Управление инновациями и интеллектуальной собственностью фирмы. 2-е издание. Монография

Под ред. Мотовилова О.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 04.06.2018 ISBN: 9785392281459 Язык: Объем текста: 352 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Глава 1. Инновации и интеллектуальная собственность в современном бизнесе

Глава 2. Технологические инновации как основа для стратегического и операционного менеджмента фирмы

Глава 3. Бизнес-планирование инновационных проектов

Глава 4. Инновации и интеллектуальная собственность в управлении стоимостью компании

Глава 5. Управление интеллектуальной собственностью в стратегическом менеджменте фирмы

Глава 6. Интеллектуальная собственность при передаче технологий в сделках слияния и поглощения

Глава 7. Оптимизация структуры капитала компании при реализации инновационной стратегии

Глава 8. Проблемы государственной поддержки молодых инновационных компаний

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 3.
Бизнес-планирование инновационных проектов

3.1. Анализ объекта исследования

Определения. Необходимость экспертизы проектов

Начать необходимо с определений основных понятий, которыми мы далее будем оперировать.

Бизнес-план — это неформализованный экономический документ, являющийся результатом процесса бизнес-планирования.

Почему документ [документ (лат. documentum) — доказательство, свидетельство]?

Дело в том, что если бизнес-план принят к реализации, то менеджмент проекта должен добиваться максимально близких к запланированным, фактических значений показателей деятельности, достигнутых на практике. Для этого, если потребуется, в бизнес-план вносятся незначительные оперативные изменения. Цель проста. Если по «шагам» реализации бизнес-плана выдерживать запланированные значения выбранных заранее как основополагающие показателей, то и результат всего проекта, в широком смысле этого слова, совпадет с запланированным.

Если бизнес-план был принят к практической реализации, то, значит, «верхи» согласились с запланированным конечным результатом. Именно под него они давали деньги и всяческие преференции менеджерам проекта.

Из вышеизложенного напрямую следует, что «шаги» бизнес-плана, т. е. те временные отрезки, на которые разбивается при проектировании весь срок реализации проекта, должны быть как можно меньшими. Тогда проще управлять реализацией бизнес-плана, так как возникает множество «контрольных точек», растянутое во времени.

Прямой аналогией доказанного выше положения «бизнес-план — экономический документ» является государственный бюджет. Он тоже разрабатывается и планируется, а когда принимается и утверждается, становится «документом», т. е. федеральным законом, и его реализация тщательным образом отслеживается правительством.

Почему неформализованный [форма (лат. forma) — установленный образец чего-либо, шаблон]?

Потому что не существует шаблонов: каждый инновационный проект уникален. Причин уникальности бесконечно много. Мы остановимся на двух основных и, по мнению авторов, бесспорных. Это люди и время.

Какие-то люди реализуют какую-либо идею в течение определенного времени. А люди разные и на разные раздражители реагируют тоже различно. Кто-то предпочитает получить как можно больший доход в более короткое время, а кто-то предпочитает вкладывать деньги с целью получения некой «долгосрочной ренты», кто-то пытается заранее выявить факторы рисков, присущие проекту и отложить адекватную им сумму на черный день, а кто-то удовлетворяется высокой требуемой доходностью на свои рисковые инвестиции и т. д. и т. п.

От того, как именно ответят на вышеописанные «вызовы» в процессе инвестиционного проектирования, зависит и структура будущего бизнес-плана.

Теперь о времени. Как известно, в одну реку нельзя войти дважды. Разные проекты, реализуемые в разное время, осуществляются в разных внешних (системных) условиях: даже если предмет капиталовложений не изменился, то уж точно изменились сопутствующие обстоятельства, и к одной и той же технико-экономической цели предпочтительным кажется уже другой путь.

Бизнес-планирование, по нашему мнению, следует понимать, как частный случай процесса инвестиционного проектирования, результатом которого является бизнес-план. При этом инвестиционное проектирование — процесс экономико-инвестиционного создания проекта. Путь от идеи до ее реализации всегда проходит определенные стадии. Даже если человек, занимающийся инвестиционным проектированием, не в курсе, что таковые имеются, он все равно их не минует.

Первая стадия инвестиционного проектирования — маркетинговая. На этом этапе необходимо убедиться:

– во-первых, имеет ли смысл реализовывать инвестиционную идею вообще (под реализацией инвестиционной идеи следует понимать процесс ее трансформации в инвестиционный проект)? То есть будет ли пользоваться спросом разработанный при возможной реализации планируемого инновационного проекта продукт, есть ли в нем потребность?

