Психолого-педагогическая безопасность образовательной среды детских учреждений. Курс лекций. Учебное пособие

Коджаспиров А.Ю., Коджаспирова Г.М.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Психология Издательство: Проспект Дата размещения: 16.03.2017 ISBN: 9785392243648 Язык: Объем текста: 460 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Безопасность образовательной среды как проблема современной системы образования

Глава 2. Психолого-педагогическая безопасность детского образовательного учреждения

Глава 3. Технология мониторинга и экспертизы психолого-педагогической безопасности образовательной среды детского учреждения

Глава 4. Безопасность деятельности педагогического состава детского образовательного учреждения

Глава 5. Безопасность деятельности родителей во взаимодействии с образовательным учреждением

Глава 6. Угрозы развитию и становлению личности детей и подростков в трудных жизненных ситуациях и их профилактика

Глава 7. Безопасность жизнедеятельности воспитанников образовательного учреждения

Глава 8. Безопасность управленческой деятельности в образовательном учреждении

Приложения

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Приложения

Приложение № 1
Отдельные рекомендации из кадрового менеджмента

Любое управление начинается с людей. В этом смысле одна из главных обязанностей руководителя школы состоит в том, чтобы правильно подобрать сотрудника на соответствующую должность: заместителя директора по учебно-воспитательной работе, социальной работе, по экономическим вопросам, заведующего кафедрой, председателя методического объединения и т. п. При этом не столь важно, приходят ли к директору люди, имеющие опыт работы, или же их нужно обучать с нуля.

Часто руководитель открывает в своих сотрудниках способности, что называется, по ходу дела, о которых умалчивают характеристики и личные дела. Как гласит одно из основных правил кадрового менеджмента, люди предпочитают выполнять работу, которая у них хорошо получается, и хорошо делают то, что их интересует. Порой случается, что сотрудник просто не осознает, что он обладает определенными способностями. И в том, чтобы помочь человеку их раскрыть, состоит одно из вознаграждений для руководителя. Если же сотрудник не оправдывает ожиданий, задача руководителя — найти этому объяснение. Главное — отмести разного рода оправдания и предлоги и выяснить истинную причину. Скажем, если это недобросовестность, нужно попытаться вызвать в нем чувство гордости; если нервозность — стоит попробовать внушить ему уверенность в себе; если невежество — человека нужно просто учить. Иными словами, необходимо искать причину проблемы, а не ее симптомы. Руководитель должен спросить себя, что еще он может сделать, чтобы помочь сотруднику выполнить свою работу. Опираться при этом нужно только на сильные стороны личности коллеги, не попрекая бесконечно его слабостями.

Современная школа требует от руководителя сочетания не только дидактического мастерства и педагогического такта, но и хорошего знания психологической теории личности и коллектива, практических психологических навыков, умений и приемов воздействия на личность и коллектив. Все это и входит в основы кадрового менеджмента.

Так, например, интроверт любит работать в одиночку. Ему лучше поручить работу с бумагами, ведение отчетной документации, и он потянет за десятерых. Целеустремленным, интеллектуальным сотрудникам обычно не хватает терпения для монотонной, не творческой работы. Зато они заводятся с пол-оборота, если им поручить задание, требующее предельно полного использования их способностей.

Техника административного распоряжения

Распоряжения — важная и деликатная часть работы руководителя. Отдавая распоряжение, надо учитывать:

Во-первых, ситуацию (есть ли у руководителя время для нюансов, маневров, отступления).

Во-вторых, личность человека (кому отдается распоряжение — сознательному и высокопрофессиональному сотруднику или тому, кого нужно подталкивать и подгонять на каждом шагу).

Формы распоряжений могут быть разными, все зависит, для какого сотрудника они предназначены.

Характеристика форм распоряжений

Существует определенное правило кадрового менеджмента для формулировки распоряжения руководителем — конкретизация распоряжения. Чтобы балансировать между уважением интеллектуальных способностей подчиненных и необходимостью предоставить им всю информацию, которая им нужна для выполнения работы, руководитель должен хорошо представлять себе уровень квалификации и опыта сотрудника. Определяя самое важное в конкретном задании, задать такие вопросы: Что? Почему? Кто? Где? Когда? Каким образом?

