Практикум по маркетингу. 4-е издание

Кеворков В.В., Кеворков Д.В.

Возрастное ограничение: 12+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 05.11.2013 ISBN: 9785392132775 Язык: Объем текста: 724 стр. Формат: epub

Оглавление

К читателям

Глава 1. Разработка стратегии и миссии компании

Глава 2. Создание единой прозрачной информационной среды при взаимоотношениях компании с потребителями (поставщиками) и партнерами

Глава 3. Анализ конъюнктуры рынка товаров, услуг, основных видов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и его сегментирование

Глава 4. Ранжирование потребителей и разработка программ их преданности (лояльности) компании

Глава 5. Планирование ассортимента

Глава 6. Ценообразование и разработка планов продаж и производства

Глава 7. Организация товародвижения

Глава 8. Разработка плана мероприятий по рекламе, PR (паблик рилейшнз) и директ-маркетингу

Глава 9. Реинжиниринг бизнес-процессов и разработка плана маркетинга

Приложения

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

ГЛАВА 2.
СОЗДАНИЕ ЕДИНОЙ ПРОЗРАЧНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СРЕДЫ
ПРИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ КОМПАНИИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
(ПОСТАВЩИКАМИ) И ПАРТНЕРАМИ

Ценность доверия и польза от наличия у всех и каждого единой и законченной версии происходящего намного превышают возможные риски.

Б. Гейтс

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
О ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ (ПАРТНЕРАМИ)

Создание единой прозрачной среды учета взаимоотношений компании с потребителями (поставщиками) и партнерами — необходимое условие для разработки стратегии во взаимоотношениях с ними и, как следствие, повышение конкурентоспособности компании (рис. 2.1).

Традиционный подход к реализации этого решения состоит в том, чтобы обеспечить удобство работы с единой базой данных (ЕБД) в первую очередь сотрудникам бухгалтерии, подразделениям финансового и сбыта (продаж). Но в фактические взаимоотношения с потребителями (поставщиками) и партнерами вступают не только сотрудники этих подразделений, но и закупок (так как некоторые из поставщиков одновременно являются и потребителями), служб гарантийного обслуживания и сервисного сопровождения, логистики, персонала и др. Информация о характере складывающихся у них взаимоотношений с потребителями (поставщиками), в том числе об их потребностях в конкретных товарах (услугах) и условиях их приобретения, отношении к марке и (или) бренду компании, замечаний и предложений по формам организации взаимоотношений с ними, в ЕБД не отражается, а следовательно, не может быть впоследствии проанализирована.

Рис. 2.1. Взаимодействие компании с потребителями

При традиционном подходе, как правило, учитываются только фактические взаимоотношения с теми из потребителей (поставщиков) или партнеров, с которыми уже заключены договоры на поставку (отгрузку) товаров (услуг). Информация обо всех взаимоотношениях с потенциальными потребителями (партнерами), их запросах, не завершившихся заключением сделки (договора), в том числе поступивших в контакт-центр компании, а также предложения потенциальных поставщиков хранятся на бумажных носителях или не хранятся вообще.

Крайне редко в ЕБД отражается резервирование товаров (услуг), имеющихся на складе, для конкретного потребителя (партнера), даты ожидаемого и фактического поступления от него денежных средств, при отгрузке товаров (услуг) с отсрочкой платежа, даты планируемой и фактической отгрузки товаров (услуг) потребителю (партнеру) и т.д.

Очень выборочно в них представлена информация о предложениях поставщиков, принимающих участие в тендерах, организованных компанией, в том числе по заявкам, заполненным ими на интернет-сайте компании.

Потребитель (поставщик) или партнер практически не имеет доступа к ЕБД по взаиморасчетам с компанией, выполнения его заказа в режиме реального времени. То, что это может стать серьезным конкурентным преимуществом, первыми осознали и реализовали ведущие компании-операторы по экспресс-доставке грузов и почтовых отправлений. Онлайн-бронирование сегодня предлагают уже многие компании, специализирующиеся в сфере услуг (продажа авиа- и железнодорожных билетов и т.д.). Потребитель, делающий, например, покупки в интернет-магазине, не может быть до конца уверен в том, что выбранный им товар в настоящее время находится на складе компании и уже зарезервирован для него, так как эти массивы базы данных (БД), как правило, не интегрированы в единый.

