|
|
ОглавлениеГлава 1. Учреждение малых инновационных предприятий как форма коммерциализации новых технологий Глава 2. Стратегический маркетинг в малых инновационных предприятиях Глава 3. Операционный маркетинг в малых инновационных предприятиях Глава 5. Финансирование малых инновационных фирм Глава 7. Инновационный менеджмент в малых инновационных предприятиях Глава 8. Кадровый менеджмент в малых инновационных фирмах Глава 9. Менеджмент отношений в малых инновационных фирмах Глава 10. Практические основы оценки интеллектуальной собственности в малом инновационном бизнесе Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 8. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ФИРМАХ8.1. Особенности кадрового менеджмента в малых инновационных фирмахКадровый менеджмент в малых инновационных компаниях базируется на тех же принципах, на которых основано управление кадрами в любой компании. Однако характер деятельности МИФ накладывает определенную специфику на формы и методы управления кадрами. Отметим наиболее существенные особенности кадрового менеджмента в малых инновационных компаниях. Прежде всего следует отметить очевидный факт, что малая фирма не имеет физической возможности сформировать кадровую службу, сопоставимую по размерам со службами крупных компаний и даже компаний средних размеров. Функции подбора и управления кадрами часто ложатся непосредственно на руководителя (ей) компанией. Необходимость контролировать практически все аспекты деятельности компании негативно сказывается на качестве выполнения управленческих функций. Облегчает кадровый менеджмент небольшая численность персонала, возможность изучить личность каждого подчиненного, короткие линии передачи информации при управляющих воздействиях. Характер деятельности малой инновационной фирмы накладывает свой отпечаток на кадровый менеджмент. Особенности управления в инновационных фирмах обусловлены своеобразием данной сферы. Необходимо отметить основные особенности, которые отличают инновационную деятельность и не могут не сказаться на управлении кадрами. Во-первых, это творческий характер – наиболее специфический и важный признак, отличающий труд в инновационной сфере. В таком труде творчество – не единственный компонент, но именно творчество служит в нем ведущим звеном. Спецификой творческого труда является его сугубо личностный характер; его эффективность определяется не только интеллектуальными, но и моральными, и волевыми качествами работника, его психофизическим состоянием. Поэтому этот труд не поддается прямому регулированию. Во-вторых, характерной чертой является неопределенность, т. е. отсутствие связи между затратами и результатами. При данных затратах желаемый результат можно ожидать лишь с некоторой вероятностью. Одним и тем же управляющим воздействиям в виде задания, ресурсного обеспечения, создания благоприятных организационных условий может соответствовать и посредственный, и выдающийся результат. Неопределенность связана с неповторяемостью, каждый этап в инновационном процессе несет в себе элементы новизны, постоянно обновляются цели, задачи и средства их достижения (кроме проверки или подтверждения ранее полученных результатов). Эта неопределенность связана с высокой долей творческих элементов в работе, не поддающихся регламентации. Существенной особенностью труда в инновационной сфере является динамичность его организационных форм. Формы разделения и кооперации труда постоянно меняются. Одним из проявлений динамичности труда является рост мобильности кадров. Учащение случаев объективной необходимости перемены функций, специализации, специальности и т. п. имеет место в любой сфере труда, а по мере роста таких перемещений у работников вырабатывается необходимая психологическая гибкость и подвижность. Но в инновационной сфере в связи со свойственными ей более быстрыми темпами развития рост мобильности сказывается особенно быстро и сильно. Этому способствует и относительно высокий уровень культуры и квалификации работников, широта их профессионального профиля. Важнейшим видом труда в инновационной сфере является научное исследование. Это организованный процесс умственного труда, непосредственно направленный на производство новых знаний [32, 14]. Специфику организации научного труда определяют следующие особенности