При формулировке распоряжения следует быстро переходить к его сути. Не стоит делать доклад и завуалированно отдавать приказ, прикрываясь массой не относящихся к делу слов. В их потоке сотрудник может и не различить вашей просьбы. Можно взять на заметку правило пяти слов: отдавать приказ надо четко, полно, сжато, доверительно и правильно.

Иногда лучше отдавать распоряжения в письменной форме, где сотрудник должен поставить свою подпись, что ознакомлен. Человек, особенно загруженный работой, может удержать в голове лишь ограниченную информацию.

Проверка выполнения приказа. Начальник должен хорошо знать сотрудника и его возможности. Если руководитель скрупулезно проверяет выполнение каждого задания, то он проявляет неуважение и отсутствие доверия к сотруднику, который может почувствовать себя обиженным. С другой стороны, если имеются сомнения, понял ли сотрудник приказ, необходимо проверить, выполнена ли работа и правильно ли. Если же приказ не выполнен, то руководитель вправе дать понять, что ему об этом известно, в противном случае работник решит, что провел руководство. Если замечание не сделано, то начальник не выполнил своих обязанностей.

Прежде чем сделать замечание, руководителю необходимо собрать все факты, тщательно решить заранее, что именно надо сказать и каким образом. Хорошо также сначала в форме доверительной беседы один на один расспросить сотрудника, почему произошла та или иная вещь. Тем самым руководитель показывает, что он уважает достоинства и чувства человека. Наказываемый сотрудник никогда не должен испытывать неловкость перед остальными коллегами.

Для начальника важно также помнить о том, что порицание должно соответствовать личности сотрудника и характеру его ошибки. Впечатлительный, неуверенный в себе человек бурно прореагирует даже на легкое подобие критики, а толстокожего, безалаберного подчиненного, возможно, за то же самое надо наказать более ощутимо.

Если уместно, можно использовать технику бутерброда — то есть попробовать спрятать критику между двумя комплиментами.

Критиковать следует действия, а не личность.

Никогда не нужно угрожать подчиненным. Они должны понимать: что было, то прошло, но в будущем подобные ошибки повлекут за собой более серьезные последствия. Заканчивать разговор с сотрудником следует на дружеской ноте и вскоре найти возможность поговорить с человеком так, чтобы показать ему, что зла на него никто держит. Излишние дисциплинарные меры будят в людях самое плохое, вызывая страх и злость. А это вряд ли те чувства, которые способствуют продуктивной и качественной работе, поэтому угрозы и наказания должны применяться редко, если вообще их применять.

Руководитель быстро уничтожит все стимулы к работе, если он будет непоследователен в своих требованиях или если сотрудникам будет сходить с рук их халатность. Они потеряют уважение к себе, а также к руководителю и в конце концов к организации в целом.

В основе всего должна лежать забота об интересах сотрудников. Когда руководитель ценит своих подчиненных, воздавая им должное, когда он уважает их как личность, отпадает всякая необходимость в излишних дисциплинарных мерах.

Правила кадрового менеджмента по работе с людьми

• Руководитель должен подавать хороший пример. Не следует ждать, что сотрудники будут следовать правилам, если руководитель сам им не следует.

• Необходимо уважать индивидуальность сотрудников. Двух одинаковых людей не бывает.

• Руководитель должен быть справедлив и не обрастать любимчиками. Относиться к сотрудникам следует, как к равноправным членам коллектива. Между членами группы возникают тесные рабочие связи, и влияние коллег выявляет в каждом сотруднике лучшие качества.

• Не ограничивайтесь информацией. Сообщайте сотрудникам все необходимое для выполнения работы и, возможно, кое-что сверх того, чтобы они поняли, какое место занимает их работа в общих делах организации.

• Пресекайте слухи на корню.

• Употреблять власть руководитель должен как можно реже. Не нужно подчеркивать, что он ею владеет.

• Задания нужно делегировать, наделяя сотрудников ответственностью и снимая ее с руководителя.

• Реагировать на происходящее руководитель должен адекватно. Не следует раздувать маленькие проблемы и игнорировать большие.

• Не стоит надеяться, что сотрудники выполнят работу, которую они не умеют делать.

• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки. Сотрудники все равно так или иначе узнают о них. Утаивание ошибок — проявление слабости.

