|
|
ОглавлениеВведение. Как готовиться и сдавать экзамены и зачеты Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу10. Разновидности стратегического управления• Управление выбором стратегических позиций • Управление решением стратегических задач Исторически первая форма стратегического управления — управление выбором стратегических позиций, основывавшаяся на концепции предвидения изменений, сводилась к созданию и выполнению стратегических планов и программ. Эти планы служили основой достижения конкурентных преимуществ, преобразования организации, системы управления ею; изыскания и перераспределения на решающие направления материальных, людских и финансовых ресурсов. В конце 1970-х гг. появилась концепция управления решением стратегических задач. Она ориентировалась на обеспечение тактической выживаемости фирмы (что прежде было элементом традиционного планирования) и сохранение ее стратегических позиций в основных сферах деятельности. В этих условиях стратегическое управление представляло собой единство планирования стратегических позиций и управления решением стратегических задач. Стратегические задачи — это своего рода реакция на непредвиденные события внутри и за пределами организации, которые могут существенно повлиять на достижение ее целей. Их решение позволяет своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной хозяйственной ситуации, смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой использовать внезапно открывающиеся возможности. Новая хозяйственная ситуация порождается взаимодействием внутренних и внешних факторов: — естественных (стихийные бедствия; массовые заболевания персонала, нарушающие нормальный ход работы); — политических (военные действия); — экономических (изменение рыночной конъюнктуры, нехватка финансовых средств); — технологических (появление и распространение новых видов техники и технологии, поломки оборудования); — социальных (трудовые конфликты). В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности фирмы, например ускорение темпов роста, повышение устойчивости, гибкости, неуязвимости. Это позволяет не менять общую стратегию (тем более если это невозможно или нецелесообразно). 11. Концепция управления по сильным и слабым сигналам И. Ансоффа• Сильные и слабые сигналы • Стратегическая неуязвимость • Гибкость организации Трудности предсказания изменений во внешней среде (даже на сравнительно короткий период) привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия). Ее сформулировал известный американский специалист в области стратегического менеджмента И. Ансофф. Слабые сигналы — это ранние и еще недостаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют время для подготовки активных действий. Постепенно такие сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма, ожидая сильного сигнала, может упустить время для действий). В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что, не ожидая полной информации, необходимо ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, предпринимать последовательные шаги по их реализации, например укреплять стратегическую неуязвимость организации, повышать ее гибкость. Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью фирмы успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификацией производства и технологий, комбинированием рисковых прибыльных с безрисковыми малоприбыльными операциями; балансировкой производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях. Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя достигается маневром инвестициями, производственными мощностями, накоплением материальных, людских и информационных ресурсов, а также резервов, помогающих смягчить воздействие случайных событий. Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических подразделений. Она обеспечивается путем постоянного опережающего изменения их профиля и масштаба, ориентации на разные продукты и географические регионы. Внешняя и внутренняя гибкость противоречит друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу своей деятельности, настолько ухудшается возможность маневра его внутренними ресурсами. При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, могут быть немедленно начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: — принятие решений методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; — реализация приоритетных программ и специальных стратегий (вторжение на новые рынки, скупка контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и проч.). 12. Отличия оперативного управления от стратегического• Объекты оперативного управления • Отличия оперативного управления от стратегического Оперативное управление имеет своим объектом внутренние производственные и организационные процессы на уровне подразделений в конкретно складывающейся ситуации (объектом стратегического — являются действия фирмы на рынке). Оно включает: — оперативное (календарное) планирование; — организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; — определение объема партии выпускаемой продукции; — управление заказами и запасами; — распределение работ (устанавливается, где и когда должны осуществляться те или иные операции), контроль качества их исполнения, выявление отклонений и определение их причин; — внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов (регулирование) с целью устранения и предотвращения отклонений; — координацию текущей работы подразделений для обеспечения ее четкого ритма в соответствии с графиком; — диспетчеризацию. Оперативное управление исходит из того, что фирма действует ради максимизации дохода, чистой прибыли в рамках кратко- или среднесрочной перспективы на основе повышения эффективности использования внутренних ресурсов. Стратегическое управление, как уже говорилось, считает главной задачей обеспечение выживаемости компании в долгосрочной перспективе. Оно позволяет: — находить новые возможности в конкурентной борьбе и формировать стратегические альтернативы развития фирмы; — осуществлять ее долгосрочную ориентацию; — оптимизировать распределение ресурсов; — помочь в стратегическом анализе и принятии решений; — создать систему стратегического анализа и контроля; — помочь компании справиться с изменениями и т. п. В целом отличие стратегического управления от оперативного можно понять из приведенной ниже таблицы. Сравнение стратегического и оперативного управления
Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