современных исследований: • вероятностный характер результатов исследования (результат может превысить ожидания, но может дать и ничтожный результат); во многом это зависит от личных качеств исследователя; • уникальность исследования не позволяет применять многие универсальные или типовые методы; • сложность и комплексность исследования, повышающиеся требования к научным работникам и создающие дополнительные трудности, особенно для учета экономического аспекта исследования; • как следствие, возрастающая масштабность и трудоемкость исследований и определяемая этим длительность их выполнения. Вывод: высокий риск получения отрицательного результата, творческий характер деятельности, невозможность жестко планировать процесс достижения нужного результата многократно усложняют кадровый менеджмент в малой инновационной фирме. Часто инновационным предпринимателем становятся научные работники, инженерно-технические специалисты, не имеющие навыков управления кадрами, более того, считающие управленческие навыки не обязательными. Очевидно, что до создания собственной фирмы в карьере человека технической специальности его продвижение зависело от все возрастающей степени компетенции в своей области, например проектно-конструкторской. Такая позиция подразумевает опору на технические знания и навыки вместо управленческих. Предприниматель, не умея организовать работу подчиненных, выполняет сам большой объем непрямых обязанностей, а это может привести к провалу бизнеса. Соответственно инновационный предприниматель должен осознать приоритет управленческих знаний и навыков перед техническими. К необходимым управленческим навыкам следует отнести: • делегирование полномочий; • планирование работы подчиненных; • оценку работы подчиненного; • создание системы поощрений наказаний; • другие. Не все предприниматели оказываются готовыми к радикальному изменению характера своей работы и обязанностей. Важнейшую роль в кадровом менеджменте МИФ играют психологические аспекты. В малых коллективах, занимающихся творческой деятельностью, психологическая несовместимость, межличностные конфликты могут оказаться смертельно опасными для существования бизнеса. Очевидно, что в малых компаниях отношения между сотрудниками носят менее формальный характер, чем в крупных фирмах. Это так же таит в себе определенные сложности для управления. Руководителю МИФ нужно обладать навыками психологически грамотного управления персоналом. 8.2. Ролевые позиции сотрудников в малых инновационных фирмахОснование и развитие малой инновационной фирмы представляет собой реализацию проекта с большой долей риска и неопределенности. Необходимо заранее продумать задачи и функции всех потенциальных участников данного инновационного проекта: определить ролевые позиции. Очевидно, что не существует двух совершенно одинаковых проектов создания малых инновационных фирм, однако можно выделить типовые ролевые позиции, которые обязательно будут присутствовать в таком проекте. Жизненный цикл малой инновационной фирмы может состоять из четырех стандартных фаз: • основание; • рост; • зрелость; • закрытие. Последняя фаза не является обязательной. Малая фирма может превратиться в крупную компанию и существовать на рынке очень продолжительный срок. Обозначим основные стадии, на которые может быть поделен процесс основания малой фирмы по разработке и внедрению нового продукта (технологии). 1. Рождение новой технической идеи. 2. Рождение идей потенциального применения нового или улучшенного продукта (соотнесение технической идеи с конъюнктурой рынка). 3. Разработка бизнес-плана по созданию малой инновационной фирмы. 4. Обеспечение финансирования стартового этапа создания малой фирмы. 5. Регистрация малой фирмы. 6. Набор персонала. 7. Аренда помещения и закупка необходимого оборудования. 8. Решение основных технических задач по реализации проекта. 9. Освоение производства нового продукта. 10. Организация сбыта и необходимого сервиса нового продукта. 