Практикум по маркетингу. 4-е издание

Кеворков В.В., Кеворков Д.В.

Возрастное ограничение: 12+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 05.11.2013 ISBN: 9785392132775 Язык: Объем текста: 724 стр. Формат: epub

Оглавление

К читателям

Глава 1. Разработка стратегии и миссии компании

Глава 2. Создание единой прозрачной информационной среды при взаимоотношениях компании с потребителями (поставщиками) и партнерами

Глава 3. Анализ конъюнктуры рынка товаров, услуг, основных видов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и его сегментирование

Глава 4. Ранжирование потребителей и разработка программ их преданности (лояльности) компании

Глава 5. Планирование ассортимента

Глава 6. Ценообразование и разработка планов продаж и производства

Глава 7. Организация товародвижения

Глава 8. Разработка плана мероприятий по рекламе, PR (паблик рилейшнз) и директ-маркетингу

Глава 9. Реинжиниринг бизнес-процессов и разработка плана маркетинга

Приложения

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

ГЛАВА 1.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ И МИССИИ КОМПАНИИ

Бизнес должен приносить прибыль... иначе он умрет. Но если заниматься бизнесом с единственной целью получения прибыли, он также рано или поздно умрет, поскольку утратит причины для своего существования.

Г. Форд

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ — НЕ КОНКУРИРУЙТЕ БЕЗ НЕГО!

Маркетологами в компании можно считать всех сотрудников, начиная с того, кто, работая на погрузке, не будет швырять коробки в кузов грузовика, и заканчивая руководителем, являющимся, несмотря на его личное отношение к маркетингу, главным маркетологом. Сотрудники же подразделения маркетинга становятся, по сути, координаторами этого ключевого бизнес-процесса в компании.

Оставляя в базисе уровень профессиональной подготовки, рассмотрим основные типы мышления, которыми должен владеть маркетолог. В первую очередь это системное мышление. Системное мышление обращено к целому и его частям, а также к связям между частями. Оно изучает целое, чтобы понять части. Оно противоположно редукционизму, т.е. представлению о целом как о сумме составляющих его частей. Набор не связанных между собой частей не образует систему. В качестве причин в системах обычно рассматриваются взаимосвязи между влияющими факторами, а не отдельные события.

У всех систем есть цель, даже если эта цель — просто сохранение себя, выживание. Цель — это желаемое состояние, при котором система пребывает в покое или состоянии равновесия. Пока сохраняется разница между действительным и желаемым состоянием системы, уравновешивающая обратная связь будет сдвигать систему в направлении желаемого состояния.

Упреждающая обратная связь — это когда предвидение или прогноз будущего влияет на настоящее таким образом, что оборачивается самосбывающимся или самоопровергающимся пророчеством. Имея дело с системами, рассчитывайте на то, эффект скажется с задержкой. Нужно время, чтобы изменения прошли по всему контуру обратной связи. Чем сложнее система, тем дольше может оказаться задержка с проявлением сигналов обратной связи. Если не учитывать эту временную задержку, то она может привести к чрезмерной реакции — раскачке системы.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает воспользоваться рядом полезных вопросов, ответы на которые позволят вам построить систему:

• Чего я хочу?

• Что я имею?

• Что мешает решить эту проблему?

• Почему эта проблема сохраняется?

• Какими действиями я этому способствую?

• Каких результатов мне удалось достичь к данному моменту?

• Чему я научился на этом опыте?

• Каковы мои предположения относительно этой проблемы?

Попав в очередной раз в уже знакомую — проблемную ситуацию, задайте себе вопрос: «Каким образом я ее создаю?» Контур обратной связи — это круг, и повлиять на него вы можете только в том месте, где с ним пересекаетесь. Значит, нужно присмотреться к тому, как ваши действия воспринимаются другими, на слова или поступки других. Но, и с их точки зрения, возможно, инициатор — вы. Если маркетолог не в состоянии устанавливать связи между причинами и следствиями, то ему будет трудно чему-либо научиться на опыте и принимать разумные решения. Логический анализ может ввести и в заблуждение, а очевидные решения способны сделать ситуацию хуже, чем она была, при этом выход из нее даже может казаться противоречащим здравому смыслу. Поведение сложной системы трудно предсказать, глядя на то, что происходит с ее частями. Если же известна точка приложения рычага, можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, то при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными.

