Технологии управления развитием персонала. Учебник

Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 15.09.2015 ISBN: 9785392197125 Язык: Объем текста: 397 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Развитие персонала как фактор усиления инновационных процессов современного производства. Роль человеческого фактора в инновационных процессах

Глава 2. Личностные свойства человека, рассматриваемые в разных его функциях. Качественные характеристики личностных аспектов развития человека. «Человеческий фактор» и его составляющие

Глава 3. Развитие персонала — компонент развития организации

Глава 4. Профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала

Глава 5. Система непрерывного обучения персонала

Глава 6. Цель, задачи и методы функционирования учебных центров

Глава 7. Управление деловой карьерой персонала

Глава 8. Кадровый резерв

Глава 9. Современные подходы к оценке уровня развития управленческого персонала. Развитие персонала как процесс расширения возможностей выбора человека. Критерии эффективности функции развития персонала

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 8.
Кадровый резерв

В результате изучения главы 8 обучающийся должен

Знать:

— содержание понятия «кадровый резерв»

— требования к кадровому резерву и его основные функции

— особенности компетентностного подхода к формированию кадрового резерва

— основные формы и направления работы с кадровым резервом

Уметь:

— формулировать критерии (компетенции) отбора персонала в кадровый резерв

— оценить уровень готовности кандидата к зачислению в состав кадрового резерва

— оценить актуальный и потенциальный уровень компетенций кандидатов в кадровый резерв

— принять решение о количественном и качественном составе кадрового резерва

— разработать программу индивидуального и группового сопровождения лиц, включенных в кадровый резерв (адаптация, обучение, консультирование)

Владеть:

— технологиями диагностики компетенций, необходимых для принятия решений о включении сотрудника в кадровый резерв

— технологиями адаптации лиц, включенных в кадровый резерв, к данному организационному статусу

— технологиями разработки программ обучения кадрового резерва и реализации этих программ

— приемами формирования у представителей кадрового резерва мотивационной готовности к горизонтальной карьере

8.1. Кадровый резерв: понятие, структура, требования

Выявление перспективных работников и работа с ними является частью системы работы с персоналом современной организации. Проблематика формирования резерва кадров стала актуальной не только для бизнес-компаний. Политические партии также заняты выявлением амбициозных, инициативных людей («Президентская сотня» и «тысяча», проект Единой России «Кадровый резерв — профессиональная команда страны», Федеральный портал управленческих кадров). Органы государственной и муниципальной власти также формируют программы работы с кадровым резервом.

Понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым, на государственных предприятиях в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. Сегодня работа с кадрами продолжается, особенно это характерно для крупных промышленных предприятий, где пока живы традиции и память об организации работы с управленческим персоналом (ОАО «Северсталь», ОАО «Завод технического углерода», ОАО «АК „Сибур“» и пр.).

В органах государственной власти на сегодняшний день также выстраивается система работы с кадровым резервом. Она рассматривается как один из основных источников формирования кадрового состава, способного привлечь на работу в государственную службу заинтересованных специалистов. Деятельность по созданию и функционированию работы с кадровым резервом регулируется федеральным законом РФ. Существуют регламентированные процедуры по проведению конкурса на замещение вакантных должностей и проведение конкурса по формированию кадрового резерва.

Компании, лидеры на своих рынках способны достигать лидерства с помощью создания технологий учета способностей сотрудников, выявления среди них наиболее перспективных, мотивированных, амбициозных. Эти компании декларируют необходимость создания кадрового резерва, который повысит управляемость персонала.

Создание системы воспроизводства кадров внутри предприятия является одним из эффективных способов развития компании. Это особенно важно в условиях нестабильного кадрового рынка, сложной социально-демографической ситуации. Недостаточное внимание к кадровой политике приводит к дефициту квалифицированных кадров и общему снижению качества управления.

Многие бизнес-компании ориентированы на развитие управленческих кадров через системы корпоративного (внутрифирменного) обучения. Это обучение ориентировано на сотрудников данной компании, сходных по уровню должностей и всегда сопряжено с оценкой навыков, необходимых для непосредственного исполнения должностей, готовит сотрудников к конкретным функциональным обязанностям и развивает, прежде всего, корпоративные компетенции. Это позволяет сотрудникам лучше понимать друг друга, находиться в единой организационной культуре, развиваемой посредством обучения, эффективнее организовывать взаимодействия, сходным образом формулировать задачи перед сотрудниками и быстрее реализовывать стратегические программы своего предприятия. Оценка компетенций, проводимая в рамках корпоративного обучения, дает понятные ориентиры относительно кадровых перспектив специалиста как для него самого, когда во время обучения он может сравнить себя с коллегами аналогичного управленческого уровня, так и для руководства.