11. Продвижение нового продукта на рынке. Несмотря на то что эти стадии не всегда следуют одна за другой поочередно, более того для сокращения сроков завершения проекта часто используется параллельное выполнение работ, каждая ступень и связанный с ней вид деятельности требуют различного набора умений, навыков и поведения. Проанализировав этапы инновационного цикла, можно выделить пять активных ключевых функций, которые имеют решающее значение для успеха и присутствуют в большей или меньшей степени на каждой стадии. Эти пять ключевых функций, если они обязательно выполняются, обеспечивают успешную реализацию проекта создания малой инновационной фирмы [59, 164]: – руководство проектом создания малой инновационной фирмы: стратегическое планирование и координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь; – генерация идей: анализ и синтез разнообразнейшей информации о технологиях, рынках, подходах, товарах помогают в реализации проекта или подсказывают решение сложной проблемы; – маркетолог: анализ новой идеи с точки зрения потребностей рынка. Разработка программы мероприятий по обеспечению принятия новой идеи рынком и реализация этой программы на практике; – информационный контроль: сбор и доведение до сведения информации о важных изменениях внутренней и внешней среды. Осуществляется наблюдение за развитием событий на рынке, производстве и в сфере технологии; – организация (поддержка): текущее руководство, координация и поддержка, решение текущих вопросов. Чтобы не считалось, будто каждая из этих функций закрепляется за каким-то одним сотрудником, следует пояснить три момента: – некоторые функции, например генерация идей, зачастую требуют более одного исполнителя в составе проектной группы для успешной реализации проекта (технические идеи, коммерческие идеи); – некоторые работники могут выполнять одну и более ключевых функций; – функции работников могут время от времени меняться на протяжении работы над проектом. Эти пять ключевых функций представляют собой различные роли, необходимые для успешного осуществления проекта. Ключевыми они являются по двум причинам. Во-первых, каждая из ролей уникальна и требует исключительных умений. Неспособность кого-то одного справиться со своей ролью влечет за собой серьезные проблемы в работе всей группы. Во-вторых, одна функция выполняется чаще всего ограниченным числом сотрудников. Качества, которыми должен обладать работник, находятся в прямой зависимости от требований этой конкретной роли. Обычно ключевые функции не указываются в перечислении обязанностей работника, занимающего ту или иную ставку, так как они не укладываются в схему административной или структурной иерархии. Однако ключевые функции заключают в себе деятельность, характерную и обязательную для создания малой инновационной фирмы. Существует ряд определенных признаков, которые свидетельствуют о нехватке той или иной ключевой функции. Если в фирме не думают о новых путях и методах решения, это значит, что отсутствует генерация идей. Однако когда менеджер сетует на нехватку новых идей, чаще всего оказывается, что у работников не хватает активности и предприимчивости в пропаганде новых идей, как своих, так и чужих. Отсутствие адекватного общего руководства проектом часто выражается в том, что сроки не выполняются, работа «пробуксовывает», у работников отсутствует понимание конечной цели их усилий, или смежные звенья, призванные обеспечить работу основной команды, отказываются выполнять свои обязательства. Характерным признаком плохого информационного контроля бывает то, что известия об изменениях внутри фирмы, на рынке, в технологии или государственном законодательстве сваливаются как снег на голову или нужная информация не доводится своевременно до сведения работников, в ней заинтересованных. Если спустя полгода после завершения исследовательской части проекта вы внезапно обнаруживаете, что заново изобрели велосипед, на котором давно катается ваш конкурент, знайте, что в этом виноват слабый информационный контроль. Как и в том случае, если вы изобрели велосипед как раз к тому моменту, когда его использование запрещается в административном порядке. Отсутствие необходимой организации, поддержки и инструктажа часто бывает причиной того, что руководитель проекта вынужден тратить много времени на не свойственные ему тактические функции. Значение отдельных ключевых функций меняется в зависимости от стадии развития проекта создания фирмы. Поначалу приоритетной является генерация идей. Затем, чтобы придать концепции жизнеспособность, насущно необходимой становится предпринимательская активность (маркетолог). Как только бизнес-план