Технологии управления развитием персонала. Учебник

Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 15.09.2015 ISBN: 9785392197125 Язык: Объем текста: 397 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Развитие персонала как фактор усиления инновационных процессов современного производства. Роль человеческого фактора в инновационных процессах

Глава 2. Личностные свойства человека, рассматриваемые в разных его функциях. Качественные характеристики личностных аспектов развития человека. «Человеческий фактор» и его составляющие

Глава 3. Развитие персонала — компонент развития организации

Глава 4. Профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала

Глава 5. Система непрерывного обучения персонала

Глава 6. Цель, задачи и методы функционирования учебных центров

Глава 7. Управление деловой карьерой персонала

Глава 8. Кадровый резерв

Глава 9. Современные подходы к оценке уровня развития управленческого персонала. Развитие персонала как процесс расширения возможностей выбора человека. Критерии эффективности функции развития персонала

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 6.
Цель, задачи и методы функционирования учебных центров

В результате изучения главы 6 обучающийся должен

Знать:

— основные принципы создания и функционирования учебных центров

— технологии развития персонала в организации

— модели оценки эффективности образовательных программ

Уметь:

— разрабатывать и внедрять систему обучения и развития персонала организации (ПК-9)

— применять на практике методы оценки эффективности системы обучения и развития персонала

Владеть:

— навыками управления образовательным процессом в организации

— навыками разработки критериев эффективности обучения в целом и образовательных программ в частности

— методиками оценки эффективности обучения

6.1. Основные особенности функционирования учебных центров в организациях

Большинство руководителей считают, что вновь принятых сотрудников надо доучивать или переучивать. Экономический кризис поставил задачи не только общей экономии, в том числе человеческих ресурсов. Есть понимание необходимости создания эффективных и результативных систем, более гибких и ориентированных на реальные нужды компаний. Собственники и руководители предприятий работают в условиях, когда основные рынки товаров и услуг поделены, IT-технологии в реальности превышают потребности компаний и не нуждаются в частой смене и модернизации.

Однако человеческий ресурс оказался наиболее уязвимым и менее управляемым, хотя подготовленный и постоянно развивающийся ресурс, люди способны обеспечить реальную конкурентоспособность компании. Значит, система подготовки персонала должна быть максимально соответствующей настоящему и будущему бизнеса.

Успешная система подготовки кадров должна быть ориентирована на бизнес, соответствовать масштабу компании, этапу жизненного цикла организации. Система обучения должна быть интегрирована в бизнес-процессы. Корпоративная система обучения должна затрагивать не только развитие сотрудника, обладающего профессиональными знаниями и навыками, направленными на выполнение рабочих функций. Сейчас нужен специалист, отвечающий современным требованиям, гибкий, с мотивацией на развитие и самоизменение. Это значит, что внутри задач корпоративного обучения лежат профессионально-личные задачи.

Если компания находится в конкурентных условиях относительно своего рынка и рынка труда, то у нее возникают предпосылки создания управляемой системы обучения, реализованной в форме учебного центра или корпоративного университета.

Корпоративное обучение имеет проблемы в методолого-теоретическом обосновании, оснащении адекватными методами и инструментами. И это несмотря на существование длительной истории образовательной работы с персоналом внутри компании. Вспомним традиции обучения в дореволюционной России (примеры — Товарищество Ярославской Большой мануфактуры, фабрика А. А. Карзинкина в Ярославле), существование отделов обучения на советских предприятиях. Есть традиции корпоративного обучения и на заводах Европы и Америки (заводы Г. Форда в Детройте).

Официальная история создания корпоративных университетов начинается с 1961 года, когда компанией Mc Donald’s был создан «Hamburger University». Корпоративный университет — это деятельность или отдел, который стратегически ориентирован на интегрирование развития людей как индивидуальностей, включая их проявления в команде и в организации в целом, что осуществляется через следующие виды деятельности:

— развитие партнерских отношений;

— трансляция организационной культуры, фасилитация передачи содержания;

— направление усилий на формирование высококлассной руководящей команды.

Функции корпоративного университета зависят от его предназначения, вместе с тем можно выделить его основные стратегические роли:

— управление развитием организации в сторону ее будущего развития и сохранение основных ценностей организации;

— управление инновациями, поддержка и продвижение организационных изменений.

Есть точка зрения, что корпоративный университет и обучающий центр отличаются не только наименованием, но и по сути.

