|
|
ОглавлениеРаздел I. Основы теории логистики. Глава 1. Терминология и понятийный аппарат логистики Глава 2. Структурные элементы концепции логистики Глава 4. Логистические технологии и концепции Глава 5. Основы логистического менеджмента Раздел II. Методологические основы логистики. Глава 6. Научная база логистики Глава 8. Моделирование в логистике Раздел III. Экономические основы логистики. Глава 9. Логистические издержки Глава 10. Ценообразование в логистических системах Глава 11. Показатели логистической деятельности Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 11. ПОКАЗАТЕЛИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ11.1. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛОГИСТИКИВ современных условиях хозяйствования для обеспечения устойчивого развития российских предприятий решающее значение приобретают качественные показатели экономического роста, наиболее важным из которых выступает уровень развития предприятия. Динамичность и неопределенность окружающей среды требуют от системы управления своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. На современном этапе развития теории и практики логистического менеджмента нет однозначного определения системы оценки эффективности деятельности предприятия. Хозяйствующий субъект вправе выбирать свою систему оценки полученных результатов, определяющую степень достижения поставленных целей. Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет говорить о том, что в целом все системы оценки эффективности основаны на идеях максимизации или достижения высокого уровня таких показателей, как доходы компании, доходность вложенного капитала, богатство собственников, устойчивость предприятия. Конкретные системы различаются только способами расчета упомянутых показателей и рангом их значимости. Что касается создания системы показателей для оценки логистической деятельности, то в настоящий момент это вызывает определенные трудности. Проблема заключается в том, что объекты логистики отличаются динамичным характером. Завершение какого-либо процесса и полученные при этом результаты, являющиеся выходом из соответствующей подсистемы, служат одновременно входом для другой подсистемы, началом другого процесса, дающего другие результаты. Поэтому возникает потребность в наличии системы показателей, не только позволяющих количественно и качественно охарактеризовать и оценить сложившуюся на предприятии ситуацию, но и отражающих причинно-следственные взаимосвязи между отдельными звеньями логистической цепи. Кроме того, в последнее время все больше компаний, работающих на российском рынке, ставят перед собой задачу оценить вклад логистических подразделений в конечные результаты бизнеса. Затраты на логистику могут достигать больших величин в себестоимости товара, однако высокий уровень логистического сервиса позволяет усилить лояльность клиентов к компании, привлечь к сотрудничеству новых заказчиков и тем самым повысить объем продаж и прибыль. Правильной оценке эффективности логистики часто мешает отсутствие продуманной системы достоверных показателей и методик их расчета [69]. В экономической литературе, посвященной логистике, для оценки эффективности управления рассматриваются две дифференцированные системы показателей: 1) логико-дедуктивные — Du Pont, Pyramid Structure of Rations, ZVEI, RL; 2) эмпирико-дедуктивные — Beaver, Weibel, CAMEL. Однако, несмотря на универсальность и кажущуюся простоту применения названных систем, их практическое использование на отечественных предприятиях ограничено рядом факторов. Во-первых, предлагаемые показатели разрабатывались для применения в практической деятельности зарубежных предприятий, среда функционирования которых резко отличается от современной российской экономики. Во-вторых, представленные системы показателей носят ярко выраженный консолидированный характер и не позволяют оценить затраты и результаты деятельности отдельных функциональных областей предприятия. К тому же при создании системы показателей в условиях интегрированной логистики следует учитывать специфику логистической деятельности предприятий: • преобладание вертикальных связей в организационной структуре управления; • многофункциональность подразделений и дублирование функций отделов; • преобладание неформальных и качественных методов диагностики и контроля внутренней среды предприятия, а следовательно, сложность перехода к четкой количественной оценке; • слабая приспособленность к количественному мониторингу хозяйственных изменений как во внешней, так и во внутренней среде предприятия; • консерватизм менеджеров при принятии управленческих решений, высокий уровень субъективности последних. В этом смысле набор основных измерителей зависит от вида логистической системы и от целей логистического менеджмента (стратегических, тактических, оперативных), определяющих ее поведение на рынке и финансовое благополучие. Для большинства логистических систем этот набор базируется на системе сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), которая