– во-вторых, если спрос планируется, то в каком количестве и по какой цене? Не следует забывать, что возможная цена некоего продукта и количество возможных продаж этого же продукта — обратно пропорциональные экономические величины;

– в-третьих, что надо сделать, чтобы при определенной запланированной цене продукта продать как можно больше его единиц, либо же при неизменном плановом объеме продаж продукции выставить как можно более высокую цену за единицу этой же продукции?

Следующая стадия инвестиционного проектирования — производственно-техническая.

Это, так сказать, зеркальное отражение маркетинговой стадии. Только если в предыдущем случае усилия инвестиционных проектировщиков были направлены вовне, то сейчас они будут направляться внутрь, т. е. маркетинговая стадия предполагает анализ (и выводы на его основе) внешней по отношению к разрабатываемому проекту среды, а производственно-техническая стадия — внутренней.

В ходе производственно-технической стадии следует разобраться:

– возможно ли технически реализовать инвестиционную идею, потребность на конечный результат которой выявлена ранее;

– если практическая реализация технической стороны инвестиционной идеи признана экспертами возможной, инженеры определили несколько путей такой реализации и экономисты отобрали наименее затратный, то становится возможным рассчитать стоимость производства продукта, соотносящегося с указанной инвестиционной идеей, и определить адекватный объем производства (последний за весь плановый срок реализации проекта должен совпадать с объемом возможных продаж, определенным ранее, на предыдущей стадии инвестиционного проектирования).

Заключительная стадия инвестиционного проектирования — финансовая.

Эта стадия — обоснование проекта. Необходимо соотнести его доходы (результат маркетинговой стадии) и расходы (результат производственно-технической стадии) и, учитывая проектные риски, получить плановую величину дохода, сгенерированного инновационным проектом.

Большинство инвестиционных проектов проходит экспертизу в той или иной форме. В экспертизе могут быть заинтересованы сразу несколько групп лиц. Лица, в интересах которых может проводиться экспертиза проектов:

1) инициатор (в случае инновационного проекта это может быть владелец результатов интеллектуальной деятельности);

2) инвесторы;

3) органы государственного управления (если проект значим для государства или от государства требуется участие);

4) прочие заинтересованные лица (или стейкхолдеры).

Основная цель экспертизы проекта — доказать целесообразность его осуществления. Типичные задачи экспертизы проекта:

1) оценить возможность воплощения (реализуемость) проекта;

2) оценить эффективность в техническом, коммерческом, бюджетном, экологическом и прочих аспектах;

3) оценить достоверность;

Отдельно — задачи для государства:

1) предотвратить создания объектов инвестиций, нарушающих права физических и юридических лиц и ущемляющих интересы государства и общества;

2) предотвратить создания объектов, не отвечающих требованиям утвержденных в установленном порядке технических регламентов (норм и правил).

Центральная задача инвестиционного проектирования заключается в определении того, какова будет сумма денег нарастающим итогом на конец установленного горизонта планирования (с учетом тех денег, что будут получены за пределами этого горизонта). В частности, принципиально важно, будет ли она положительна. Этим доказывается целесообразность проекта (имеющего целью прибыль) и определяется его экономическая эффективность.

Не менее важная задача, однако, заключается в оценке реализуемости проекта. После того, как определена целесообразность и потенциальная эффективность мероприятий, следует спланировать денежные потоки так, чтобы не получилось недостатка средств в какой-либо из последующих периодов реализации. При этом факт перерасхода средств на проект по сравнению с планируемыми объемами не так страшен: опаснее внезапность появления дополнительной потребности в деньгах. Поэтому при инвестиционном проектировании большое внимание уделяется учету рисков, их минимизации и созданию резервов для их покрытия.

Так, расходы на создание нового аэробуса А380 на 555 мест, проект по разработке и производству которого начался в 2000 г., были запланированы в объеме около 9 млрд долл. Однако к моменту постройки первого лайнера в 2005 г. они были превышены на 2 млрд долл. и достигли почти 12 млрд. Тем не менее перерасход не смутил инициатора проекта — европейский аэрокосмический концерн EADS: такая ситуация прогнозировалась как один из вариантов, и к ней были готовы. В результате график проекта был соблюден даже при таком перерасходе, что показывает важность учета негативных вариантов развития событий при инвестиционном анализе.

