|
|
ОглавлениеГлава 1. Планирование качества и объекты управления Глава 2. Контроль и оценка качества Глава 3. Управление качеством методами статистического регулирования технологических процессов Глава 4. Управление затратами на качество Глава 5. Мотивация персонала как инструмент управления качеством Глава 6. Удовлетворение потребителей как результат управления качеством Глава 7. Интегрированные системы менеджмента Глава 8. Удовлетворение внутреннего потребителя Глава 9. Коммуникации в управлении Глава 10. Управление изменениями в организации Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 8. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО ПОТРЕБИТЕЛЯ8.1. Внутренний маркетингЖесткая конкуренция на мировых рынках привела производителя продукта к такому положению, что промедление с заменой выпускаемой продукции на новую, аналогичного назначения, чревато экономическими потрясениями для предприятия. Требования рынка к повышению качества продукта одновременно распространяются и на его ценовые характеристики — потребитель хочет купить хороший товар за приемлемую цену. Новизна, стиль, мода, престиж стали приоритетными факторами конкурентоспособности. При этом резко возрастает роль работников умственного труда. Удовлетворение работников умственного труда в такой степени, чтобы они выдерживали темпы развития рынка, — проблема сегодняшнего дня. Тенденции последних десятилетий ХХ в. по увеличению роли умственного труда воплотились в соответствующие требования менеджмента качества и международных стандартов ИСО 9000. С точки зрения TQM трудовые взаимоотношения между работником и предприятием должны складываться диаметрально противоположно существующим традиционным отношениям: организация (предприятие) в этом случае выступает в роли поставщика, а работник — потребителя (рис. 8.1) [9]. Организация, работающая в условиях TQM, выступает как организация интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях работающего и позволяющего организации быть интенсивной в «производстве» идей. Проработав в течение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Именно этот невидимый ресурс и является тем фактором, который, как правило, приносит гарантированный успех организации. Вот почему TQM рассматривает работников организации не просто как рабочую силу, получающую зарплату, а как интеллектуальный потенциал организации, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работник организации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (придерживаться установленных правил). Рис. 8.1. Процесс управления человеческими ресурсами с точки зрения TQM Сравнивая традиционный подход к управлению персоналом и подход TQM, можно на основе проведенных наблюдений показать, что внутренний потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить свои потребности: • в достижении цели, вместо выполнения заданий; • участии в принятии решений, вместо повиновения приказам; • значимой и выбранной самостоятельно роли, вместо предписанной роли; • наставнике, способствующем развитию личности, вместо обезличенного обучения; • оплате, зависимой от прибыли организации, вместо оплаты за проработанное время. Только в том случае, когда работники будут удовлетворены предложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал. Неизбежность перехода к новым методам управления человеческими ресурсами отмечает в своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» известный американский ученый П. Друкер. Он прогнозирует, что XXI в. будет «веком лидерства и повышения производительности умственного труда» [12]. В отличие от принципов TQM П. Друкер считает, что особые трудовые взаимоотношения организации и индивидуумов коснутся не всех работников, а только тех, которые большую часть времени будут заняты умственным трудом. Это значит, что концепция TQM, отражающая новый подход к управлению человеческими ресурсами, будет скорее всего реализована постепенно, в несколько этапов. Маловероятно, что на первых этапах изменится подход к трудовым отношениям с работниками физического труда, так они в отличие от работников умственного труда во многом зависят от средств производства, которыми располагает организация. Деятельность работников умственного труда практически не зависит от материальной базы предприятия. Поэтому предприятие должно с ними иметь особые трудовые отношения, чтобы они согласились добровольно отдать ему свой интеллектуальный потенциал. На наш взгляд, переход организаций (предприятий) на новые принципы трудовых взаимоотношений с наемными работниками неизбежен. Особенно трудной задачей организации является определение потребностей внутреннего потребителя (работника организации). Вместе с этим нет сомнения, что чем ближе будут совпадать его «воображаемые» запросы и ожидания с реальными предложениями организации, тем лучше будет работать потребитель. Решение этой задачи требует проведения внутреннего маркетинга. Внутренний маркетинг. Первоначально (в 80-х гг. XX в.) термин «внутренний маркетинг» был введен для описания внутренней деятельности компании в процедуре передачи решений руководства компании более низким уровням по иерархии. При работе в условиях TQM внутренний маркетинг рассматривается не просто как план внутренней взаимосвязи руководства с более низкими иерархическими уровнями при выполнении решений руководства, а как новый подход в представлении информации между работником и организацией и как результирующий процесс управления человеческими ресурсами. Стратегия внутреннего маркетинга опирается: • на эволюцию взаимоотношений организации со своими работниками, которых она рассматривает как своих потребителей; • генерирование творческих идей персоналом; • непрерывное улучшение качества управления человеческими ресурсами. Качество процесса управления человеческими ресурсами — это уровень соответствия продуктов сервиса (планы вознаграждения и карьеры, программы обучения), представляемых организацией ее внутреннему потребителю для совершенствования его дарований (талантов), требованиям, предъявляемым организацией к творческому потенциалу внутреннего потребителя. Новая концепция внутреннего маркетинга предусматривает: • ответственность первого руководителя за обеспечение каждому работнику необходимых условий для самореализации; • ответственность руководителя организации за продвижение сверху вниз предложений организации по карьере, обучению, вознаграждению работников и распространению имиджа организации внутри всего коллектива; • необходимость руководства организации прислушиваться к внутреннему рынку. С точки зрения внутреннего маркетинга основной проблемой организации является своевременное «прислушивание к голосу внутреннего рынка», т.е. понимание крайних нужд персонала — ключевого фактора, от которого в большей степени зависит успех организации. Удовлетворение нужд внутренних потребителей «организационное поведение» реализует через взаимодействие четырех социальных инструментов управления персоналом: наделения полномочиями, расширения («обогащения») работы, оплаты труда, наставничества (рис. 8.2). Рассмотрим эти подробнее. Рис. 8.2. Социальные инструменты управления персоналом Наделение полномочиями и работа по целям. Программы повышения качества разрабатываются с целью улучшить взаимопонимание работников, выявить источники проблем, причин дефектов, экономических потерь, причин невыполнения обязательств и т.д. Поиски новых способов трудовой деятельности зачастую приводят к «простейшему» открытию: сотрудники, которые выполняют в организации целенаправленную деятельность, более компетентны, чем любая группа внешних консультантов. Рабочие целевые группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Такое изучение требует максимальной сосредоточенности, самостоятельности и не терпит командования. В этих условиях необходимо наделять рабочие группы более широкими полномочиями, особенно в части проведения экспериментальных исследований. Руководитель такой группы должен быть больше наставником, чем начальником. Подобные группы целесообразно создавать в разных подразделениях организации с возможностью координации их деятельности для достижения одной поставленной цели. В условиях повышенной творческой напряженности нужен новый стиль руководства. В таблице 8.1 приведены отличия нового стиля руководства от традиционного. Таблица 8.1 Стили руководства
Внимание! Авторские права на книгу "Средства и методы управления качеством. 3-е издание" (Ефимов В.В.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