• Руководитель должен быть предан своим подчиненным. На преданность отвечают преданностью. Что посеешь, то и пожнешь.

• Не позволяйте сотрудникам бездельничать. Работу следует планировать не только на горячие дни перед очередной проверкой, но и на периоды затишья.

(Подборка из журнала «Первое сентября» 2005. № 10.)

Приложение № 2
Билль о правах личности

Вы имеете право:

• иногда ставить себя на первое место;

• просить о помощи и эмоциональной поддержке;

• протестовать против несправедливости;

• на собственное мнение;

• совершать ошибки;

• говорить «нет»;

• не обращать внимания на советы окружающих;

• побыть одному;

• иметь собственные чувства;

• менять свои решения;

• добиваться перемены договоренности, которая вас не устраивает.

Вы никогда не обязаны:

• быть безупречным на все 100%;

• следовать за толпой;

• любить людей, приносящих вам вред;

• делать приятное неприятным людям;

• извиняться за то, что были сами собой;

• выбиваться из сил ради других;

• чувствовать себя виноватым за свои желания;

• мириться с неприятной ситуацией;

• жертвовать своим внутренним миром ради кого бы то ни было;

• сохранять отношения, ставшие оскорбительными;

• делать больше, чем вам позволяет время;

• делать что-то, что на самом деле не можете сделать;

• выполнять неразумные требования;

• отдавать что-то, что не хочется отдавать;

• нести на себе тяжесть чьего-либо неправильного поведения.

(Монина Г., Панасюк Е. Тренинг взаимодействия с неуспевающим учеником. СПб.: Речь, 2005.)

Приложение № 3
Диагностика профессионального выгорания

Экспресс-оценка выгорания (В. Каппони, Т. Новак)

Инструкция: Отвечайте на ниже предложенные утверждения «да» или «нет». Количество положительных ответов подсчитайте.

1. Когда в воскресение пополудни я вспоминаю о том, что завтра снова идти на работу, то остаток уик-энда уже испорчен.

2. Если бы у меня была возможность уйти на пенсию (по выслуге лет, инвалидности), я сделал (а) бы это без промедления.

3. Коллеги на работе раздражают меня. Невозможно терпеть их одни и те же разговоры.

4. То, насколько меня раздражают коллеги, еще мелочи по сравнению с тем, как выводят меня из равновесия клиенты (посетители, заказчики).

5. На протяжении последних трех месяцев я отказывался (отказывалась) от курсов повышения квалификации, от участия в конференциях и так далее.

6. Коллегам (посетителям, заказчикам, клиентам и так далее) я придумал (а) обидные прозвища (например, «идиоты»), которые использую мысленно.

7. С делами по службе я справляюсь «одной левой». Нет ничего такого, что могло бы удивить меня своей новизной.

8. О моей работе мне едва ли кто скажет что-нибудь новое.

9. Стоит мне только вспомнить о своей работе, как хочется взять и послать ее ко всем чертям.

10. За последние три месяца мне не попала в руки ни одна специальная книга, из которой я почерпнул бы что-нибудь новенькое.

Оценка результатов:

0–1 балл. Синдром выгорания вам не грозит.

2–6 баллов. Вам необходимо взять отпуск, отключиться от рабочих дел.

7–9 баллов. Пришло время решать: либо сменить работу, либо, что лучше, переменить стиль жизни.

10 баллов. Положение весьма серьезное, но, возможно, в вас еще теплится огонек; нужно, чтобы он не погас.

Тест: Диагностика профессионального выгорания (Н. К. Смирнов)

Инструкция. Ответьте на вопросы, используя следующие варианты ответов: «да», «нет», «трудно сказать».

1. Вы считаете себя высококвалифицированным специалистом?

2. Вы занимаете нынешнюю должность дольше двух, но не более пяти лет?

3. Вы живете один (одна)?

4. У вас нет никакого хобби?

5. Когда вы поступали на эту работу, она вам очень нравилась?

6. Вы никогда не думали о перемене специальности?

7. Вы почти или полностью удовлетворены своим уровнем доходов?

8. В вашем окружении нет людей, являющихся для вас хорошей эмоциональной поддержкой?

Анализ результатов

Начислите себе по 2 балла за каждый ответ «да» и по 1 баллу за ответ «трудно сказать». Если в сумме вы набрали более 10 баллов, у вас достаточно высок риск в ближайшие годы начать выгорать.