проекта составлен, на первый план выходит руководящая функция. Конечно, необходимость в той или иной ключевой функции не возникает и не отпадает внезапно, она возрастает или уменьшается. На одном этапе функция может играть главенствующую роль, а на других – менее значимую. Таким образом, отсутствие функции в период ее наибольшей важности является серьезнейшим недостатком, независимо от того, осуществлялась она или нет на предыдущих не столь критических стадиях. Большое значение для успешного решения целей проекта создания малой инновационной фирмы играет правильный подбор исполнителей ключевых функций. В табл. 8.1 приведены соответствия личных качеств исполнителей той или иной ключевой роли. В любом звене люди, обладающие различными качествами, могут работать вместе, успешно дополняя друг друга. Несомненно, каждый должен иметь четкое представление о своей роли в проекте и относиться с пониманием к ролям других, тогда группа будет дружной и сплоченной. Некоторые люди обладают таким широким диапазоном личных качеств, что способны выступать одновременно в нескольких ролях. Таблица 8.1 позволяет сделать вывод о том, что каждая из ролей заключает в себе свойственные только ей задачи, для решения которых требуется определенный тип личности [59, 164, 165]. Таблица 8.1 Соответствие личных качеств исполнителя той или иной ключевой роли
«Руководитель-координатор» обладает наибольшими организаторскими способностями, дисциплинированный и целеустремленный, может быть неодаренным, но, безусловно, творческим человеком, и, в силу этого, становится обычно руководителем коллектива. Его главная обязанность – уметь работать с членами группы и направлять их активность на достижение поставленных целей. «Генератор идей», как правило, самый способный и талантливый (в творческом отношении) член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т. п. не способен реализовать их на практике. «Маркетолог» – хорошие способности к работе с людьми, умение понимать их потребности. Объединяет коллектив фирмы, готов разрешать конфликтные ситуации; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели. «Аналитик», вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции, может должным образом оценить любую идею. Организован и объективен. Следит за разумным и целенаправленным расходованием ресурсов. Способен подтолкнуть других к работе. «Организатор», как правило, – мобильный, влиятельный человек, который берет на себя роль руководителя в его отсутствие, превращает идеи в выполнимые задания, умеет составлять графики, диаграммы, планы. Очевидно, найти людей, каждый из которых мог бы эффективно выполнять одну их перечисленных ролей, достаточно сложно. Нередко одну роль выполняют, например, два человека и наоборот. Тем не менее учитывать эту модель при формировании группы необходимо. Рассмотрим более подробно подходы к подбору персонала для каждой ключевой функции. Ранее отмечалось, что для успеха малого инновационного предприятия его основатель должен использовать в кадровом менеджменте достижения современной психологии. Предприниматель должен понимать, к какому психологическому типу принадлежит он сам и конкретный его подчиненный. Для повышения эффективности работы фирмы следует знать сильные и слабые стороны каждого психологического типа и в соответствии с этим распределять обязанности и поручения в фирме. Вначале опишем базовые психологические типы, их достоинства и недостатки. После чего будут сформулированы рекомендации по использованию лиц с разными психотипами на ролевых позициях в малой инновационной фирме. Краткая психологическая характеристика основных форм личности. При описании основных психотипов мы будем опираться на две книги отечественных авторов А. А. Алексеева и Л. А. Громовой: «Психогеометрия для менеджеров» (свободное изложение методики Сьюзен Деллингер); «Поймите меня правильно» (развитие методики С. Деллингер) [3,4]. Будут использоваться терминология, применяемая в классической психологии, термины психогеометрии, термины, примененные Алексеевым А. А., Громовой Л. А., а также термины, введенные автором. Сангвиник – «треугольник» – реалист (около 20%). Основная доминанта сангвиника – стремление к вертикальной карьере в жизни и ключевой момент – обладание властью. Левополушарное, логическое мышление. Рациональный