Практикум по маркетингу. 4-е издание

Кеворков В.В., Кеворков Д.В.

Возрастное ограничение: 12+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 05.11.2013 ISBN: 9785392132775 Язык: Объем текста: 724 стр. Формат: epub

Оглавление

К читателям

Глава 1. Разработка стратегии и миссии компании

Глава 2. Создание единой прозрачной информационной среды при взаимоотношениях компании с потребителями (поставщиками) и партнерами

Глава 3. Анализ конъюнктуры рынка товаров, услуг, основных видов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и его сегментирование

Глава 4. Ранжирование потребителей и разработка программ их преданности (лояльности) компании

Глава 5. Планирование ассортимента

Глава 6. Ценообразование и разработка планов продаж и производства

Глава 7. Организация товародвижения

Глава 8. Разработка плана мероприятий по рекламе, PR (паблик рилейшнз) и директ-маркетингу

Глава 9. Реинжиниринг бизнес-процессов и разработка плана маркетинга

Приложения

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

ГЛАВА 9.
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
И РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА

...Нет предприятия сложнее,
с большей неопределенностью в успехе и опаснее,
чем начать перемены.

Н. Макиавелли

ПЛАН МАРКЕТИНГА И КОНТРОЛЬ ЕГО ИСПОЛНЕНИЯ

Компании отличаются друг от друга точно также, как отличаются друг от друга животные. Нет никакого смысла предписывать какой-то один тип планирования всем компаниям, как нет смысла описывать общий для всех животных способ содержания.

Маркетинговое планирование — это процесс планирования, анализа рынка и конкретной ситуации, последующий процесс выработки целей, стратегий и планов маркетинга, которые соответствуют ресурсам, возможностям, миссии и целям данной компании, сопровождающейся практической реализацией, оценкой и внесением поправок, необходимых для достижения поставленных целей.

Следовательно, вместо того чтобы использовать в качестве руководства к действию предыдущий маркетинговый план, маркетологи могут получать наиболее точное представление о своей текущей ситуации, начиная каждый год с нуля, т.е. создавая каждый год совершенно новый маркетинговый план.

Краткосрочные маркетинговые и финансовые цели, устанавливаемые маркетологами, должны способствовать достижению долгосрочных целей организации и реализации ее миссии. То, как компания организует практическое выполнение своего плана, не менее важно, чем то, как она разрабатывает свои маркетинговые стратегии и программы. Привлекая к маркетингу каждого сотрудника, компания может сформировать более прочные внутренние и внешние связи с целью более эффективного создания и предоставления ценности своим потребителям. Не следует также сосредотачиваться на слабых сторонах конкурентов, лучше накопить ценные соображения относительно новых стратегий и программ, тщательно исследуя реакцию потенциальных клиентов на сильные стороны конкурентов.

Ни одна компания не в состоянии выпускать продукцию, которая удовлетворяла бы всех потребителей. Поэтому им следует использовать сегментацию, отбор целевых сегментов и позиционирование, чтобы обеспечить более узкую направленность своего маркетингового плана. Хорошо разработанный маркетинговый план должен содержать объяснение системы, используемой для ранжирования сегментов, на которые предполагает ориентироваться компания, а также стратегии охвата, которая будет использоваться для выхода на эти сегменты. Необходимо убедиться, что краткосрочные маркетинговые цели можно достичь с помощью определенного сочетания маркетинговых инструментов, сильных сторон и ресурсов, которыми обладает данная компания, и установить разумные краткосрочные финансовые цели, увязанные с долгосрочными задачами организации и поддерживаемые реальными календарными планами и бюджетами. Маркетологи не могут управлять тем, что они не в состоянии измерить. Именно поэтому прогнозы, бюджеты, календарные планы и конкретные показатели считаются важными инструментами отслеживания прогресса, достигнутого в результате практической реализации маркетингового плана.

Способность компании обеспечивать превосходное обслуживание потребителей зависит от качества планирования внутренней маркетинговой стратегии, направленной на формирование прочных отношений внутри самой компании. Следование принципам деловой этики (интересы потребителя — превыше всего) могут быть конкурентными преимуществами компании. Благодаря маркетинговому планированию все подразделения компании могут себе ясно представить конкурентную позицию, которую хочет занять компания для достижения своих целей.

Основная польза маркетингового планирования заключается скорее в самом процессе, чем в существовании формализованного плана. Этот процесс сам по себе универсален независимо от обстоятельств, сложившихся в компании и вне ее. Степень формализации процесса планирования в каждой компании будет разной. Главной же опасностью формализованных систем является угроза укрепления бюрократизма и вследствие этого — исчезновение творческого мышления.

Маркетинговое планирование должно производиться на всех соответствующих уровнях компании и быть непрерывным процессом, а не ежегодным ритуалом.