Не менее важно для маркетолога и ассоциативное мышление. Оно основано на ассоциациях и является исключительно важной составляющей разума по переработке информации, позволяющей ему производить обобщение и абстрагирование. Особенностью ассоциативного мышления является способность выделять общие признаки вещей, обобщать их, не проводя логического анализа.

Ассоциации в памяти возникают постоянно в процессе восприятия все новых образов внешнего мира. Но запоминаются не все из них, а только те, которые подкрепляются в процессе вызванного ими ассоциативного поиска. Объем кратковременной памяти составляет пять-семь образов.

Маркетолог должен уметь нестандартно и конструктивно мыслить. Вряд ли к нестандартному мышлению следует отнести предложение коллег с крупного оборонного авиационного предприятия, решивших в конце 80-х гг. в рамках программы конверсии начать выпуск в качестве товаров потребления алюминиевой посуды. Маркетолог должен уметь видеть то, что большинству коллег не кажется очевидным. Но при этом всякая выдвинутая им бизнес-идея должна быть оценена с точки зрения следующих критериев:

• Какие основные элементы бизнес-идеи необходимо будет защищать?

• Какие элементы бизнес-идеи будет трудно скопировать другим компаниям? Благодаря чему такие элементы служат отличительными характеристиками и могут стать основой конкурентного преимущества?

• Будет ли бизнес-идея полезна в будущем, например, в контексте разработанных сценариев?

• Каковы сильные и слабые моменты текущей бизнес-идеи?

• Можно ли расширить бизнес-идею, например, использовать ее как основу для новых стратегических направлений (освоение новых рынков) или методов стратегического развития (присоединения)?

• Если это невозможно, то какие другие взаимно усиливающие циклы для решения будущих проблем и использования рыночных шансов можно построить или использовать, исходя из существующей бизнес-идеи?

Далее следует разработать новые процессы в дополнение к уже существующим.

«Когда все спокойно, легко действовать. То, что еще не проявило признаков, легко направить. То, что слабо, легко разделить. То, что мелко, легко рассеять. Действие надо начать с того, чего еще нет. Порядок нужно наводить тогда, когда еще нет смуты. Ибо большое дерево вырастает из крошечного побега, самая высокая башня начинает строиться с горстки земли, путешествие в тысячу ли начинается с одного шага. Великий принцип не может быть разделен, потому что множество частей не есть целое» (Лао Цзы «Дао дэ цдзин»).

Маркетолог должен всегда помнить, что за предлагаемые им решения он должен нести ответственность в полной мере. Ответственность — это способность принять вызов и достойно ответить на него. Чем шире возможность выбора, тем больше должна быть ответственность. В конечном счете только руководитель компании принимает окончательное решение, а задача подразделения маркетинга — промоделировать все возможные варианты последствий каждого из рассматриваемых или предлагаемых им вариантов.

ТЕОРИЯ ИГР И ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Теория игр берет начало в военных исследованиях и изучает взаимные связи между действиями внутри группы конкурентов. Основная идея состоит в том, что стратег должен предугадать реакцию конкурентов. При этом исходят из трех основных предположений:

1) конкурент действует разумно и всегда стремится к победе;

2) конкуренты взаимосвязаны между собой, т.е. на каждом из них сказываются действия других; шаг одного вызывает реакцию другого, и результаты выбора одного зависят от выбора другого;

3) конкуренты в большей или меньшей степени осведомлены о существующих взаимных связях и о возможных шагах друг друга. Это особенно характерно для стратегических групп, в которых конкуренты имеют сходные стратегии, характеристики или ориентируются на одни и те же целевые сегменты рынка.