дает возможность оценить степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы компании, ее подразделений и каждого сотрудника с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Их увязывание с системой мотивации работников повышает заинтересованность последних в достижении компанией установленных целей и делает эту заинтересованность постоянной. В таблице 11.1 приведен пример спецификации основных измерителей в системе планово-отчетных показателей (системе KPI) [24, с. 790—791]. Таблица 11.1 Характеристика измерителей эффективности логистических решений BSC формируется по цепочке «цели — показатели — задачи — инициативы». В рамках рассматриваемого подхода цели и показатели детализируются до уровня подразделений и исполнителей. Однако при этом следует помнить, что цели рыночных организаций не равны целям персонала, поэтому нужна мотивация работников. Цели должны быть сбалансированными и в рамках команды менеджеров в целом, и в зонах ответственности каждого из них. Цели декомпозируются таким образом, чтобы достижение каждой стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения. По каждому показателю устанавливается критерий эффективности. Необходимо учесть взаимосвязь показателей и взаимозависимость значений показателей. Система показателей и их критериальные значения должны быть сбалансированы. Порядок формирования сбалансированной системы показателей заключается в следующем. Стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня исполнителей. Определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности устанавливаются с учетом их взаимосвязи. Осуществляется балансировка критериальных значений KPI, и определяются зоны ответственности менеджеров. Одновременно с отмеченным устанавливаются процедуры контроля достижения целей, а также корректировки целей и KPI. Авторы практического руководства по разработке BCS А.М. Гершун и М. Горский [18] выделяют четыре основные стадии разработки BSC: 1) моделирование; 2) коммуникация и взаимосвязь; 3) техническая интеграция; 4) организация обратной связи. Названные выше концепции могут быть использованы как вместе, так и отдельно, причем наибольший эффект достигается при их совместном использовании. Учитывая сказанное, формируемая система показателей логистической деятельности должна соответствовать определенным требованиям: • целеориентированность показателей, т.е. способность отражать наличие и степень достижения стратегических и оперативных целей; • ограниченный объем показателей. Данное требование предполагает наличие ограниченного числа важных, широко интерпретируемых и наглядных показателей; • многофункциональное изложение. Показатели должны отражать состояние и результаты деятельности как всей логистической системы, так и ее отдельных подсистем; • динамичность, актуальность и перспективность. Показатели должны обеспечивать возможность сопоставления данных в динамике и ориентировать на прогнозирование; • характер раннего предупреждения. Показатели должны сигнализировать о возникающих отклонениях и причинах их появления и, как следствие, о возможности наступления кризисных ситуаций как во внешней, так и во внутренней среде предприятия; • сопоставимость. Система показателей должна обеспечивать возможность сравнения данных во времени, по отраслям и предприятиям; • наличие нефинансовых критериев оценки деятельности современного хозяйствующего субъекта. Современный менеджмент выделяет стратегические и оперативные цели. В связи с этим состав и содержание показателей логистики зависят от оперативных и стратегических задач звеньев логистической системы. Поскольку система интегрированной логистики включает в себя два аспекта — стратегический и оперативный, то целевые параметры можно представить в виде следующих групп: стратегические и оперативные. Стратегические показатели логистики компании должны помочь ответить на четыре важнейших вопроса: 1. Как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты? 2. Какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии? 3. Как добиться дальнейшего улучшения (инновации и обучение)? 4. Как оценивают деятельность логистики акционеры и топ-менеджеры фирмы [69]? К стратегическим показателям относятся, например, выполнение плана продаж, внутренняя оценка работы подразделений (удовлетворение претензий клиентов) и т.п. В целом BCS позволяет структурировать логистическую составляющую деятельности компании. 11.2. ПОКАЗАТЕЛИ СОСТОЯНИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫДля оценки операционной и логистической деятельности компании используются как общепринятые показатели, так и показатели, представляющие своеобразные ноу-хау отдельных компаний. В соответствии с этим классифицировать показатели логистики можно по разным признакам (рис. 11.1). Рассмотрим показатели экономического состояния логистики. Рис. 11.1. Классификация показателей логистики Внимание! Авторские права на книгу "Основы логистики. Учебное пособие" (Канке А.А., Кошевая И.П.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