Диагностика профессионального выгорания (К. Маслач, С. Джексон, в адаптации Н. Е. Водопьяновой)

Назначение. Изучение степени профессионального выгорания.

Инструкция. Ответьте, пожалуйста, как часто вы испытываете чувства, перечисленные ниже в опроснике. Для этого на бланке для ответов отметьте по каждому пункту вариант ответа: «никогда»; «очень редко»; «иногда»; «часто»; «очень часто»; «каждый день».

Опросник

1. Я чувствую себя эмоционально опустошенным.

2. После работы я чувствую себя, как выжатый лимон.

3. Утром я чувствую усталость и нежелание идти на работу.

4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и стараюсь учитывать это в интересах дела.

5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными и коллегами как с предметами (без теплоты и расположения к ним).

6. После работы на некоторое время хочется уединиться от всех и всего.

7. Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях, возникающих при общении с коллегами.

8. Я чувствую угнетенность и апатию.

9. Я уверен, что моя работа нужна людям.

10. В последнее время я стал более черствым по отношению к тем, с кем работаю.

11. Я замечаю, что моя работа ожесточает меня.

12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление.

13. Моя работа все больше меня разочаровывает.

14. Мне кажется, что я слишком много работаю.

15. Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегами.

16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.

17. Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудничества в коллективе.

18. Во время работы я чувствую приятное оживление.

19. Благодаря своей работе я уже сделал в жизни много действительно ценного.

20. Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня в моей работе.

21. На работе я спокойно справляюсь с эмоциональными проблемами.

22. В последнее время мне кажется, что коллеги и подчиненные все чаще перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей.

Обработка результатов

Опросник имеет три шкалы: «эмоциональное истощение» (9 утверждений), «деперсонализация» (5 утверждений) и «редукция личных достижений» (8 утверждений).

Варианты ответов оцениваются следующим образом:

• «никогда» — 0 баллов;

• «очень редко» — 1 балл;

• «иногда» — 3 балла;

• «часто» — 4 балла;

• «очень часто» — 5 баллов;

• «каждый день» — 6 баллов.

Ключ к опроснику

Ниже перечисляются шкалы и соответствующие им пункты опросника.

«Эмоциональное истощение» — ответы «да» по пунктам 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20 (максимальная сумма баллов — 54).

«Деперсонализация» — ответы «да» по пунктам 5, 10, 11, 15, 22 (максимальная сумма баллов — 30).

«Редукция личных достижений» — ответы «да» по пунктам 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21 (максимальная сумма баллов — 48).

Чем больше сумма баллов по каждой шкале в отдельности, тем больше у обследованного выражены различные стороны выгорания. О тяжести выгорания можно судить по сумме баллов всех шкал.

Приложение № 4
Диагностика психологического климата и психологической устойчивости педагогического коллектива

Методы исследования психологического климатаОпределение психологического климата группы (Л. Н. Лутошкин)

Психологический климат на эмоциональном уровне отражает сложившиеся в коллективе взаимоотношения, характер делового сотрудничества, отношение к значимым явлениям жизни. Складывается же психологический климат за счет психологической атмосферы — также группового эмоционального состояния, которая, однако, имеет место в относительно небольшие отрезки времени и которая в свою очередь создается ситуативными эмоциональными состояниями коллектива.

Для оценивания некоторых основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л. Н. Лутошкина. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой — качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семибалльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до –3).

Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 — качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 — качество проявляется в большинстве случаев;

+1 — качество проявляется достаточно часто;

0 — ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;

–1 — достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);

–2 — качество проявляется в большинстве случаев;

–3 — качество проявляется всегда.

Чтобы представить общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Определение психологического климата группы.Бланк тестируемого

Определение стиля межличностного взаимодействия (С. В. Максимов, Ю. А. Лобейко)

Назначение методики. Данная методика предназначена не столько для определения общеизвестных стилей взаимодействия и руководства, сколько на определение уровня активности-пассивности в межличностном взаимодействии.

Инструкция. Внимательно прочтите каждое утверждение и оцените по пятибалльной системе частоту проявления предложенных реакций.

Обработка и интерпретация результатов

Действия 1, 5, 9, 13, 17 — указывают на приверженность к директивному стилю.