J. C. Meister указывает на отличия в части целей и сходство в методах обучения (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Основные отличия между корпоративным университетом и обучающим центром

Корпоративный университет прежде всего связан с ключевыми стратегическими направлениями деятельности компании; обучение в нем строится на сложных и детально разработанных моделях компетенций; основной задачей является формирование общего видения у сотрудников компании. Корпоративный университет выполняет функции лаборатории для создания и трансформации индивидуального обучения в общем организационном знании.

С другой стороны, система внутрифирменного обучения, реализуемая в подразделении, называемом «учебный центр», по сути является корпоративным университетом, выполняя его функции и отвечая задачам стратегического развития персонала.

Есть российский опыт создания и функционирования корпоративных университетов. Первыми появились университеты в компании «Вымпелком» (сотовая связь), «Северсталь» (сталелитейный холдинг), «Норильский Никель», «МИАН» (сеть книжных магазинов «Буквоед»). Относительно небольшие российские компании на меньших ресурсах также создают корпоративные университеты, создавая системы обучения персонала для целей развития компании в целом.

Стремительный рост компании, находящейся на пике своей активности, также приводит к идее создания собственного учебного центра, особенно если необходимо проводить массовое и цикличное обучение.

Для создания центров обучения может быть несколько причин.

1. Быстрый рост и развитие компании. Это может быть открытие филиалов или рост сети (пример — открытие новых супермаркетов, когда необходимо обучать большое количество разного персонала, передать стандарты обслуживания клиентов).

2. Активная ротация персонала. Это может быть связано с интенсивным развитием компании, необходимостью перемещения сотрудников, не обладающих обширными навыками.

3. Дефицит рабочей силы. Ощущаемый на рынке труда недостаток рабочей силы влечет необходимость подготовки необученного, неподготовленного персонала.

4. Высокая текучесть персонала. Низкая квалификация сотрудников определенной категории, сопровождаемая низкой заработной платой, влечет необходимость постоянного обучения.

5. Необходимость непрерывного повышения квалификации при условии высокой рыночной конкуренции, развитие и совершенствование ключевых профессиональных компетенций.

6. Наличие в компании корпоративных стандартов. Наличие профессионального бренда (чаще всего проявляемого в обслуживании клиентов), отличительных форм поведения, закрепленных в компании, требует освоения их новичками и поддержания давно работающих сотрудников.

7. Наличие разветвленной сети, холдинговая структура. Это стимулирует обучение большого количества разнородного персонала, не только обучение формам поведения, но и трансляция корпоративных ценностей, единых стандартов, влияние на идеологическое объединение подразделений.

Компании проходят ряд этапов при создании центра обучения в организации.

1. Формулировка целей компании относительно обучения (уточнение кадровой внешней и внутренней политики, соотнесение производственной стратегии со стратегией относительно персонала), проектирование основных результатов.

2. Определение ключевой категории персонала, нуждающейся в первоочередном обучении (выделение персонала, который в первую очередь демонстрирует имидж компании, или оказывает влияние на работу персонала, или обеспечивает значимые процессы в компании).

3. Определение направления обучения (переподготовка, повышение квалификации), знаний, навыков. Это происходит на основе оценке уровня подготовленности и уровня перспективности персонала.

4. Определение временных, финансовых, кадровых затрат и «проходимости» учебного центра.

5. Определение форм, способов и методик обучения.

6. Обеспечение организационных условий — помещение, мебель, учебные материалы, дидактические материалы и оборудование.

7. Подготовка преподавателей, тренеров, модераторов.

8. Определение критериев обученности, введение методик сбора обратной связи и подсчета экономической обоснованности введения учебного центра.

Именно такое движение разработок по этапам создания корпоративного обучения является правильным, так как позволяет двигаться от глобальных задач, не упуская тактические и оперативные. Идеологически проработанные вопросы развития персонала переводятся на уровень практической технологии. Далее должны следовать административные мероприятия, связанные с определением места отдела обучения в организационной структуре компании, создание штатных единиц, отвечающих за различные аспекты управления обучением персонала в компании.

В качестве примера можно привести опыт работы компании «Мобильные ТелеСистемы». Представим цикл корпоративного обучения, существующий в компании МТС.

Под корпоративным университетом здесь понимается система обучения и развития сотрудников. Декларируется, что корпоративный университет и компания тесно связаны. Компания и корпоративный университет проповедуют единые ценности, которые представлены аббревиатурой «ПРОСТО» (партнерство — результативность — ответственность — смелость — творчество — открытость).