Из этих предположений вытекают два ключевых принципа успешных конкурентных стратегий:

1) стратеги должны поставить себя на место конкурента и благодаря этому рационально, на основе имеющейся информации спрогнозировать возможные действия конкурента и выбрать лучший вариант ответа;

2) важно определить, существует ли стратегия, с помощью которой конкуренту будет по силам обойти стратега и занять по отношению к его компании доминирующую позицию, и если такая стратегия имеется, то нужно предпринять необходимые шаги, чтобы устранить ее.

Одновременная игра происходит, когда ее участники-конкуренты принимают решения в один и тот же момент времени. На рисунке 1.1 приведен самый известный в теории игр образец одновременной игры, так называемая «Дилемма заключенного». Итак, допустим, что на рынке существуют две компании, которые решают, стоит ли им пытаться увеличить свою рыночную долю за счет крупных инвестиций в маркетинг. Компании знают, что отдача не компенсирует столь крупных инвестиций, а, значит, обе они поступят логично, если удержат маркетинговые расходы на текущем низком уровне и сохранят свои текущие рыночные доли. В каком-то смысле обеим компаниям выгодно по обоюдному молчаливому согласию не менять существующую ситуацию. Если оба игрока выбирают такую стратегию, то отдача каждого показана в нижнем правом квадранте. Однако один или другой игрок может поддаться искушению получить преимущество, ведь каждый знает, что, если он в одиночку начнет тратить больше на маркетинг, отдача будет существенной. Эти две зеркальные ситуации показаны в верхнем правом и нижнем левом квадрантах. Конечно, существует и такая опасность: зная о возможных маркетинговых расходах конкурента, каждый решит первым инвестировать в маркетинг, чтобы не допустить преимущества другого. В результате получаем ситуацию в верхнем левом квадранте, когда обе компании получают намного меньшую отдачу по сравнению с той, которую принесло бы им обоюдное решение ничего не менять и сохранить маркетинговые расходы на текущем низком уровне. В таком случае «Дилемма заключенного» показывает, что стимул, открытый обеим сторонам (в данном случае это крупные маркетинговые расходы), приводит к намного худшим для обоих результатам.

Рис. 1.1. «Дилемма заключенного»

На практике такой проигрышный для всех вариант маловероятен, если на рынке присутствует ограниченное количество конкурентов. Но нечто очень похожее происходит, когда много конкурентов расталкивают друг друга локтями на фрагментированном рынке. В таких обстоятельствах, пожалуй, самым логичным выходом было бы всем вместе удерживать цены на относительно высоком уровне, но никто не хочет верить в благоразумие других и начинаются ценовые войны. Тем не менее пример «Дилемма заключенного» иллюстрирует несколько важных принципов.

Допустим, существует стратегия, которая превосходит любые выбранные конкурентами стратегии, даже если ее конечный результат оказывается менее привлекательным, чем ожидалось. Это есть доминантная стратегия, и разумно использовать именно ее. В приведенном выше примере сотрудничество было бы лучшим вариантом для обеих компаний. Однако несомненно и то, что нарушение договора одной из компаний сильно ударит по второй. Поэтому доминантной (но теоретически не самой лучшей!) стратегией будет пойти на масштабные маркетинговые расходы.

Если у компании нет доминантной стратегии, важно определить, нет ли среди доступных конкурентам вариантов так называемой доминируемой стратегии, т.е. той, которая неизбежно принесет компании поражение, если кто-то из конкурентов ее реализует. В случае существования такой доминируемой стратегии, цель компании — постараться не допустить для себя проигрышной ситуации. Если же отсутствуют и доминантная, и доминируемая стратегии, то необходимо искать равновесие. В теории игр равновесие — это ситуация, когда каждый конкурент пытается найти для себя лучшее стратегическое решение с учетом реакции других игроков. Наличие или отсутствие скрытого сотрудничества между конкурентами зависит от следующих факторов:

• количество конкурентов на рынке. При небольшом количестве — сотрудничество вероятно. С другой стороны, чем больше на рынке конкурентов, тем вероятнее, что кто-то из них будет идти «не в ногу»;

• мелкие конкуренты, соревнующиеся с более крупными, при «нарушении строя» выиграют непропорционально мало, поскольку это не слишком повредит крупным конкурентам, готовым терпеть «непослушных» мелких;

• когда компании существенно разнятся между собой, например, по структуре затрат, качеству, рыночной доле и т.д., сотрудничество менее вероятно, поскольку разнятся не только основы конкуренции;

• если на рынке отсутствует четкое представление об основах конкуренции, сотрудничество тоже затруднено. Например, скрытое сотрудничество по цене затруднено в конкурсных условиях.