Прозрачность учета всех аспектов взаимоотношений с потребителями для сотрудников, принимающих решения в рамках делегированных им полномочий, является базисным положением внедрения любой CRM-системы как приобретаемой, так и созданной собственными силами. При этом она ни в коем случае не означает прозрачность ее абсолютно для всех сотрудников компании, не говоря уже о конкурентах.

Без анализа тенденций, складывающихся на рынке, компания рискует лишиться достигнутых конкурентных преимуществ. Надеяться же на то, что все это можно компенсировать только за счет регулярных масштабных маркетинговых исследований рынка, — самое большое заблуждение.

Немаловажное значение имеет и разработка регламента внутреннего электронного документооборота. Совсем не обязательно для этого использовать дорогостоящие программные продукты, так как в целом ряде случаев его можно реализовать на базе используемых в компании офисных программных пакетов. Главное, чего можно добиться с внедрением его, — это повышение исполнительской дисциплины и исполнения принятых регламентов (стандартов) взаимодействия подразделений.

В рамках этого бизнес-процесса задача подразделения маркетинга состоит в инициировании работ по созданию и (или) внесению корректировок в ЕБД, разработке мероприятий, в том числе регламентов (стандартов) по их исполнению, и анализе процесса управления знаниями о потребителях (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Процесс управления знаниями о потребителях

СИСТЕМЫ ИНФОРМАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
КОМПАНИИ С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ И ПАРТНЕРАМИ

Общие возможности информационного обслуживания потребителей и партнеров:

• формирование новых возможностей по управлению контактами с потребителями (партнерами) без немедленной замены вспомогательных систем общего назначения;

• необходимость принятия общего подхода к работе центров обслуживания;

• вспомогательная роль общих баз данных о потребителях (партнерах) или об их транзакциях.

Системы, которые управляют данными о потребителях и партнерах:

• консолидация внутренних источников поступления данных;

• слияние данных о потребителях, имеющихся у партнеров по бизнесу, и другой доступной информации;

• повышение качества собираемой информации о потребителях и партнерах;

• моделирование имеющихся данных;

• важность правовой защиты получаемых данных и обеспечение их соответствия;

• важность прав доступа к данным и использование этих данных, когда взаимоотношения с потребителем и партнером затрагивают интересы третьих лиц, например посредника.

Порядок распространения данных при переходе от транзакционных к информационным системам:

• идентификация основных данных, необходимых для задания требований по маркетингу взаимоотношений с потребителями (партнерами);

• определение местонахождения данных в системах общего назначения и моделирование этого процесса;

• сбор новых основных данных;

• рафинирование (очистка) данных, устранение дубликатов, а в некоторых случаях даже перепроектирование источников данных, чтобы можно было получать именно те сведения, которые значимы для бизнеса потребителя.

Анализ данных и доступа к ним:

• составление отчетов по тем ключевым индикаторам функционирования, которые выходят за пределы нормы онлайновых ситуаций;

• глубинный анализ данных с целью поиска нужной информации, ранжирования реакции потребителей, рентабельности и рисков, а также сегментирования потребителей;

• моделирование и оптимизация ценности и затрат на получение возможностей установления контактов с потребителями для привлечения целевых из них и продажи сопутствующих товаров (услуг) уже существующим потребителям в ходе реализации отдельных маркетинговых кампаний, осуществляемых по тому или иному товару (услуге);

• другие возможности по моделированию данных, например линейное моделирование или метод проб и ошибок;

• обеспечение широкого доступа и передача отобранных данных подразделениям, филиалам, агентам, партнерам по бизнесу и в отдельных случаях — потребителям.

Переход от анализа к действиям:

• повторное использование модульных возможностей, например глубинного анализа, на различных этапах, использование складов данных как центров хранения информации;

• формирование и поддержание в постоянном рабочем состоянии бизнес-процессов в ходе всего цикла работы систем;

• стыковка этапов и действий, например сопоставление ранжирования потребителей и сегментирования рынка;

• автоматизация связей между информационной и транзакционной системами;

• предоставление основных данных в транзакционную базу данных о потребителях и партнерах.

Переход от действия к анализу:

• передача транзакционных и внешних данных в склад данных;

• поддержание непрерывности поступаемых данных и их точности;

• проектирование архитектуры системы на основе проверенного подхода управления проектами, что позволяет получить выгоды от накопленного опыта;

• подгонка архитектуры баз данных под конкретную ситуацию на этапе выбора способа реализации.

УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ

Изменение маркетинговой стратегии компании в сторону потребителя, когда компании сосредоточены не на своих потребностях, а на нуждах потребителей и производят то, что им необходимо, и получают прибыль именно за счет максимального удовлетворения этих нужд, привело к появлению новой бизнес-стратегии, CRM (Customer Relationship Management), ядром которой является «клиентоориентированный» подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих потребителях на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания долгосрочных взаимовыгодных отношений с ними. К наиболее популярным мотивам внедрения CRM в российских компаниях следуют отнести следующие:

1. Кризисный

Основной фактор — «увод» клиентов покинувшим компанию менеджером, потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов. Основная потребность — контроль информации, систематизация деятельности сотрудника.

2. Развивающий

Основной фактор — бурное развитие бизнеса или потребность в его развитии, которое невозможно осуществлять по старинке. Основная потребность — автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.

3. Статусный

Основной фактор — необходимость CRM определяется внешними факторами: корпоративный стандарт, который необходимо осуществить, увеличение инвестиционной привлекательности бизнеса за счет консолидации клиентской базы. Основная потребность — реализация условий, налагаемых внешними факторами (руководством, инвесторами и т.д.).

К комплексным задачам CRM-проекта относятся:

1) построение единого информационного пространства компании, включающего:

• формирование единой клиентской базы (путем объединения разрозненных баз по отдельным подразделениям в единую базу);

• сохранение истории взаимоотношений с клиентами;

• консолидацию информации по филиалам и головному офису;

• получение оперативной информации по действующим клиентам;

• формирование базы знаний (единые регламенты работы с клиентами, шаблоны документов);

2) получение инструментов аналитики по отдельным группам клиентов, включающих:

• сегментацию клиентов по различным параметрам (по статусу и их значимости для компании, по отраслям экономики и т.д.);

• формирование статистических и аналитических отчетов по отдельным клиентам и группам клиентов;

3) получение инструмента для планирования и контроля работы менеджеров, включающего:

• автоматизацию бизнес-процессов по привлечению и сопровождению клиентов, распределение задач по менеджерам;

• формирование необходимых документов по разработанным шаблонам;

• формирование контролирующих отчетов по работе менеджеров.

Инициатором внедрения CRM-проекта, как правило, выступают топ-менеджеры и (или) подразделение маркетинга. Однако следует понимать, что внедрение CRM-проекта потребует не только изменение действующих бизнес-процессов, но и изменение системы мотивации персонала, без твердой и последовательной позиции первых лиц компании ее внедрение обречено. Не случайно примеров успешного внедрения CRM-проектов даже на Западе крайне мало.

Этапы комплексного CRM-проекта

1. CRM-экспертиза:

• анализ клиент-ориентированности стратегии компании;

• анализ организационной структуры и функций подразделений продаж, маркетинга и сервиса;

• подготовка результирующего документа с указанием перечня проблем, их приоритетности, а также возможными направлениями их решения, шаблоны документов.

2. CRM-консалтинг:

• оптимизация бизнес-процессов в сферах продаж, маркетинга и обслуживания потребителей;

• создание ключевых показателей деятельности подразделений;

• упорядочение документооборота;

• разработка плана действий по внедрению новых регламентов процессов в компании.

3. CRM-софта:

• формирование технического задания по настройке софта;

• техническая настройка софта и интеграция его с другими системами;

• создание регламента работы с софтом и обучение сотрудников.

4. Аудит проекта:

• качественная и количественная оценка степени достижения поставленных целей CRM-проекта;

• анализ удовлетворенности ключевых пользователей результатами внедрения проекта.

Хотя термин CRM продолжает использоваться в качестве общеупотребительного, он также продолжает содержать в себе, в качестве дополнительных, а возможно, и основных, следующие три понятия:

1) управление взаимодействием с клиентами (Customer Interface or interaction Management — CIM), включающее использование программного обеспечения для call-центров, автоматизацию работы продавцов, индивидуальный маркетинг, клиентский сервис в call-центрах и самообслуживание на веб-сайте, в том числе онлайновые покупки;

2) управление опытом клиентов (Customer Experience or Encounter Management — CEM), направленное на личные контакты клиентов (в противовес обезличенным, удаленным контактам CIM) при совершении покупок в магазинах, потреблении товаров «на месте» и использовании как приобретенных товаров, так и услуг;

3) управление результатами работы с клиентами (Customer Solutions or Success Management — CSM), направленное на результаты, которые получают клиенты от использования товаров и услуг, а особенно от долгосрочных отношений с их поставщиком в противовес кратким контактам.