В корпоративном университете существует три вида обучения — интеграционное (для новых сотрудников), профессиональное (для успешного выполнения текущих должностных обязанностей) и обучение менеджменту и коммуникативным навыкам, которые необходимы для успешного выполнения карьеры.

Схема создания образовательных курсов и программ.

1. Определение и понимание стратегических целей компании.

2. Формирование требований к персоналу на основе разработки модели компетенций и выделения приоритетных компетенций.

3. Оценка существующей компетентности, разработка или использование известных инструментов оценки компетентности.

4. Определение направлений развития. Выделение приоритетных компетенций для развития по результатам оценки.

5. Формирование планов обучения. Целевые программы — развитие компании и индивидуальный уровень — развитие сотрудника.

6. Реализация планов обучения, разнообразие видов и форм обучения.

7. Оценка эффективности обучения на основе применения принятых в компании инструментов.

8. Изменение KPI, положительная динамика эффективности сотрудника.

9. Обращение к п. 1 данной схемы.

Корпоративный университет в МТС содержит штат 600 тренеров, работающий в разных подразделениях, совершенствующих свои навыки в Академии тренерского мастерства.

Данный пример не является универсальным для любой компании, однако представляет собой опыт успешного развития персонала и компании.

Содержание обучения, особенности образовательных программ центров обучения зависят от специфики бизнеса.

Однако наиболее типичные учебные курсы:

1. Адаптационное обучение. Для нового работника компании на период испытательного срока разрабатывается развернутая адаптационная программа, включающая следующие разделы:

1.1. Постановка и разъяснение задач на время испытательного срока.

1.2. Введение в должность: обучение выполнению должностных обязанностей, передача дел, помощь в выполнении задач, поставленных на испытательный срок. Контакт с наставником или куратором.

1.3. Знакомство с деятельностью структурных подразделений. Знакомство с историей компании, определение основной информации о руководстве и лидерах.

1.4. Промежуточный контроль относительно качества выполнения рабочих задач и осуществления разного рода коммуникаций. По итогам этой процедуры могут быть внесены коррективы в адаптационную программу.

1.5. Оценка выполнения задач, поставленных на испытательный срок.

2. Обучение продукту.

a. Освоение информации о продукте, его свойствах и выгодах.

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

«Технологии управления развитием персонала» — это первый в России учебник для специалистов по управлению персоналом, в котором обобщены современные отечественные и зарубежные концепции, технологии и комплекс методов, позволяющих повысить эффективность и конкурентоспособность организации и ее сотрудников.<br /> Авторский коллектив факультета психологии ФБ ГОУ «Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова» под руководством доктора психологических наук, профессора, члена-корреспондента РАО, заслуженного деятеля науки РФ, зав. кафедрой психологии труда и организационной психологии А. В. Карпова и доктора психологических наук, профессора, зав. кафедрой консультационной психологии, директора Центра корпоративного обучения и консультирования Н. В. Клюевой представил взгляд на управление развитием персонала как систему управляемых воздействий в сфере подготовки и развития кадров.<br /> Авторы учебника опираются на фундаментальные научные исследования в сфере организационной психологии, менеджмента, в том числе ярославской психологической школы, а также на опыт работы с организациями, накопленный бизнес-тренерами и консультантами, работающими в Центре корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П. Г. Демидова.<br /> Учебник позволяет специалисту по управлению персоналом узнать концептуальные положения и освоить технологии, обеспечивающие оценку компетентности сотрудников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, адаптацию и планирование карьеры персонала в организации, работу с кадровым резервом; овладеть умениями и навыками сопровождения инновационных процессов в организации и формирования ее имиджа. Особое внимание в учебнике уделено таким важным аспектам работы с персоналом, как развитие мотивации и лояльности персонала; управление конфликтом как инструмент развития персонала и организации; технологии формирования организационной культуры и развитие персонала в процессе командной работы.<br /> Учебник адресован обучающимся по направлению подготовки 080400 «Управление персоналом» (квалификация (степень) — «магистр»).<br /> Книга может быть полезна менеджерам, специалистам по управлению персоналом и кадровых служб организаций, бизнес-психологам, психологам-консультантам и организационным психологам.

Внимание! Авторские права на книгу "Технологии управления развитием персонала. Учебник" (Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.) охраняются законодательством!