Из теории игр можно извлечь еще один урок. Обдумывая логику игры, один участник рынка обнаруживает, что при существующих правилах он просто неконкурентоспособен. Важность такового вывода неоспорима в ситуации, когда необходимо устранить доминируемую стратегию. Например, участник понимает, что конкуренты всегда обыгрывают его по цене, и из-за его структуры затрат с этим ничего нельзя поделать. Или участники рынка конкурируют по размеру маркетинговых расходов или инвестиций в НИОКР, а эти битвы данной компании невозможно выиграть. Альтернативный подход для игрока, который понимает, что при существующих основах конкуренции ему не выиграть, — это модифицировать правила игры. Например, на рынке, на котором доминируют ценовые стратегии, стоит попытаться сыграть по следующим правилам:

• четче определить, что именно ценят потребители, и выбрать стратегию дифференциации;

• сделать систему ценообразования прозрачнее, например, добившись того, чтобы публикация прайс-листов стала нормой отрасли, например, используя Интернет. И хотя ценовой конкуренции все равно не избежать, но, согласно теории игр, большая прозрачность содействует сотрудничеству среди конкурентов;

• стимулировать лояльность потребителей, хотя, согласно теории дифференциации, это не самая сильная стратегия, так как конкурентам легко ее скопировать. Однако на всех игроков рынка не так сильно будет давить необходимость конкурировать по цене.

Игрок, придерживающийся последовательно эгоистической стратегии, направленной против всех участников, в конечном счете проигрывает. Игроки, которые сотрудничают друг с другом, добиваются намного больше, нежели те, кто постоянно пытается обхитрить оппонентов. Очевидно, что каждый участник стремится к личной сиюминутной выгоде, если только не имеет очевидной общей цели и достойных доверия партнеров, благодаря которым начальные жертвы обернутся в конечном счете общей выгодой.

Следует помнить, что теория игр построена на рациональных принципах, но конкуренты не всегда действуют рационально. Тем не менее она все равно помогает понять логику взаимодействия на конкурентных рынках и, в частности, когда и на какой основе имеет смысл конкурировать, а когда лучше сотрудничать.

МЕСТО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ МАРКЕТИНГА
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ

Вопрос о позиционировании подразделения маркетинга в организационной структуре компании в российской практике никак не регламентируется, а потому каждая компания решает его исходя из понимания руководителем целей и задач, стоящих перед ним, и (не в последнюю очередь) персональными качествами сотрудника, претендующего на роль руководителя подразделения.

Еще крайне редко подразделение маркетинга рассматривается у нас как стратегическая служба, а не просто подразделение, обеспечивающее эффективное продвижение товаров и услуг на рынок. Отсюда и основной упор в работе этого подразделения делается прежде всего на сбыт (продажи) и рекламу. В этом случае оно напрямую может подчиняться заместителю руководителя компании по маркетингу и сбыту. Кстати, это наиболее типичный на сегодня вариант позиционирования.

В этом случае, безусловно, взаимодействие данной службы с подразделением сбыта (продаж) становится более эффективным, но все ее задачи сводятся только к одной: любой ценой обеспечить план продаж того, что уже произведено. Вопросам же разработки стратегии (ценовой, ассортиментной, товародвижения) на перспективу и организации взаимоотношений с потребителями и партнерами практически не уделяется внимания. Естественно, что никакого плана маркетинга в компании просто не существует.

В ряде компаний вообще круг задач подразделения маркетинга сводится исключительно к рекламе (раскрутка бренда и проведение промоакций) и реализации программ по PR.