Роль и подход ЮНИДО к инвестиционному анализу

Общепринято, что инвестиционное проектирование (или проектные исследования — Feasibility Studies) осуществляется для обоснования целесообразности инвестиций. Для проведения инвестиционного проектирования необходимо собрать, проанализировать и обобщить информацию, провести достаточно трудоемкие расчеты, порядок которых регламентируют специальные методики, в частности, Методика ЮНИДО (UNIDO). Несколько слов о ЮНИДО:

• «законодатель мод» в области инвестиционного проектирования в мире;

• можно перевести как Комитет ООН по промышленному развитию;

• штаб-квартира расположена в Вене (Австрия);

• разрабатывает методические рекомендации по оценке и обоснованию проектов с середины ХХ века;

• в 1978 г. выпустил Методику по оценке инвестиций (включающую общепринятые ныне методы оценки, такие как NPV и IRR, уже упоминавшиеся выше).

От инвестиционного проектирования зависит успех проекта, так как учет различных факторов, правильные критерии оценки позволяют уменьшить риски и достичь поставленных целей.

Три фазы инвестиционного проекта по ЮНИДО и место в нем инвестиционного проектирования

Срок жизни инвестиционного проекта можно представить тремя фазами его развития: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.

Фаза прединвестиционных исследований характеризуется следующими затратами и погрешностями в оценках.

1. Исследование возможностей:

– 0,2–1% от суммы всех затрат, предусмотренных по проекту;

– погрешность — плюс-минус 30%.

2. Предварительное технико-экономическое обоснование (ТЭО) — начинается, если ранее было принято решение продолжать проект:

– 0,25–2% от суммы всех затрат, предусмотренных по проекту;

– погрешность — плюс-минус 20%.

3. ТЭО — начинается, если ранее было принято решение провести полное обоснование проекта:

– 1–3% от суммы затрат, предусмотренных по проекту;

– погрешность — плюс-минус 10%.

В советское время термин ТЭО обозначал в первую очередь документ — обоснование строительства объекта. В современной практике это понятие означает «исследование целесообразности реализации проекта», т. е. — инвестиционное проектипрование. Такое понимание термина ТЭО соответствует методике оценки проектов ЮНИДО.

Исследование возможностей по методике UNIDO включает:

• маркетинговое исследование (возможности сбыта, конкурентная среда);

• исследование обеспеченности материально-сырьевыми ресурсами (обеспеченность, цена, потребность);

• кадровые исследования (обеспеченность, потребность).

К предпроектным исследованиям относятся:

• выбор технологии производства;

• разработка перспективной программы продаж и номенклатуры продукции;

• выработка ценовой политики;

• исследование места размещения объекта с учетом технологических, климатических, социальных и иных факторов.

Оценка осуществимости проекта (проектирование) может выглядеть следующим образом:

• оценка объемов строительства;

• разработка конструкторской и технологической документации;

• спецификация оборудования, выбор поставщиков и условий поставки;

• разработка организации управления производством и сбытом продукции;

• составление графика работы предприятия;

• оценка необходимости обучения работников (если это новое производство);

• выбор поставщиков и условий поставки сырья, материалов, энергоносителей;

• разработка условий оплаты труда;

• составление графика амортизации оборудования;

• определение условий аренды помещений, оборудования;

• разработка графика осуществления проекта (строительство, монтаж, пусконаладочные работы и функционирование проекта);

• коммерческая оценка проекта;

• переговоры с потенциальными участниками проекта;

• юридическое оформление проекта (регистрация, оформление контрактов);

• эмиссия ценных бумаг.

Заключительным документом прединвестиционного исследования является инвестиционный бизнес-план, в котором содержится вся необходимая информация о проекте. В то же время для проведения переговоров с потенциальными участниками проекта он может содержать только его финансовую часть.

Инвестиционная фаза развития проекта связана с формированием производственных активов долгосрочного характера. Ее особенностью являются значительные затраты, приобретающие необратимый характер. Затраты по формированию производственных активов долгосрочного характера (строительство, закупка оборудования, его монтаж, пусконаладочные работы) капитализируются, а расходы на обучение персонала, проведение рекламных мероприятий относятся на себестоимость.

Производство продукции — это третья фаза инвестиционного проекта (эксплуатационная), характеризующаяся соответствующими издержками производства и поступлениями от реализации продукции, являющейся результатом осуществления проекта. Благодаря получаемому доходу и обеспечивается его окупаемость.

