Конкурентная борьба навязывает фирмам на рынке определенные роли, соответствующие их возможностям и складывающейся ситуации. В соответствии с ними те могут реализовывать следующие типы стратегий:

1. Виолентная (силовая) стратегия доминирования на обширном рынке крупных фирм за счет реализации массовому потребителю сравнительно дешевого товара среднего качества. Она базируется на относительно низких издержках, обеспечиваемых высокой производительностью (главный фактор успеха в конкурентной борьбе), развитой сбытовой сетью, интенсивной рекламной компанией.

Становление виолентов на основе крупномасштабных инвестиций в производство, сбытовую сеть приводит к формированию крупных предприятий («могучих слонов»), чья устойчивость обеспечивается размерами и диверсификацией. В дальнейшем они трансформируются в «неповоротливых бегемотов», для которых характерны стабильность и низкие темпы роста.

2. Патиентная (нишевая) стратегия доминирования любых по размеру компаний с узкой специализацией, выпускающих уникальную продукцию высокого качества для ограниченного круга потребителей по высокой цене. Это позволяет избегать прямой конкуренции с ведущими предприятиями и добиться преимущества в результате учета специальных запросов.

Достоинства этой стратегии:

— возможность получения сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию, в которой потребитель заинтересован, особенно при отсутствии заменителей;

— создание благоприятного имиджа предприятия, готового приложить все силы для удовлетворения специфических запросов клиента.

Реализация такой стратегии затруднена:

— проблемой нахождения собственной ниши, недоступной конкурентам;

— сложностью изменения ориентации из-за узкой специализации;

— ограниченностью ресурсов роста и возможностью утраты самостоятельности.

Патиенты («лисы») со временем или стагнируют, или умеренно растут, или превращаются в крупных виолентов.

3. Коммутантная (приспособленческая) стратегия мелких фирм («серых мышей») направлена на производство неспециализированной, но часто меняющейся продукции для конкретных клиентов.

При этом фирма-коммутант может копировать изделия крупных производителей и продавать их по низкой цене (у нее нет расходов на научные исследования и стремления получать монопольную прибыль), а также выполнять их заказы на небольшие партии комплектующих, которые тем невыгодно производить самим.

Стратегия обеспечивает фирме кратковременный успех за счет гибкой и быстрой реакции на изменение рыночной ситуации.

К недостаткам стратегии можно отнести:

— дополнительные затраты, связанные с частой сменой ассортимента;

— высокий риск вследствие отсутствия гарантий сбыта в связи с постоянным расширением производства основными изготовителями аналогичной продукции.

Со временем коммутанты могут перейти в виолентов или патиентов.

4. Эксплерентная стратегия (стратегия первопроходца) связана с нововведениями и непрерывным обновлением продукции. Она реализуется быстро растущими средними и мелкими венчурными фирмами («ласточками»), которые первыми предлагают оригинальный, принципиально новый товар. Это помогает (при повышенном риске) обеспечить конкурентное преимущество и дополнительную прибыль.

Стратегия предполагает наличие потенциального спроса на продукцию, требует квалифицированного персонала и значительных финансовых ресурсов.

Ее негативные стороны:

— большие затраты и коммерческий риск, связанные с инновациями (неудачи в разработке, непринятие рынком);

— опасность имитации новинок конкурентами и быстрого освоения аналогов;

— отсутствие надежных каналов распределения.

Конкурентные преимущества, создаваемые стратегией,

временны; существуют, пока удается опередить конкурентов.

Ролевые рыночные стратегии

Тип стратегии	Производственный профиль	Размер	Устойчивость	Расходы на НИОКР	Фактор силы в конкурентной борьбе
Коммутанты	Универсальное, мелкое	Мелкий	Низкая	Низкая	Гибкость, многочисленность
Патиенты	Специализированное	Мелкий, средний, крупный	Высокая	Средняя	Приспособленность к особым рынкам
Виоленты	Массовое	Крупный	Высокий	Высокий	Высокая производительность
Эксплеренты	Экспериментальное	Мелкие, средние	Низкая	Высокая	Лидерство в нововведениях

61. Стратегии диверсифицированного роста

• Понятие диверсификации

• Концентрическая диверсификация

• Горизонтальная диверсификация

• Конгломератная диверсификация

Сегодня крупные фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Считается, что диверсификация в новые отрасли целесообразна только в том случае, когда нельзя ничего добиться в существующих отраслях.

Диверсификация стала особенно широко практиковаться в 1970-е гг., когда мир вошел в состояние нестабильности (его обусловили циклические кризисы 1974—75 и 1980—82 гг. и многочисленные структурные — энергетический, экологический и проч.). Тогда для того чтобы спасти свои капиталы от обесценения, крупные фирмы скупали первые попавшиеся предприятия.

Сегодня ключевая проблема диверсификации — определение перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы, и ее оптимальных границ.

Прежде чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии:

— привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, определяемая наличием благоприятных условий для развития конкуренции, обеспечения конкурентных преимуществ и высокой рентабельности;

— приемлемость затрат на вхождение в отрасль, которые не должны наносить ущерба потенциалу прибыльности фирмы;

— возможность создания конкурентных преимуществ там, где они прежде отсутствовали.

Стратегия внешнего (диверсифицированного) роста предполагает освоение фирмами новых для себя (родственных или неродственных) сфер деятельности. Диверсификация может осуществляться с точки зрения рынка или технологий.

Разработка новых продуктов для новых рынков («новый рынок — новый товар»), т. е. продуктовая и рыночная диверсификация, которая может быть:

— концентрической, предполагающей пополнение существующей номенклатуры новыми изделиями с технологической или маркетинговой точки зрения аналогичными выпускаемым (использование возможностей имеющегося бизнеса для производства новых продуктов);

— горизонтальной (производство принципиально новых разновидностей, технологически связанных с выпускаемой продукцией);

— конгломератной (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми).

Внедрение на новый рынок нового товара, профильного для компании, целесообразно, если:

— в отрасли дела идут хуже;

— традиционные товары устарели и их нужно снимать с производства;

— добавление новых профильных продуктов может улучшить реализацию существующих, в том числе и по повышенным ценам;

— текущий бизнес дает средства, которые могут быть вложены в другие отрасли;

— рынки существующей продукции насыщены, спрос сокращается;

— компания располагает сильной управленческой командой.

Организация выпуска новой непрофильной продукции эффективна, если:

— ее добавление может существенно повысить реализацию традиционной;

— фирма работает в отрасли с нестабильными продажами и низкой нормой прибыли;

— для продвижения такой продукции можно использовать существующие каналы сбыта;

Купить

Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством!

Стратегическое управление

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

60. Что такое ролевые рыночные стратегии

61. Стратегии диверсифицированного роста

ЛитГид

Помощь

Книги

ЛитГид в соцсетях