В последние годы в связи с повышением роли подразделения информационных технологий (ИТ) в реализации проектов по реинжинирингу бизнес-процессов некоторые специалисты считают, что именно подразделение ИТ должно взять на себя стратегическую функцию, а подразделение маркетинга просто войти в его состав.

С нашей точки зрения, сегодня такой подход к позиционированию подразделения маркетинга в организационной структуре неверен. Разработка стратегии и ее реализация, безусловно, едины, но при этом не может подразделение, отвечающее исключительно за достижение поставленных показателей, само же себе их и определять.

А значит, если руководитель компании в силу объективных и субъективных причин не видит необходимости прямого подчинения подразделения маркетинга непосредственно себе, то оно должно войти в состав подразделения, отвечающего за стратегическое развитие компании и несущего прямую ответственность за нее перед акционерами и ее руководителем. Сегодня, как никогда ранее, стало важным формирование понимания роли маркетинга как ключевого бизнес-процесса всей деятельности компании.

Следовательно, в круг задач, решаемых этим подразделением, должны входить:

• анализ текущей конъюнктуры рынка и складывающихся на них тенденций как по товарам и услугам, так и по основным видам товарно-материальных ценностей (ТМЦ), разработка прогнозов сбыта (продаж), сегментирование рынка и позиционирование товаров (услуг) и компании на нем;

• анализ ассортиментной политики компании и ее конкурентов, формирование предложений по освоению новых видов товаров (услуг) и снятию с производства не пользующихся спросом;

• анализ ценовой политики и разработка планов сбыта (продаж) с учетом прогноза продаж;

• анализ организации взаимоотношений с потребителями и партнерами, разработка регламентов и стандартов взаимоотношений с ними, обеспечивающих повышение степени преданности (лояльности) значимых из них компании;

• разработка и реализация комплексных маркетинговых коммуникаций (реклама, директ-маркетинг, PR, стимулирование сбыта), обеспечивающих рост популярности у потребителей и партнеров товаров (услуг) и бренда компании;

• анализ организации взаимодействия подразделений по реализации рыночной стратегии компании и реинжиниринга бизнес-процессов.

Но главной задачей, стоящей перед этим подразделением, должна оставаться разработка и координация по реализации миссии и стратегии компании, выполнение и при необходимости корректировка плана маркетинга на предстоящие периоды, обеспечивающая компании ее конкурентоспособность на перспективу.

Из этого, однако, не следует делать вывод, что численность сотрудников службы маркетинга должна быть непременно значительной. Здесь более уместен принцип «не числом, а умением». Так что в каждом конкретном случае в зависимости от сферы и масштабов деятельности компании и должна определяться численность сотрудников по каждому из направлений, причем совмещение функций внутри подразделения вполне допустимо.

Прежде чем перейти к пояснению места подразделения маркетинга в этой структуре, рассмотрим общие принципы подхода, положенные в основу разработки такого нетрадиционного варианта ее позиционирования, принятого ранее.

Главной целью, которую мы перед собой ставили, было повышение эффективности управления компании в условиях подготовки к выпуску нового вида продукции, с которым она связывала свое будущее на рынке и в соответствии с принятыми целями маркетинга. Предложенный вариант предполагает как бы двойную структуру управления: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от хозяйственной деятельности.

Рис. 1.2. Организационная структура компании

Ответственным за стратегическое развитие в этом варианте становится директор по стратегическому развитию. Именно ему даются большие полномочия в распоряжении ресурсами и финансами для выполнения поставленных стратегических целей и задач. Под его началом реально сосредоточиваются все стратегические службы, на которые и возлагается ответственность за поиск и разработку маркетинговой стратегии компании, ее воплощения и оценки, т.е. весь цикл от фактического зарождения идеи, разработки конструкторской и технологической документации, определения этапов финансирования до создания опытных образцов, проведения пробного маркетинга, анализа полученных результатов и подготовки решения о начале серийного выпуска продукции. И только после этого он передает все бразды правления исполнительному директору, который и обеспечивает фактическое получение прибыли от серийного производства.