Классификация бизнес-планов

Бизнес-планы можно классифицировать по следующим признакам:

• по масштабу деятельности — малый бизнес, средние или крупные предприятия;

• по отраслевому признаку — производство, торговля, строительство и т. д.;

• по организационно-правовой форме предприятия — ООО, АО, пр.;

• по виду инвестиций (по инвесторам) — прямые, финансовые, вещные и т. д.;

• по способу финансирования — традиционное и венчурное, внутреннее и иностранное;

• по целям планирования — бизнес-план инвестиционного проекта, развития предприятия, финансового оздоровления;

• по назначению — план основания, развития, технического перевооружения, выхода на рынок и т. д.

• по степени инновационности — бизнес-план инновационного проекта и бизнес-план обычного инвестиционного проекта.

Цель создания бизнес-плана — вывод о целесообразности использования финансовых ресурсов для производства товаров или оказания услуг:

• для определенных потребителей;

• определенным способом;

• определенными работниками;

• при условии гибкости принятия решений.

Обоснованный бизнес-план:

1) служит основанием для принятия решения инициатором проекта (инвестором, предпринимателем, организатором-реципиентом), а также

2) является документом, с помощью которого инициатор представляет проект внешним заинтересованным лицам (потенциальным партнерам, кредиторам, государственным учреждениям и пр.).

3.2. Анализ наполнения и положений маркетингового обоснования проекта

Маркетинговое обоснование проекта (общий вид)

Модель маркетингового обоснования инновационных проектов должна представлять собой формализованный «маркетинговый план», и, соответственно, отвечать на три основных вопроса:

1. Будет ли спрос на продукцию по проекту?

2. Если спрос будет, то какова должна быть цена единицы продукции по проекту?

3. Если спрос будет, то каков будет объем продаж продукции по проекту?

Ответы на эти вопросы должны иметь исключительно прикладной характер.

Формализация предполагает ответ на вопрос «Будет ли спрос на продукцию по проекту?» в рамках первого раздела «Анализ рынка» предлагаемой модели маркетингового обоснования инновационных проектов. Ответы на два заключительных вопроса формализуются вторым разделом — «Стратегия маркетинга» и третьим — «Тактика маркетинга», в порядке, предопределенном заранее обозначенной целью маркетинга при проектировании инновационного проекта. Целями могут выступать так называемые «Имидж» или «Оборот».

Раздел «Анализ рынка» должен выявить потребность в продукте, а следовательно, и спрос на товар, или отсутствие таковой потребности. При этом будет присутствовать одно из двух возможных изначальных условий: во-первых, потребность в продукте по проекту может уже быть определена наличием заключенных соглашений того или иного характера на сбыт, во-вторых, что бывает значительно чаще, таковых соглашений может и не быть, и, таким образом, наличие потребности и спроса либо их отсутствие требуется доказать. Если соглашения и есть, то они, как правило, носят «рамочный характер» и предполагают либо предопределенный и зафиксированный с некой мерой точности объем реализации, либо цену, по которой покупатель согласен приобретать продукцию по проекту. Если соглашений нет, то предполагаемые к применению методы определения потребности в продукте должны быть достаточно просты и понятны с точки зрения неподготовленного разработчика.

Достоверное и одновременное прогнозирование либо планирование по периодам реализации проекта двух крайне взаимосвязанных категорий «Цена продукта» и «Объем продаж продукта» в условиях их постоянного взаимодействия с внешней средой, как показывает практика инвестиционного проектирования, крайне затруднительно, если вообще возможно. Для целей инвестиционного проектирования, по нашему мнению, может применяться упрощенная модель, предполагающая прогнозирование одной из указанных категорий «при прочих равных» и планирование второй исходя из спрогнозированной первой и специально разработанных мероприятий продвижения.

Если целью маркетинга при инвестиционном проектировании будет выступать такая категория, как имидж товара (компании), что подразумевает развитие мероприятиями продвижения имиджевой составляющей комплекса «товар/фирма», то «при прочих равных» прогнозируется объем продаж по периодам реализации проекта. Следовательно, цена продукции по проекту планируется с учетом специально разработанных мероприятий по продвижению. Такая ситуация, как правило, характерна для рынков промышленной продукции (В2В).

Целью маркетинга при инвестиционном проектировании может также выступать и «Оборот», что подразумевает нацеленность мероприятий продвижения на увеличение объема продаж. В таком случае при прочих равных прогнозируется цена продукции. Этот случай характерен для рынков потребительских товаров (В2С).