План маркетинга в компании можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга в широком смысле — это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития компании. В узком смысле — это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение компании на занимаемых сегментах рынка (в данной главе мы рассматриваем план маркетинга именно в этом понимании).

Исходя из определенной стратегии развития компании и намеченных рыночных (маркетинговых) целей в плане маркетинга в первую очередь необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например, проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга компании).

Далее мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:

• меры по активизации сбыта товара (услуги);

• меры по ориентации компании на потребителя;

• мероприятия по сбору коммерческой информации;

• мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;

• предложения по ценообразованию;

• предложения по ассортименту выпускаемых товаров (услуг);

• предложения по рекламе и отношениям с общественностью.

План маркетинга удобнее представлять в табличной форме.

Намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела — регулярные (в этом случае срок — это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность).

Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности компании. В нем же должны быть отражены возможные риски и компенсационные мероприятия по их снижению.

Ключевая задача текущего момента — обеспечить потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.

Структура плана маркетинга показана в табл. 9.1.

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПЛАНА МАРКЕТИНГА

Работы, которые необходимо предварительно проделать любой компании перед началом разработки плана маркетинга:

• выявить ключевые бизнес-процессы в компании по всем функциональным направлениям;

• сформировать стратегию развития компании на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Таблица 9.1

Еще одна группа мероприятий особого рода — это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой — сами являются строками в разработанном плане маркетинга.

Процедура разработки плана маркетинга компании с использованием технологии включает девять этапов.

1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности компании (если такая информация накапливалась, лучше — в компьютерном виде). Данную работу проводит подразделение маркетинга.

2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж компании, на каких сегментах рынка компания уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целе-полаганию проводятся на коллективном совещании руководства компании.

3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.

4. Финансовым отделом разрабатывается проект финансового плана компании и бюджеты для подразделений.

5. Проводится оценка затрат. Для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Если выделенные финансовые средства меньше требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:

• выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);

• пересмотреть бюджет в расходной и доходной частях;

• формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.

6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.

7. Исходя из разработанной стратегии необходимо сформировать ориентированную на потребителя структуру управления компанией.

8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.

9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.

Процедура разработки плана маркетинга компании показана на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Процедура разработки плана маркетинга компании

Контроль за исполнением плана маркетинга

Для контроля за работой компании в целом должна быть составлена многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.

Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:

• по показателям управленческого учета (например, один раз в день);

• по критериям в плане маркетинга;

• по результатам работы подразделения (например, один раз в месяц).

Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.

Для анализа плана маркетинга используются три метода:

• анализ маркетинговых затрат;

• анализ реализации;

• ревизия маркетинга.

Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.

Анализ реализации (результатов) сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.

Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций компании для реализации этой политики и достижения поставленных целей.

Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:

1) определение, кто будет осуществлять ревизию;

2) определение периодичности проведения ревизии;

3) определение области ревизии — горизонтальная или вертикальная;

4) разработка бланков для ревизии;

5) проведение ревизии;

6) представление результатов руководству и принятие решений.

Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще — зависимость заработной платы сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).

СТРУКТУРА, ПРОЦЕССЫ И ОТНОШЕНИЯ В КОМПАНИИ

Структуры, процессы и отношения лучше всего работают в компании, если соответствуют друг другу. Традиционно выделяют шесть стереотипных конфигураций, каждая из которых отвечает конкретным ситуационным факторам либо внешней среды, либо природы самой компании, и каждая имеет свою комбинацию структуры, процессов и отношений.

В простой конфигурации иногда отсутствует формальная структура, но здесь доминирует генеральный менеджер (руководитель) или основатель. Работа компании определяется его видением и индивидуальностью: чаще всего — прямой надзор и личные отношения. Такая комбинация хорошо работает в небольших компаниях, для которых жизненно важна гибкость и приспособление к меняющимся обстоятельствам.

Машинная бюрократия, как правило, построена на функциональных подразделениях. Здесь используются строгие системы планирования и стандартные рабочие процедуры. В машинной бюрократии преобладает централизация. Эта конфигурация очень подходит для компаний, которые производят товары или услуги массового спроса для чувствительных к цене потребителей.

Профессиональная бюрократия традиционна в стандартизации ключевых значений и компетенции, но менее централизована, чем машинная бюрократия. Такие процессы корпоративной культуры, как обучение и самоконтроль через профессиональную ответственность, обеспечивают стандартизацию работы, оставляя при этом достаточную свободу в удовлетворении нужд отдельного потребителя.

В филиальной конфигурации объединены многофилиальная структура и отношения с генеральными менеджерами (руководителями) филиалов. Центр контролирует филиалы, как правило, стратегически или финансово, через постановку целей и отчетность. Если между филиалами существуют отношения типа «потребитель- поставщик», то используются рыночные процессы. Такая конфигурация лучше всего работает в крупных и диверсифицированных компаниях.