Действия 3, 7, 11, 15, 19 — свидетельствуют о выраженности коллегиального стиля.

Действия 4, 8, 12, 16, 20 — являются индикаторами невмешательства в действия других людей.

Действия 2, 6, 10, 14, 18 — дают основание судить о приверженности к деловому стилю.

В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. 20 и более баллов свидетельствуют о том, что опрашиваемый является приверженцем стиля 1, 2, 3 или 4. Если в какой-то группе набрано 12–14 баллов, значит, опрашиваемый склонен иногда проявлять данный стиль взаимодействия. Общий показатель (по всему опроснику) в 70–80 баллов указывает на устремленность к взаимодействию с людьми. Показатель в 30–40 баллов характеризует пассивность личности в групповой деятельности. Относительно данного издания, как и в отношении предыдущих, также желательно сопоставление самооценочных характеристик с оценками со стороны подчиненных и коллег. Именно на основе такого сравнения возможна сознательная коррекция своего индивидуального стиля деятельности.

Диагностика стилей педагогического общения (Н. П. Фетискин)

Инструкция. Просматривая каждый из вопросов теста, отмечайте символом «+», если можете с ними согласиться, и символом «–», если даете отрицательный ответ. От степени объективности ответов зависит и степень достоверности результатов тестирования.

1. Нуждаетесь ли вы в тщательной подготовке урока даже по неоднократно пройденной теме?

2. Предпочитаете ли вы логику изложения эмоциональному рассказу?

3. Волнуетесь ли вы перед тем, как оказаться лицом к лицу с классом?

4. Предпочитаете ли вы во время объяснения учебного материала находиться за учительским столом (на кафедре)?

5. Часто ли вы используете методические приемы, которые успешно применялись вами ранее и давали положительные результаты?

6. Придерживаетесь ли вы заранее спланированной схемы урока?

7. Часто ли вы по ходу урока включаете в него только что пришедшие в голову примеры, иллюстрируете сказанное свежим случаем, свидетелем которого были сами?

8. Вовлекаете ли вы в обсуждение темы урока учащихся?

9. Стремитесь ли вы рассказать как можно больше по теме, невзирая на лица слушателей?

10. Часто ли удается вам удачно пошутить в ходе урока?

11. Предпочитаете ли вы вести объяснение учебного материала, не отрываясь от своих записей (конспектов)?

12. Выводит ли вас из равновесия непредвиденная реакция аудитории (шум, гул, оживление и т. п.) среди учащихся?

13. Нуждаетесь ли вы в достаточно длительном времени (5–8 мин.), чтобы установить нарушенный контакт и вновь привлечь к себе внимание учащихся?

14. Повышаете ли вы голос, делаете ли паузу, если почувствуете невнимание к себе со стороны учащихся во время урока?

15. Стремитесь ли вы, задав полемический вопрос, самостоятельно на него ответить?

16. Предпочитаете ли, чтобы вам по ходу объяснения учебного материала задавали вопросы учащиеся?

17. Во время урока забываете ли вы о том, кто вас слушает?

18. Есть ли у вас привычка выбирать среди учащихся в классе два-три лица и следить за их эмоциональными реакциями?

19. Выбивают ли вас из колеи скептические ухмылки учащихся?

20. Замечаете ли вы во время урока изменения в настроении учащихся?

21. Поощряете ли вы учащихся вступать в диалог с вами во время объяснения темы урока?

22. Отвечаете ли вы сразу же на реплики учащихся?

23. Используете ли вы одни и те же жесты для подкрепления своих фраз независимо от ситуации?

24. Увлекаетесь ли вы монологом настолько, что вам не хватает отведенного по плану урока времени?

25. Чувствуете ли вы себя после уроков уставшими настолько, что не в состоянии повторить их в этот же день еще раз (во вторую смену)?

Обработка и интерпретация результатов.

Подсчитайте число совпадений плюсов и минусов в соответствии с приведенным ниже ключом и определите свою тенденцию. Если общая сумма совпадений составит 80% от всех пунктов по одной модели общения, можете считать выявленную склонность стойкой.