В связи с тем, что инновационный проект, как правило, подразумевает производство некой продуктовой инновации, применение математических методов прогнозирования, основанных на построении тренда по ретроспективным данным, становится практически невозможным. Таким образом, альтернативы экспертным методам прогнозирования не существует.

Определение адекватной цены желательно проводить параметрическим подходом (выставление коэффициентов значимости — «точка свободы» инициатора проекта и разработчика бизнес-концепции).

Далее (рис. 3.1) представлен алгоритм приведенной выше логики разработки «маркетингового плана».

Рис. 3.1. Алгоритм разработки «маркетингового плана»

Пример возможной формализации результатов маркетингового обоснования.

Анализ рынка

Анализ потребителей. Что покупается на рынке?

Сегментация рынка. Географические критерии. Социально-демографические критерии. Психологические критерии.

Анализ каналов сбыта. Сбыт через оптовых торговцев. Сбыт через розничных торговцев. Сбыт непосредственно потребителям.

Конкуренция

Основные конкуренты. Перечень основных конкурентов.

Конкурирующая продукция или услуги. Описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов.

Конкурентные цены. Цены на конкурирующую продукцию.

Краткий SWOT-анализ конкурентов.

Стратегия маркетинга

Выбор стратегии. Возможные бизнес-стратегии: наступательная, оборонительная, стратегия специалиста.

Определение целей маркетинга. Оборот (имидж).

Определение отпускной цены единицы продукции (определение объема продаж продукции).

Тактический план маркетинга

Стимулирование продаж (цены). Какие способы стимулирования продаж предполагается использовать?

Использование торговых агентов. Условия работы с агентами, мотивация торговых агентов.

Рекламная компания. Почему и когда начнется рекламная компания, цели, рекламный план, стратегия и увязка рекламного плана и программы реализации, финансирование рекламы.

Использование почты, семинары, презентации, выставки. Цели, список адресатов, план событий и дат, темы, стратегия и план увязки с программой реализации, финансирование.

Обучение потребителей. Как будет происходить обучение потребителей по использованию достоинств продукта?

Гарантийное обслуживание и послегарантийное обслуживание. Как будет организованно гарантийное обслуживание товаров? Что предпринять после окончания гарантийного срока? Использование гарантийного и послегарантийного обслуживания как инструмента продаж.

Связи с общественностью. Связи с общественностью, государственными и общественными организациями. Цели, политика, уровни, стратеги.

Программа реализации (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Формализованная программа реализации инновационного проекта

3.3. Анализ наполнения и положений производственно-технического обоснования проекта

Производственно-техническое обоснование проекта (общий вид)

Модель производственно-технического обоснования инновационных проектов, являясь своеобразным зеркалом по отношению к теоретической модели маркетингового обоснования инновационных проектов, также должна отвечать на три основных вопроса:

1. Есть ли техническая возможность произвести продукт, удовлетворяющий выявленной ранее (на этапе маркетингового обоснования) потребности, в свою очередь инициирующей возможный спрос?

2. Если возможность есть, то каков должен быть объем производства продукции по расчетным периодам проекта?

3. Если возможность есть, то какова будет стоимость единицы продукции по проекту?

Ответы на эти вопросы должны также иметь исключительно прикладной характер.

Формализация может предполагать ответ на вопрос «есть ли техническая возможность произвести продукт, удовлетворяющий выявленной ранее потребности?» в рамках первого возможного раздела «Анализ технологии» модели производственно-технического обоснования инновационных проектов. Раздел «Стратегия производства» должен отвечать на вопрос о необходимом объеме производства продукции по расчетным периодам проекта, а ответ на заключительный вопрос должен формализоваться разделами «Здания и сооружения», «Оборудование», «План персонала» и «Сырье и материалы».

1. Разработка раздела «Анализ технологии» должна выявить техническую возможность произвести по проекту продукт, удовлетворяющий выявленной ранее потребности. Таким образом, проводится технологическая экспертиза проекта. На момент инвестиционного проектирования, как правило, ее результаты уже известны, и, соответственно, положительны. В данном разделе должна быть представлена краткая характеристика отобранной для реализации технологии и ее описание. В рамках данного параграфа предлагается логика проработки капиталоемкой технологии.

