|
|
ОглавлениеВведение. Как готовиться и сдавать экзамены и зачеты Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу50. Что такое модель Бостонской консалтинговой группы• Принципы построения модели БКГ • Структура модели БКГ Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа и позиционирования является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом подразделений (СХЕ). Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает устойчивое существование и функционирование компании в целом. В основе модели БКГ лежат две гипотезы: 1. Обладание значительной долей рынка порождает конкурентные преимущества, связанные с низким уровнем издержек, обусловленным эффектом масштаба и накоплением опыта. Таким образом, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность, и его финансовые потоки максимальны. 2. Работа на растущем рынке увеличивает потребность субъекта в финансовых средствах для обновления и расширения производственного аппарата, проведения интенсивной рекламы и проч. Требуемая прибыль в этом случае достигается в результате: — увеличения рыночной доли подразделений (СХЕ) корпорации и борьбы за ее сохранение; — максимального использованием предоставляющихся возможностей; — постоянного поиска более выгодных сфер деятельности. При построении матрицы БКГ используются два показателя: 1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси Y). Ось Y разделяет зоны высокого и низкого относительного роста рынка (границей является удвоенный дисконтированный темп общеэкономического роста + темп инфляции, либо 10-процентное увеличение производства в год). 2. Относительные рыночные доли подразделений (СХЕ), входящих в состав портфеля фирмы (определяются из соотношения рыночных долей с рыночными долями лидеров и откладываются по оси Х). Ось Х разделяет матрицу на зоны высокой (больше 0,8) и низкой (меньше 0,8) относительной рыночной доли. При этом СХЕ, производящие соответствующие продукты, делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле. Схема матрицы БКГ
СХЕ могут занимать стратегические позиции, которые отражаются в квадрантах матрицы: 1. Позиция растущих продуктов («трудные дети», товары-проблемы). Они находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую его долю. Небольшой объем спроса ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развития системы распределения, стимулирования сбыта и проч. требует значительных средств. Поэтому финансы здесь в основном потребляются и прибыль сравнительно невелика. Слабые «трудные дети» являются обузой для фирмы и первыми кандидатами на ликвидацию. Инвестиции в них направляются в последнюю очередь, а главный стратегический вопрос в том, в какой момент прекратить их финансирование и исключить из корпоративного портфеля. 2. Позиция «звездных» продуктов («звезды») отражает высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы. С одной стороны, они генерируют финансовые ресурсы за счет низких издержек, обусловленных экономией на масштабах деятельности и использованием накопленного опыта; с другой — сами нуждаются в значительных инвестициях для поддержания высоких темпов роста и увеличения своей рыночной доли. Поэтому чистый доход здесь может быть невелик. 3. Позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка (но позиция лидера на нем еще не гарантирует статуса «дойной коровы»). Обычно это вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы. Вложения в них незначительны, ибо нужны лишь для поддержания текущих операций. За счет «дойных коров» можно подпитывать молодые «звезды», неспособные еще обходиться собственными средствами, и перспективных «трудных детей». 4. Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственен низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Финансовые потоки здесь в лучшем случае нейтральны. Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля, пока приносят доход. Но в целом они бесперспективны, поскольку неспособны генерировать достаточные средства; связывают активы, которые можно разместить более прибыльно. Достоинства этой модели: — оценивает состояние корпоративного портфеля и положение фирмы через финансовые потоки, чем облегчается принятие инвестиционных решений (у кого ресурсы изъять и кому их отдать); — позволяет сопоставить позиции, потенциал рентабельности, способность генерировать доходы и потребности бизнес-единиц в финансировании; — определяет перспективные для фирмы направления, где можно достичь наибольших конкурентных преимуществ; — облегчает планирование стратегии для каждой СХЗ (в том числе ее промежуточных вариантов); — создает объективную основу стимулирования высшего руководства. Однако эта модель имеет и немало недостатков: — она упрощена; — не позволяет определить, куда выгоднее вкладывать средства; выявить потенциальных победителей; — выделяет всего 4 типа субъектов (на самом деле их значительно больше) и рассматривает только крайние для них ситуации; — слабо прослеживает зависимость доходности и силы конкурентной позиции СХЕ от масштабов рынка (большая его доля не всегда обеспечивает преимущество) и т. п. 51. Как происходит планирование стратегий с помощью матрицы БКГ• Пути формирования сбалансированного портфеля на основе модели БКГ • Стратегии в рамках портфеля БКГ В портфеле корпорации должен существовать баланс, который достигается: согласованием задач получения прибыли и роста рынка; — наличием достаточного числа «дойных коров» и «собак», которые за счет своего дохода финансируют «звезд» и «трудных детей»; — инвестированием как в «звезды», так и в «трудных детей», чтобы расширить их рыночную долю. Условный сбалансированный портфель может включать 2—3 «коровы», 1—2 «звезды», несколько «трудных детей» в качестве задела на будущее, небольшое число «собак». Несбалансированный портфель в данном случае имел бы одну «корову», много «собак», несколько «трудных детей» при отсутствии «звезд». В рамках портфеля возможны следующие стратегии: 1. Сохранение лидерства «звезд», имеющих большую долю на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен и на нем много конкурентов, для расширения продаж фирме необходимо укрепление связей с поставщиками и проч. 2. Вызов лидеру («звезде») со стороны «трудных детей» с целью отвоевать долю рынка. Если темп его роста высок, еще не сложилось предпочтение определенной марке товара (поставщику) и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики. Подобная агрессивная стратегия может осуществляться за счет создания принципиально нового товара. Внимание! Авторские права на книгу "Стратегическое управление" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||