тип принятия решения. Индуктивный подход к познанию. С одной стороны, сангвиники – обладатели ярко выраженных организаторских способностей. С другой – могут быть неразборчивыми в выборе путей достижения поставленных целей и любят преувеличивать достигнутый результат. По жизни могут эволюционировать к меланхолику. Флегматик – «квадрат» – аналитик (около 35%). Основная доминанта флегматика – горизонтальная карьера в жизни, он стремится добиться максимальных успехов в выбранной сфере деятельности. Это хорошие специалисты в своей области. Люди такого типа являются лучшими линейными исполнителями. Флегматики обладают ярко выраженными аналитическими способностями (левополушарные мыслители). Дедуктивный способ познания. «Квадраты» скорее вычисляют результат, чем догадываются о нем. Они очень внимательны к деталям, подробностям, малоэффективны в условиях быстро и качественно меняющейся обстановки. Когда приходит время принимать решение, особенно связанное с риском, с возможной потерей статус-кво, флегматики вольно или невольно затягивают его принятие. Кроме того, рациональность, эмоциональная сухость и холодность мешают флегматикам быстро устанавливать контакты с разными людьми. По жизни могут эволюционировать к сангвинику, меланхолику, а также стать крайними консерваторами. Меланхолик – «круг» – идеалист (около 30%). Основная жизненная ценность для меланхолика – люди, их благополучие, и он заинтересован прежде всего в хороших бесконфликтных отношениях с окружающими людьми. «Круг» относится к правополушарным мыслителям (образное, интегративное мышление). Поэтому переработка информации у меланхолика осуществляется не последовательно, а скорее мозаично, прорывами с пропуском отдельных звеньев. «Круги» – самые лучшие коммуникаторы и наибольших успехов добиваются в профессиях типа «человек-человек». Можно сказать, что меланхолик – прирожденный психолог. Однако чтобы встать во главе бизнеса, ему не хватает «левополушарных» организационных навыков. Большой проблемой меланхолика является неумение принимать непопулярные, хотя и эффективные решения. По жизни может эволюционировать к сангвинику. Холерик – «зигзаг» – синтезатор (около 5%). Данный тип символизирует креативность, творчество. Это истинный правополушарный мыслитель, инакомыслящий. Основная жизненная ценность для холерика – его собственные идеи. Доминирующим стилем мышления «зигзага» чаще всего является синтетический стиль. Комбинирование абсолютно различных, несходных идей и создание на этой основе чего-то нового, оригинального – вот что нравится «зигзагам». Как и флегматикам, холерикам свойствен дедуктивный способ познания. Однако флегматик стремится найти уже существующее правило, закон и далее следовать ему. Холерик же пытается вывести новый закон, правило, которое он будет распространять на конкретную ситуацию. С одной стороны, холерики способны творчески решить сложную нетривиальную задачу. С другой, «зигзаги» – трудно управляемые личности, не терпящие рутинной работы. Слабо эволюционирующий тип. Синтетический тип – «ромб» – прагматик (около 10%). Каждый человек обладает своим уникальным психотипом. Соответственно реально существуют лица, которых природа примерно в одинаковой степени наделила признаками четырех основных психотипов. Все четыре доминанты (власть, профессиональный успех, общение, творчество) у них присутствуют одновременно, но в неярко выраженной форме. Прагматик – это человек ситуации. В зависимости от конкретных условий жизни в его действиях может доминировать тот или иной критерий. Он не лишен организаторских способностей, однако их обычно хватает на небольшие локальные проекты. Данный тип характеризуется общительностью, но на длительные и глубокие отношения его обычно не хватает. Прагматик экспериментирует и любит инновации, но исключительно ради текущей сиюминутной пользы. Он деятелен, но надежности и обстоятельности флегматика ему не добиться. Прагматик пробует варианты поведения и смотрит, какой сработает в определенной ситуации. Подход к познанию эклектический. Обычно окружающим очень трудно определить свое отношение к данному психотипу. Таких людей часто называют «ни рыба – ни мясо». Внимание! Авторские права на книгу "Малое инновационное предпринимательство" (Валдайцев С.В.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