Однако процесс оценки потенциала специалистов и их подготовка не всегда связаны между собой. Отсутствие прямой связи обучения и оценки компетентности специалистов создает дополнительные сложности, снижает эффективность и мотивацию обучения.

Субъектами интереса в вопросе работы с кадровым резервом выступают сами компании, испытывающие дефицит в компетентных управленческих кадрах. Есть интерес и у самих сотрудников, ориентированных на карьеру в компании. Им важно понимать свой потенциал, знать свою перспективу и получать подготовку для работы в данной сфере в данной компании. Факт включения сотрудника в кадровый резерв является мотиватором, повышающим статус сотрудника, которого компания оценила как перспективного, компетентного и способного решать сложные задачи в компании.

Понимание формирования кадрового резерва отражено в работах А. А. Деркача, В. С. Черепанова, А. И. Турчинова, Т. С. Кабаченко, В. В. Травина и В. А. Дятлова.

Выделяют несколько видов кадрового резерва. Основное разделение кадрового резерва проводится по источнику формирования: резерв внешний/внутренний.

Внутренний кадровый резерв — это работники предприятия, способные к профессиональному росту и прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

Внешний кадровый резерв — это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. В этом смысле внешним резервом для компаний являются базы данных кадровых агентств (Дубиненкова Е. Н.).

Также кадровый резерв можно разделить и по видам деятельности, и по времени назначения. По видам деятельности такое деление направлено на захват новых сегментов рынка, что позволяет компании развиваться и сохранять свои позиции. В России есть кадровые резервы космической отрасли, госкорпорации «Росатом», кадровый резерв системы образования, кадровый резерв нефтяной отрасли, кадровый резерв строительной отрасли.

Среди различных резервов, создаваемых в экономике на уровне страны и компании, выделяют резервы развития и резервы функционирования. Резерв развития — группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов товара, диверсификация производства и т. д.). Резерв функционирования — группа кандидатов на руководящие должности, представляющие основу эффективности функционирования организации.

Кадровые резервы могут различаться по времени назначения: деление направлено на краткосрочную перспективу, что позволяет иметь постоянный актуальный резерв и пополнять новыми перспективными кандидатами, и на долгосрочную перспективу — кандидаты подготовленные, в основном относящиеся к top-менеджменту. Активный резерв – группа кандидатов на выдвижение в настоящее время.

Резерв кадров создается в рамках идеологии компании, и использование кадрового резерва может помочь предприятию:

1) минимизировать расходы на поиск персонала. В рекрутменте известно, что чем выше должность по уровню принятия решений или квалификации, тем больше требований предъявляется к претендентам, тем уже становится круг поиска и тем больше времени уходит на закрытые вакансии;

2) сократить время на подбор кадровых ресурсов. Если в компании открывается вакансия, которую срочно нужно закрыть, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически;

3) уменьшить текучесть персонала за счет поддержания перспективности их позиций и лояльности к компании. Создавая кадровый резерв предприятия, компания делает прозрачным карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей. Низкая текучесть также способствует сохранению корпоративной культуры и сохранению образовавшихся команд.

Основной целью формирования и использования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых политических, экономических и социальных условиях кадрового состава, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать свои задачи и функции.

Основным технологиями формирования кадрового резерва являются:

— оценка на основе отбора и формирования системы критериев;

— психологическая и профессионально-производственная диагностика на основе формирования ситуативных производственных вопросов, ситуативных задач;

— мониторинг профессионализма деятельности руководителей и специалистов,

— развитие, обучение, квалификационное перемещение, которое осуществляется в соответствии с результатами их деятельности и профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентностью;

— эффективность административных управленческих инноваций.

8.2. Формирование состава кадрового резерва

Концепция работы с кадровым резервом строится на основе двух направлений активности. Организация, менеджмент в сфере управления персоналом вычленяет среди сотрудников наиболее перспективных и карьерно ориентированных. А также в последнее время в HR-практике все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Для специалистов службы управления персоналом именно внутриорганизационный аспект карьеры работника представляет наибольший интерес, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Необходимость и целесообразность управления карьерой очевидна, так как она способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации.