Гибкое управление (или адхократия, от лат. ad hoc — «специальный») встречается в компаниях, которые функционируют в условиях непрерывных перемен и обновлений. Оно хорошо подходит для поиска решений конкретных проблем. Для гибкого управления используются проектные структуры и создаются многочисленные отношения внутри и за пределами компании. Прочность такой конфигурации зависит от культурных процессов и самоконтроля. Ее часто выбирают для себя консалтинговые компании.

Миссионерские компании больше полагаются на культурные процессы, чем на формальные структуры, хотя они широко используют команды. Также важны внутренние и внешние сообщества людей, разделяющих одну идеологию. Так работают многие волонтерские организации.

Хотя лишь некоторые компании идеально соответствуют одной из описанных стереотипных конфигураций, последние помогают понять, как именно конфигурация отвечает ситуации и насколько параметры структуры, процессов и отношений соответствуют друг другу. Неудовлетворительные результаты работы компании есть, возможно, результат несовместимости структуры, процессов и отношений или того, что конфигурация не соответствует рыночной ситуации.

Принято считать, что структура следует за стратегией. Иначе говоря, стратегия и структура взаимосвязаны, и между ними нет однонаправленной подчиненности. Следовательно, не всегда возможно создать нужную структуру после того, как были приняты крупные стратегические решения. Стратеги должны предварительно проверить, не станет ли на пути интересующего их стратегического варианта существующая структура.

Следует иметь в виду, что:

• успешная организационная работа означает своевременную реакцию на ключевые задачи, возникающие у компании;

• существует много видов структуры, и каждая имеет свои преимущества и недостатки, в каждой по-разному решаются вопросы контроля, перемен, знаний и глобализации;

• в компаниях существуют различные процессы, через которые они реализуют стратегию, и эти процессы относятся к входным или выходным факторам и могут быть прямыми или непрямыми;

• для успеха очень важны внутренние отношения, включающие централизацию или делегирование полномочий, а так же стратегический стиль. Сами же внешние отношения принимают форму аутсорсинга, объединений, виртуальных компаний и сообществ, каждый из которых помогает или мешает компании добиться успеха;

• отдельные элементы совместно составляют цельную конфигурацию компании, однако добиться их цельности не так просто.

ТЕСТЫ НА СОГЛАСОВАННОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
В РЕАЛИЗАЦИИ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ

Внутренняя согласованность:

1. Являются ли цели взаимодостижимыми?

2. Направлены ли ключевые методы ведения операций на достижение целей?

3. Усиливают ли ключевые методы ведения операций друг друга?

4. Соответствие внешней среде.

5. Направлены ли цели и средства на использование возможностей, имеющихся в отрасли?

6. Учитывают ли цели и средства те угрозы, которые существуют в отрасли (включая риск конкурентного ответа), в той степени, в какой позволяют имеющиеся ресурсы?

7. Отражает ли временной порядок целей и средств способность внешней среды абсорбировать соответствующие действия?

8. В какой мере цели и средства реагируют на широкие социальные проблемы?

Соответствие ресурсам:

1. Соответствуют ли цели и средства ресурсам, имеющимся в распоряжении компании в сравнении с конкурентами?

2. Отражает ли временное распределение целей и средств способность компании к изменению?

Коммуникация и реализация:

1. Хорошо ли понимают цели ключевые исполнители?

2. Имеется ли достаточная согласованность целей и средств с ценностными установками ключевых исполнителей, которая необходима для обеспечения вовлеченности их в работу?

3. Имеется ли достаточный управленческий потенциал для эффективной реализации?

КОНЦЕПЦИЯ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА,
ИЛИ «БРАЧНЫЙ СОЮЗ» МЕЖДУ КОМПАНИЕЙ И ЕЕ СОТРУДНИКАМИ

Внутренний маркетинг (internal marketing), который иногда в русскоязычной литературе упоминается как «внутрикорпоративный маркетинг», является одной из функций маркетинга услуг. Он предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу компании. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу компании как внутреннему потребителю.

Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу. 4-е издание

Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу. 4-е издание

Проанализированы процессы разработки стратегии и миссии компании, создания единой информационной среды, методика анализа конъюнктуры рынка товаров (услуг) и его сегментирование. Рассмотрены следующие вопросы маркетинговой деятельности: жизненный цикл товара, цена и ценообразование, реклама и стимулирование сбыта. Приводятся регламент бизнес-процесса, обширный практический материал, словарь терминов.<br />             Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, слушателей системы послевузовского образования, руководителей организаций, предпринимателей.

Внимание! Авторские права на книгу "Практикум по маркетингу. 4-е издание" (Кеворков В.В., Кеворков Д.В.) охраняются законодательством!