|
|
ОглавлениеГлава 1. Планирование качества и объекты управления Глава 2. Контроль и оценка качества Глава 3. Управление качеством методами статистического регулирования технологических процессов Глава 4. Управление затратами на качество Глава 5. Мотивация персонала как инструмент управления качеством Глава 6. Удовлетворение потребителей как результат управления качеством Глава 7. Интегрированные системы менеджмента Глава 8. Удовлетворение внутреннего потребителя Глава 9. Коммуникации в управлении Глава 10. Управление изменениями в организации Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуГЛАВА 5. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ5.1. Методы мотивацииМотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей. Влияние мотивации на поведение зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются сознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устранения их из своих движущих сил. Имеется много теорий мотивации, например теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретенных потребностей Макклелланда, теория двух факторов Герцбергера и др. Вместе с этим мотивация к качественному труду имеет свою специфику, накопленную и проверенную многолетним опытом поведения работника в процессах производства продукции и услуг. Большое значение для динамики мотиваций оказала стратегия TQM. Мотивация к качественному труду является одной из главных проблем менеджмента качества в целом для любого предприятия. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими предприятиями, где персонал, за редким исключением, не вовлечен в процессы управления и улучшения качества [22]. Известный американский экономист Дж. Гэлбрейт выделил четыре основных метода мотивации: 1) принуждение; 2) вознаграждение; 3) солидарность (или отождествление); 4) приспособление. Три последних метода основаны на договорной основе, что позволяет взаимовыгодно увеличить направления воздействия на личность работника. Принуждение. Этот метод основан на страхе работника подвергнуться наказанию и испытать при этом отрицательные чувства и эмоции. В материальной сфере принуждение связано со штрафами, увольнениями, переводом на другую, низкооплачиваемую работу. В социально-психологической сфере управления метод принуждения чаще всего использует формы, связанные со страхом публичного унижения, оскорбления и стресса. Человек, боясь потерять работу, быть оскорбленным или беспокоясь за свое здоровье, становится покорным. Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов организации и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность — это совсем не то свойство, которое способствует эффективности труда. Главное в покорности — не возражать, каким бы абсурдным, по мнению работника, ни был приказ. Практика показала, что такие приказы можно не выполнять, так как чаще всего они сделаны в эмоциональном порыве начальника. Но если выполнение приказов зависит от мнения работника, то такое производство не может быть эффективным. Вот почему все передовые страны отказались от метода принуждения. Хотя американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудника, которая мало чем отличается от принуждения. В то же время японские корпорации стараются не использовать этот метод воздействия. Они первые (и практически единственные) пошли по пути заключения пожизненного контракта с работником. Японская практика показала исключительную эффективность такого шага в 50—80-х гг. XX в., о чем свидетельствует небывалый взлет качества продукции и работ. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, нежелания или халатности того или иного работника. Подобный механизм предполагает очень простые действия: в случае обнаружения несоответствия (или дефекта) нужно найти виновника, т.е. работника, которому можно приписать данное несоответствие, и наказать. Считалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения ошибки. Роль мастеров или инженеров вместо установления причин проблемы и их устранения уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. Формы репрессий зачастую выходили за рамки нравственных и этических категорий, когда публично на заводскую доску «бракоделов» заносили фамилии работников, якобы допустивших брак. Однако персональная ошибка может быть связана с общими проблемами, вызываемыми: • наличием системных проблем; • внешними причинами; • незнанием; • неумением; • халатным нежеланием; • злым умыслом. Только наличие двух последних проблем можно отнести к истинному виновнику. Во всех остальных случаях нужно использовать термин «причины несоответствия». Рассмотрим конкретный пример допущения брака при работе на станке. Допустим, что рабочий не выдержал точность диаметра шейки обтачиваемого вала. Станок — это не просто оборудование, это важный элемент технологической системы, в которую также входят режущий инструмент, оснастка, режимы обработки, температура окружающей среды. Внимание! Авторские права на книгу "Средства и методы управления качеством. 3-е издание" (Ефимов В.В.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