В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.

При организации процесса формирования резерва кадров не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы.

Сущностью технологий формирования кадрового резерва является выявление среди кадрового состава субъектов труда, обладающих большим личностным (организаторским, управленческим, лидерским и др.) потенциалом, нацеленных на прогрессивное личностно-профессиональное и должностное развитие и самореализацию.

Важной сущностной составляющей человеческого ресурса предприятий является формирование кадрового резерва на основе развития профессионально-производственного и индивидуально-личностного потенциала линейных руководителей и ведущих специалистов.

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2—5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.

При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев:

— категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен;

— потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;

— число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.;

— фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

— степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);

— примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам;

— число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

К объективным условиям формирования кадрового резерва можно отнести следующие:

— ориентацию резерва на высшую точку карьеры — высший пост, существующий в организации;

— достижимую длину карьеры — число позиций на пути от первой, занимаемой специалистом, до высшей точки;

— показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист в данный момент;

— показатель потенциальной мобильности — отношение (в определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится специалист.

К субъективным факторам формирования кадрового резерва относятся:

— формирование крупномасштабных целей (они конкретизируются профессиональной средой и ее нормами достижений);

— возвышение и ужесточение личностных стандартов и эталонов (в том числе оценка субъективной вероятности успеха, субъективной трудности задач и пр.);

— объективность самооценки (эмоциональная притягательность успеха, негативное отношение к неудачам);

— индивидуальные предпочтения типа атрибуции (приписывание ответственности за успех или неудачу себе);

— адекватность мотивации достижения личностным возможностям.

Процесс формирования кадрового резерва на руководящие должности компании представляет собой несколько последовательно выполняемых этапов работы.

1. Первой стадией формирования кадрового резерва является определение кандидатов, которое включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

— анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);

— интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

— наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

— оценку результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);

— сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

2. Следующая стадия формирования резерва состоит из:

— оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;

— сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

— сравнения кандидатов на одну должность и выбора более соответствующего резервируемой должности.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы оценки качеств руководителя в резервируемой должности, должны быть определены:

— мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);

— профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);

— личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

1. Третья стадия — формирование и корректировка списка кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1—2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учитывать ряд требований:

— должны быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);

— указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата назначения на должность; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;

— указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);

— приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;

— отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);

— предусматривается возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов оценки.

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

«Технологии управления развитием персонала» — это первый в России учебник для специалистов по управлению персоналом, в котором обобщены современные отечественные и зарубежные концепции, технологии и комплекс методов, позволяющих повысить эффективность и конкурентоспособность организации и ее сотрудников.<br /> Авторский коллектив факультета психологии ФБ ГОУ «Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова» под руководством доктора психологических наук, профессора, члена-корреспондента РАО, заслуженного деятеля науки РФ, зав. кафедрой психологии труда и организационной психологии А. В. Карпова и доктора психологических наук, профессора, зав. кафедрой консультационной психологии, директора Центра корпоративного обучения и консультирования Н. В. Клюевой представил взгляд на управление развитием персонала как систему управляемых воздействий в сфере подготовки и развития кадров.<br /> Авторы учебника опираются на фундаментальные научные исследования в сфере организационной психологии, менеджмента, в том числе ярославской психологической школы, а также на опыт работы с организациями, накопленный бизнес-тренерами и консультантами, работающими в Центре корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П. Г. Демидова.<br /> Учебник позволяет специалисту по управлению персоналом узнать концептуальные положения и освоить технологии, обеспечивающие оценку компетентности сотрудников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, адаптацию и планирование карьеры персонала в организации, работу с кадровым резервом; овладеть умениями и навыками сопровождения инновационных процессов в организации и формирования ее имиджа. Особое внимание в учебнике уделено таким важным аспектам работы с персоналом, как развитие мотивации и лояльности персонала; управление конфликтом как инструмент развития персонала и организации; технологии формирования организационной культуры и развитие персонала в процессе командной работы.<br /> Учебник адресован обучающимся по направлению подготовки 080400 «Управление персоналом» (квалификация (степень) — «магистр»).<br /> Книга может быть полезна менеджерам, специалистам по управлению персоналом и кадровых служб организаций, бизнес-психологам, психологам-консультантам и организационным психологам.

Внимание! Авторские права на книгу "Технологии управления развитием персонала. Учебник" (Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.) охраняются законодательством!