Положительными моментами этого варианта можно считать наличие тесного взаимодействия между разработчиками, плановиками, финансистами и подразделением маркетинга. Это означает, что целый ряд «больных» вопросов по учету пожеланий потребителей в конструкции продукции будет по возможности принят во внимание, да и ценовая стратегия будет строиться с учетом реалий рынка и специфики расчетов с основными категориями потребителей, а не исходя из нужд компании.

Сам процесс принятия решений по стратегии должен осуществляться коллегиально на совещаниях, где главный бухгалтер (финансовый директор), исполнительный директор, начальник ОТК, директор по персоналу имеют равный голос с директором по стратегическому планированию. При этом право принятия окончательного решения, как и вся мера ответственности за него, остается прерогативой руководителя.

Как видно из предложенной схемы, подразделение маркетинга находилось в прямом подчинении у директора по стратегическому планированию, а не непосредственно у руководителя, как в настоящее время, и не у коммерческого директора, как это было ранее. Роль отдела по заключению договоров с потребителями выполняет производственно-коммерческая организация «ПКФ „ЗЗГТ“» (Торговый дом «ЗЗГТ»). Предполагалось, что директор по стратегическому планированию в перспективе должен стать маркетинг-директором с сохранением за ним статуса первого заместителя руководителя.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА
С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ КОМПАНИИ

С отделом главного конструктора

Получает:

• перечень основных изменений, внесенных в конструкцию выпускаемой продукции;

• инструкции по эксплуатации, обслуживанию продукции;

• отчеты по надежности техники при нормальной эксплуатации;

• руководящий материал по сбору и обработке информации о надежности;

• техдокументацию по ремонту и эксплуатации продукции;

• технические условия и технические задания на вновь разрабатываемые изделия на согласование; утвержденные технические задания;

• сведения о снятии с производства устаревших машин;

• технические характеристики, описания преимуществ, результаты испытаний и другие данные по новым продуктам, необходимые для организации их рекламы; комплекты технической документации; чертежи тары, упаковки (по мере необходимости).

Представляет:

• информацию и отчеты по уровню надежности изготовляемой продукции, полученной им в ходе всех видов общения с потребителями;

• предложения по внесению изменений в сопроводительную документацию;

• предложения и рекомендации по созданию и производству новых образцов продукции, улучшению их характеристик и конструкций, расширению возможного диапазона ее применения, разработанные на основе требований и пожеланий потребителей, созданию модификаций продукции применительно к определенным сегментам рынка, снятию с производства устаревших моделей.

С отделом главного технолога

Получает:

• комплекты технологической документации (по мере необходимости);

• комплекты технологической документации на упаковку, погрузочно-разгрузочные и транспортно-складские работы (техпроцессы и инструкции).

Представляет:

• предложения по совершенствованию качества, окраски, упаковки, погрузочно-разгрузочных работ;

• информацию об оценке воспринимаемого потребителями качества продукции.

С отделом (бюро) технической подготовки производства

Получает:

• план подготовки производства новых изделий.

Представляет:

• предложения по совершенствованию подготовки производства новых видов продукции.

С отделом (бюро) технической информации

Получает:

• фотографии для технических отчетов, переводы научно-технических публикаций (по заказам), сопоставительные данные по продукции, технико-экономические показатели данного и соответствующих передовых и зарубежных предприятий.

Представляет:

• заказы на изготовление фотографий для технических отчетов;

• заявки на поиск информации и переводы зарубежных материалов по маркетингу;

• заявки на оригиналы материалов для фотосъемок;

• стендовые рекламные издания (листовки, плакаты), фирменные сувениры и рекламно-презентационные материалы.

С отделом стандартизации и нормализации

Получает:

• проекты приказов и распоряжений по внедрению новых и изменению действующих стандартов;

• информацию о введении новых и изменении действующих стандартов.

Представляет:

• отзывы на проекты стандартов, заявки на нормативно-техническую документацию по стандартизации; предложения по проектам планов по стандартизации и унификации.

С патентно-лицензионным отделом

Получает:

• заключения по проверке патентной чистоты продукции.

Представляет:

• предложения для включения в план работ по изобретательству.

