продаж;
• низкая клиентоориентированность по результатам оценки обратной связи потребителей;
• непредвиденные потери и убытки из-за отсутствия риск-менедж­мента;
• регулярные задержки в выполнении проектов и заказов;
• высокая текучесть фронт-офисного персонала;
• низкая производительность управленческого труда;
• неудовлетворительное качество продукции и услуг;
• просроченные дебиторская и кредиторская задолженности;
• неустойчивая управляемость организацией;
• несогласованность действий подразделений — организационная автаркия;
• преобладание директивного и непрозрачного подхода к управлению;
• снижение удовлетворенности и лояльности персонала;
• чрезмерность накладных расходов.

Многофакторная природа проблем на предприятии требует проведения организационной диагностики, которая должна осуществляться с применением специальных методов и процедур. Названные выше методы предполагают получение широкого спектра данных о функционировании предприятия и симптоматике обозначенных проблем. Дальнейшая последовательность шагов организационной диагностики выглядит следующим образом:

• экспертная оценка организационных сложностей (определение дисфункций и патологий) и их логический анализ;
• выявление и структурирование корневых проблем организации;
• определение оптимальных «точек воздействия» на выявленную организационную проблематику;
• разработка детального плана управленческих воздействий и организационных изменений, вызванных преодолением организационных проблем.

Организационная диагностика позволяет выявить причинно-следственные связи в управленческих дисфункциях организационных систем, обнаружение «организационных патологий», представляющих собой «болезненное» нарушение функционирования организации. Результатом диагностики, таким образом, становится постановка диагноза. Основой постановки диагноза является процесс получения информации о состоянии объекта и обработки этой информации с использованием специального инструментария.

Наиболее информативным и действенным методом диагностики на начальной стадии работы с организационными проблемами является так называемое диагностическое интервью с руководителями всех уровней

Диагностическое интервью — это совместная рефлексивная деятельность интервьюера и респондента, требующая доверительного диалога консультанта и сотрудника компании, результатом которого должно стать обозначение контуров насущной проблемы, формулирование содержания и симптомов проблемы, а также поиск возможных способов преодоления выявленной организационной проблематики.

Метод интервью обладает определенными преимуществами:

• способствует установлению личного контакта с руководителями высшего звена, что позволяет формировать объективные оценки в последующей работе;
• интервью позволяет непосредственно наблюдать за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что, в свою очередь, обеспечивает возможность получения более достоверной
• первичной информации, необходимой для организационной диагностики;
• создает возможность персоналу организации почувствовать свою значимость и приобщенность к получению важной информации;
• интервью дает возможность уточнять выявленную проблематику, которая была обнаружена на других этапах и другими методами организационного диагностирования.

В качестве одного из существенных ограничений следует отметить тот факт, что проведение диагностического интервью отнимает довольно много времени. Иногда бывает затруднительным выбор респондентов для интервью: с кем встречаться, а с кем нет. Также затратны усилия по обработке результатов интервью, поскольку большая часть информации не структурирована, имеет индивидуальные эмоциональные оценки, что в значительной степени осложняет последующий анализ и формирование объективной диагностической картины.

Деловая Под ред. Меркурьевой Ю.В. Управленческие решения. Учебник

Деловая Под ред. Меркурьевой Ю.В. Управленческие решения. Учебник

В учебнике рассматриваются управленческие решения как элемент системы управления организацией, анализируется процесс принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии, в том числе придается большое значение решениям в системе государственного управления. В отличие от подобных учебно-методических пособий и учебников акцентируется внимание на проведении организационной диагностики как базиса для разработки сложных, масштабных по своему влиянию управленческих решений, раскрываются методы диагностики организационных проблем, анализа рисков в организации, проведения конфликтологической экспертизы. Большое значение в учебнике придается рассмотрению технологии, методов и инструментов принятия управленческих решений в контексте организационной культуры, специфика которой может существенно повлиять на специфику и качество решений в компаниях.<br> Учебник предназначен для студентов магистерских программ гуманитарных и экономических вузов, слушателей программ МВА, а также специалистов-практиков в области организационного развития, управления человеческими ресурсами и менеджмента. <br><br> <h3><a href="https://litgid.com/read/upravlencheskie_resheniya_uchebnik/page-1.php">Читать фрагмент...</a></h3>