Ключ

Определение ролевых позиций в межличностных отношениях (по Э. Берну)

Согласно Э. Берну, обращаясь к другому человеку, мы выбираем одно из возможных состояний нашего Я: состояние Родителя, Взрослого или Ребенка (Дитя): Попробуйте оценить, как сочетаются эти три Я в вашем поведении. Для этого оцените приведенные утверждения в баллах от 0 до 10.

Опросник

1. Мне порой не хватает выдержки.

2. Если мои желания мешают мне, то я умею их подавлять.

3. Родители как более зрелые люди должны устраивать семейную жизнь своих детей.

4. Я иногда преувеличиваю свою роль в каких-либо событиях.

5. Меня провести нелегко.

6. Мне бы понравилось быть воспитателем.

7. Бывает, что мне хочется подурачиться, как маленькому.

8. Думаю, что я правильно понимаю все происходящие события.

9. Каждый должен выполнять свой долг.

10. Нередко я поступаю не как надо, а как хочется.

11. Принимая решение, я стараюсь продумать его последствия.

12. Младшее поколение должно учиться у старших, как ему следует жить.

13. Как и многие люди, я бываю обидчив.

14. Мне удается видеть в людях больше, чем они говорят о себе.

15. Дети безусловно должны следовать указаниям родителей.

16. Я увлекающийся человек.

17. Мой основной критерий оценки человека — объективность.

18. Мои взгляды непоколебимы.

19. Бывает, что я не уступаю в споре лишь потому, что не хочу уступать.

20. Правила оправданы лишь до тех пор, пока они полезны.

21. Люди должны соблюдать правила независимо от обстоятельств.

Оценка результатов

Подсчитайте сумму баллов отдельно по строкам:

• 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19 Дитя (Д)

• 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20 Взрослый (В)

• 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21 Родитель (Р)

Расположите соответствующие символы в порядке убывания их значения. Если у вас получилась формула ВДР, то вы обладаете развитым чувством ответственности, в меру импульсивны и не склонны к назиданиям и нравоучениям. Постарайтесь сохранить эти качества.

Если вы получили формулу РДВ, то для вас характерны категоричность и самоуверенность. Кроме того, Родитель с детской непосредственностью режет правду-матку, ни в чем не сомневаясь и не заботясь о последствиях. Поэтому таким людям желательно работать не с людьми, а с машинами, кульманом, этюдником и т. п.

Если на первом месте в формуле Д, то это вполне приемлемый вариант для научной работы. Но детская непосредственность хороша только до определенных пределов. Если она начинает мешать делу, то пора взять свои эмоции под контроль.

Приложение № 5
Диагностика взаимоотношений и психологического климата в детской среде

Методика диагностики предрасположенности личностик конфликтному поведению
Автор К. Томас, адаптация Н. В. Гришиной

Применяется для обследования подростков и взрослых.

Цель: определение предрасположенности личности к конфликтному поведению.

Описание. Для характеристики типов поведения людей в конфликтных ситуациях применяется двухмерная модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

1) соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому человеку;

2) приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради другого человека;

3) компромисс;

4) избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

5) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Тест можно использовать в групповом варианте, как в сочетании с другими тестами, так и отдельно. Затраты времени не более 15–20 мин.

Инструкция. Выберите из двух высказываний то, которое вам больше подходит.

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов партнера и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить партнера и, главным образом, сохранить наши отношения.

Психология Коджаспиров А.Ю., Коджаспирова Г.М. Психолого-педагогическая безопасность образовательной среды детских учреждений. Курс лекций. Учебное пособие

Психология Коджаспиров А.Ю., Коджаспирова Г.М. Психолого-педагогическая безопасность образовательной среды детских учреждений. Курс лекций. Учебное пособие

В пособии рассматривается психолого-педагогический аспект безопасности среды детских образовательных учреждений. Создание безопасной образовательной среды рассматривается с позиций деятельности основных субъектов: педагогов, администрации, детей и родителей. Пособие представляет собой методическую поддержку для всех, кто реально пытается организовать безопасную образовательную среду в детских образовательных учреждениях.<br /> Адресовано педагогам, тьюторам, воспитателям, психологам и другим работникам всех типов и видов образовательных организаций для детей, руководителям этих учреждений, родителям, студентам, бакалаврам и магистрантам педагогических и психологических специальностей, аспирантам, соискателям и всем, кого волнует данная проблематика.