|
|
ОглавлениеВведение. Как готовиться и сдавать экзамены и зачеты Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу20. Какие стратегические подходы к управлению фирмой могут использоваться в условиях неопределенности средыСтратегическая неопределенность внешней среды есть неопределенность со стратегическими последствиями, которая представляется непредсказуемой в будущем тенденцией (или событием). Неопределенности характеризуются степенью их важности и неотложности, оценка которых помогает определить, с какими из них надо бороться, а какие просто наблюдать, и создает предпосылки управления ими в будущем. Важность неопределенности зависит от числа затрагиваемых ею проблем, их серьезности и степени влияния на организацию. Неотложность определяется вероятностью наступления, доступным временем реакции (например, соотносимым с горизонтом принятия стратегического решения). Уровень неопределенности среды обусловлен ее сложностью (зависит от числа и разнообразия составляющих элементов), динамичностью формирующих ее процессов и событий (характеризуется темпами изменений). Для снижения неопределенности среды организация может либо приспосабливаться к ней, либо пытаться ее изменить. Существуют стратегические подходы, определяющие действия фирмы в условиях неопределенности. 1. Управление на основе стратегического видения (желаемого будущего состояния организации), трансформируемого в конкретные цели. Видение может быть и динамическим, предусматривающим возможность смены парадигмы. Условиями успешного управления на основе стратегического видения являются наличие у компании: — четкой стратегии, основанной на стержневой идее, выделении сферы конкурентной борьбы и конкурентных преимуществ; — активов, способностей и ресурсов для реализации стратегии; — упорства и терпения; — определенного типа организации и стиля управления; — долгосрочного подхода (до 10 лет), основанного на заключениях экспертов, сценарном анализе, изучении трендов, технологическом прогнозировании. Видение дополняют стратегические намерения, отражающие стремление к общей победе, превосходству, уводят фирму от привычных путей, позволяют сделать рывок, достичь уровней, которые в противном случает так и остались бы мечтой. 2. Управление на основе стратегической инерции. Имеет место в случае, если стратегическое видение оказывается ошибочным вследствие неправильно сделанных предположений о будущем, невозможности реализовать намеченную стратегию, смены ориентации потребителей и проч., но фирма продолжает упорно следовать ему. Причины — стремление использовать накопленные ресурсы, нежелание уничтожения прежнего прибыльного бизнеса, сохраняющего высокую операционную эффективность, ломки организационной культуры и проч. Действия в соответствии с таким подходом крайне рискованны, ибо рано или поздно приводят фирму к краху. 3. Управление на основе стратегического оппортунизма, полагающего, что динамизм и неопределенность среды делают бессмысленными надежды на успех в будущем, если не удается добиться стратегических преимуществ в настоящем. Поэтому фирма должна гибко и оперативно действовать, реализовывать многочисленные тактические планы и программы, используя предоставляющиеся возможности и отражая текущие угрозы, преподносить «сюрпризы» конкурентам. 4. Стратегический оппортунизм может превратиться в стратегический дрейф, когда компании пытаются одновременно применить наряду с ним и стратегическое видение. Решения принимаются бессистемно в ответ на любые случайно открывающиеся возможности, которые принимают за стратегические, что препятствует возникновению синергизма новых видов бизнеса. Стратегический дрейф приводит к неустойчивости бизнес-единиц, которые вследствие отсутствия видения не могут поддерживать стратегическое направление деятельности фирмы в целом.
21. Что представляет собой SWOT-анализ• Сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы, возникающие в ее окружении • SWOT-анализ и разработка стратегий Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозы). Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Сила — это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и проч.). Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей, низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями и оборудованием, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики, развитая система сервиса и проч. Слабость — отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение. К потенциальным внутренним слабым сторонам относят низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства и проч. Возможности — это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли. Потенциальными внешними возможностями фирмы являются появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау, ослабление позиций конкурентов, снижение торговых барьеров (особенно на привлекательных рынках), высокий спрос и проч. Угрозы — это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации. Потенциальными внешними угрозами могут быть медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей; неблагоприятные демографические тенденции и т. п. Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если их недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей. Надо иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы — создать дополнительные возможности. SWOT-матрица
Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||||||||||||||