2. Так как радел «Стратегия производства» должен отвечать на вопрос о необходимом объеме производства продукции по расчетным периодам (шагам) проекта, необходимо помнить, что прогнозный объем продаж и планируемый объем производства по проекту за весь срок его реализации должны быть равны. Все прочие варианты экономически нецелесообразны, так как ведут к дополнительным затратам (превышение объема производства над объемом продаж — к прямым затратам, превалирование объема продаж над объемом производства — к альтернативным). Однако в рамках расчетных периодов по проекту численные показатели объемов продаж и производства в натуральных величинах могут несущественно варьироваться. Если таковая разница будет иметь место хотя бы в двух периодах, то ее (разницу) необходимо обосновать, так как, как правило, появляются дополнительные прямые затраты (например: аренда складских помещений).

3. Раздел «Здания и сооружения» должен показать прямые затраты на пользование землей, зданиями и сооружениями, необходимыми для реализации проекта, исходя из определенной ранее (на этапе «Стратегия производства») технологии. Их необходимость и достаточность должны быть обоснованы через нормативы.

4. Раздел «Оборудование» должен показать прямые затраты на пользование исследовательским, производственным, автомобильным и прочим оборудованием, необходимым для реализации проекта, исходя из определенной ранее (на этапе «Стратегия производства») технологии, и по итогам раздела «Здания и сооружения». Необходимость и достаточность должны быть обоснованы через нормативы.

Рис. 3.2. Алгоритм разработки «Производственного плана»

5. Предпосылками к проектированию «Плана персонала» выступают запланированные производственные мощности («Оборудование»), производственные площади («Здания и сооружения») и их технологическая увязка («Стратегия производства»). Результат — формализованная управленческая схема, штатное расписание (согласно нормативам и среднеотраслевым показателям) и общие затраты на персонал.

6. По результатам предыдущих разделов («Стратегия производства», «Здания и сооружения», «Оборудование», «План персонал») разрабатывается последний аналитический раздел — «Сырье и материалы». Он должен показать прямые затраты на приобретение сырья, обработанных промышленных материалов, компонентов и вспомогательных материалов, необходимых для функционирования производства в плановом объеме.

7. Заключительный раздел — «Программа производства» — является комплексным и содержит результаты аналитических разделов.

На рис. 3.2 представлен алгоритм приведенной выше логики разработки «Производственного плана».

Пример возможной формализации результатов производственно-тех­ни­ческого обоснования.

Анализ технологии

Технология производства. Краткое описание возможной технологии производства продукции или услуг.

Стратегия производства

Планируемый объем производства (табл. 3.2). Какой объем производства должен обеспечивать проект? Если объем производства по периодам реализации проекта не совпадает с объемом продаж по периодам — следует обосновать разницу.

Таблица 3.2

Планируемый объем производства по периодам в натуральных единицах

Отбор технологии производства (табл. 3.3). Для выбора одного из нескольких возможных путей и способов обработки сырья, материалов и компонентов в процессе производства готовой продукции, т. е. для выбора конкретной, наиболее экономически подходящей данному проекту, технологии производства, оптимально подходит так называемый метод приведенных затрат.

Таблица 3.3

Формализация отбора технологии производства

Хранилища готовой продукции (табл. 3.4). Требуются ли хранилища, склады? Аренда или приобретение? Расчеты затрат по периодам за весь срок реализации проекта.

Таблица 3.4

Хранилища и склады готовой продукции, руб.

Под ред. Мотовилова О.В. Управление инновациями и интеллектуальной собственностью фирмы. 2-е издание. Монография

Под ред. Мотовилова О.В. Управление инновациями и интеллектуальной собственностью фирмы. 2-е издание. Монография

В монографии проведен содержательный анализ ключевых методологических подходов к совершенствованию процесса управления стоимостью компании с использованием результатов интеллектуальной деятельности.<br /> В книге представлены авторские методики по управлению интеллектуальной собственностью и оптимизации структуры капитала при реализации инновационной стратегии. Осуществлен сравнительный анализ методов экономической оценки высокотехнологичных инноваций, а также рассмотрены ключевые аспекты бизнес-планирования инновационных проектов. Определены механизмы содействия продвижению российской интеллектуальной собственности на мировые рынки через научно-технологические сети.<br /> Книга адресована студентам, аспирантам и преподавателям экономических дисциплин, а также всем интересующимся вопросами оценки и управления стоимостью бизнеса, методологией управления инновационными проектами, коммерциализацией интеллектуальной собственности.

Внимание! Авторские права на книгу "Управление инновациями и интеллектуальной собственностью фирмы. 2-е издание. Монография" (Под ред. Мотовилова О.В.) охраняются законодательством!