Управление совокупным опытом (Total Experience Management — TEM) сочетает в себе элементы CIM, CEM и CSM, относящиеся к индивидуальному опыту покупки и потребления товаров/услуг до тех пор, пока этот опыт продолжается с точки зрения клиента. Этот опыт включает то, что произошло до, во время и особенно после (в результате) опыта взаимодействия, которым стремится управлять большинство фирм, и охватывает успешные факторы, определяющие долгосрочные отношения с клиентами, а не просто краткое взаимодействие с ними.

В таблице 2.1 приведены сравнительные характеристики систем управлениям данными и опытом взаимодействия с потребителями.

Таблица 2.1

Сравнительные характеристики систем управления данными
и опытом взаимоотношений с потребителями

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ
КОНТАКТ-ЦЕНТРА

Современный подход к организации бизнеса придает новый смысл и динамику в отношения компаний с окружающим миром. В частности, это выражается в поиске оптимального пути развития отношений с потребителями (партнерами), в переходе от персональных контактов компании с потребителями (партнерами) в режиме «лицом к лицу» к удаленным через электронные каналы. Новая экономика «point and click» представления товаров и услуг, в том числе с использованием электронных каналов передачи данных, все больше способствует дальнейшей стандартизации оказания товаров (услуг) и позволяет потребителям переключаться с одного поставщика на другого практически без существенных затрат.

В результате главным критерием у потребителя (партнера) при выборе компании-поставщика становится доверие. Оно базируется на высоком уровне сервиса во взаимодействии с компанией, приносящем потребителю (партнеру) удовлетворение от этого контакта.

Решение о создании собственного контакт-центра взамен традиционного центра обработки звонков должно предусматривать решение следующих задач компании:

• выход на качественно новый уровень обслуживания потребителей (партнеров), а именно:

— оперативное сервисное обслуживание потребителей (партнеров) по всем вопросам, касающимся использования товара (услуги) компании,

— консультирование потребителей (партнеров) по всем видам услуг, предоставляемых компанией,

— оптимизация процесса обслуживания потребителей (партнеров) с использованием различных каналов передачи данных,

— возможности дифференцированного обслуживания разных групп потребителей (партнеров),

— сокращение расходов на привлечение и удержание потребителей (партнеров),

— сокращение расходов на информирование существующих потребителей (партнеров) о новых и сопутствующих продуктах (услугах), проведение рекламных акций;

• увеличение продаж дополнительных услуг;

• получение дополнительных доходов за счет предоставления платных услуг потребителям (партнерам);

• оптимизация использования рабочего времени сотрудников компании.

Чтобы взаимодействие с компанией было наиболее удобным для потребителя (партнера), а следовательно, чтобы он был максимально удовлетворен, необходимо обеспечить возможность контакта с компанией через любые каналы и механизмы связи, включая Интернет, автоматизированные системы речевого взаимодействия, телефон и даже личные встречи с сотрудником. Однако чрезмерное увлечение новыми технологиями таит в себе и опасность, поскольку некоторым потребителям (партнерам) связь с компанией, например через Интернет, может оказаться просто неудобной. Следовательно, необходимо осуществлять поиск оптимального сочетания технических средств и человеческого фактора.

Структурная схема контакт-центра показана на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структурная схема контакт-центра

Создание контакт-центров, как правило, напрямую связано с внедрением в компании систем управления взаимоотношениями с потребителями (CRM). С появлением технической возможности работать со сверхкрупными базами данных и осуществлять сбор информации о потребителях (партнерах) из самых разных источников, включая Интернет, а также с развитием в глобальных масштабах электронной торговли реализация этой привлекательной идеи превратилась в насущную потребность выживания в условиях конкуренции.

Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу. 4-е издание

Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу. 4-е издание

Проанализированы процессы разработки стратегии и миссии компании, создания единой информационной среды, методика анализа конъюнктуры рынка товаров (услуг) и его сегментирование. Рассмотрены следующие вопросы маркетинговой деятельности: жизненный цикл товара, цена и ценообразование, реклама и стимулирование сбыта. Приводятся регламент бизнес-процесса, обширный практический материал, словарь терминов.<br />             Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, слушателей системы послевузовского образования, руководителей организаций, предпринимателей.

Внимание! Авторские права на книгу "Практикум по маркетингу. 4-е издание" (Кеворков В.В., Кеворков Д.В.) охраняются законодательством!