С отделом внешних сношений

Получает:

• заказы-наряды на экспортные поставки;

• перечень заказов-нарядов к исполнению на планируемый период;

• утвержденные планы международных научно-технических связей;

• планы внедрения передового опыта зарубежных стран;

• планы специализации и кооперирования производства;

• предложения зарубежных организаций об установлении сотрудничества на планируемый период.

Представляет:

• предложения в планы международных научно-технических связей;

• заявки на получение от зарубежных организаций технической документации и информации о новой технике и технологии, конъюнктуре рынка; заключения на предложения зарубежных организаций о техническом и научном сотрудничестве;

• предложения и условия по закупке лицензий и образцов новой зарубежной техники;

• перечень мероприятий, направленных на улучшение качества и совершенствование продукции с целью удовлетворения требований внешнего рынка и повышения конкурентоспособности продукции.

С производственно-диспетчерским отделом

Получает:

• годовые, квартальные и месячные планы производства продукции, в том числе запасных частей;

• оперативные месячные планы-графики сдачи их на склад готовой продукции; изменения, вносимые в планы выпуска продукции;

• задания на сдачу резервного фонда продукции и запасных частей цехами компании.

Представляет:

• сведения по объему и номенклатуре запасных частей производства предприятия, необходимых для гарантийного обслуживания выпускаемой продукции, с целью включения их в план производствами графики отгрузки запасных частей; задания по оперативному решению вопросов гарантийного обслуживания, не предусмотренные планом работ;

• оперативные заявки на ускорение изготовления отдельных видов продукции;

• проекты ежемесячных заданий на изготовление продукции.

С транспортным отделом

Получает:

• руководящие материалы по использованию транспортных средств; формы отчетности по использованию автомобилей и расходу горюче-смазочных материалов.

Представляет:

• отчеты об использовании транспорта и по расходу горюче-смазочных материалов.

С отделом организации труда и заработной платы

Получает:

• рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда и материального поощрения, соблюдению трудового законодательства;

• штатное расписание; положение о премировании; коллективный договор, график работы.

Представляет:

• предложения по совершенствованию организации труда, систем оплаты труда, материального поощрения и нематериальных форм поощрения сотрудников подразделения и компании в целом; проекты штатных расписаний на сотрудников подразделения.

С планово-экономическим отделом

Получает:

• годовые, квартальные и месячные планы производства продукции;

• планы по хозрасчетным показателям деятельности отдела;

• оптовые цены на выпускаемую продукцию и запасные части к ней;

• изменения цен и размеров скидок на текущую продукцию и проекты цен на новую.

Представляет:

• на утверждение сметные калькуляции на работы и услуги, выполняемые подразделением (проект плана бюджета маркетинга на предстоящий период);

• предложения по изменению цен, видов и размеров скидок, условий оплаты продукции, исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на нее.

С бухгалтерией

Получает:

• бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках готовой продукции за отчетный период для анализа и планирования;

• итоги инвентаризации готовой продукции;

• данные о наличии на складе готовой продукции в суммарном выражении на 1-е число каждого месяца.

Представляет:

• документы по командировкам специалистов подразделения;

• документы по приходу и расходу рекламной продукции и учета технических средств и оргтехники, находящейся на балансе подразделения.

С финансовым отделом

Получает:

• утвержденные нормативы оборотных средств по готовой продукции; сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов, платежных требований за отгруженную продукцию или отказавшихся от их акцепта.

Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу. 4-е издание

Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Практикум по маркетингу. 4-е издание

Проанализированы процессы разработки стратегии и миссии компании, создания единой информационной среды, методика анализа конъюнктуры рынка товаров (услуг) и его сегментирование. Рассмотрены следующие вопросы маркетинговой деятельности: жизненный цикл товара, цена и ценообразование, реклама и стимулирование сбыта. Приводятся регламент бизнес-процесса, обширный практический материал, словарь терминов.<br />             Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, слушателей системы послевузовского образования, руководителей организаций, предпринимателей.

Внимание! Авторские права на книгу "Практикум по маркетингу. 4-е издание" (Кеворков В.В., Кеворков Д.В.) охраняются законодательством!