Технологии управления развитием персонала. Учебник

Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 15.09.2015 ISBN: 9785392197125 Язык: Объем текста: 397 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Развитие персонала как фактор усиления инновационных процессов современного производства. Роль человеческого фактора в инновационных процессах

Глава 2. Личностные свойства человека, рассматриваемые в разных его функциях. Качественные характеристики личностных аспектов развития человека. «Человеческий фактор» и его составляющие

Глава 3. Развитие персонала — компонент развития организации

Глава 4. Профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала

Глава 5. Система непрерывного обучения персонала

Глава 6. Цель, задачи и методы функционирования учебных центров

Глава 7. Управление деловой карьерой персонала

Глава 8. Кадровый резерв

Глава 9. Современные подходы к оценке уровня развития управленческого персонала. Развитие персонала как процесс расширения возможностей выбора человека. Критерии эффективности функции развития персонала

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 5.
Система непрерывного обучения персонала

В результате изучения главы 5 обучающийся должен

Знать:

— сущность системы непрерывного обучения персонала

— принципы, методы и формы обучения

— современные методы обучения персонала

— условия, обеспечивающие фасилитацию ресурсов персонала, значимых для профессионального развития субъекта

— типы сопротивления персонала обучению и способы их преодоления

— пути развития творческого потенциала деятельности организации и ее сотрудников

Уметь:

— разрабатывать и внедрять политику обучения и развития персонала организации, разрабатывать образовательные программы для проведения обучения персонала

Владеть:

— навыками самостоятельной творческой работы, умением организовывать свой труд современными образовательными технологиями и умением их использовать в процессе обучения персонала

— навыками организации, управления и оценки эффективности образовательных процессов

— навыками наставничества, способностью вдохновлять других на развитие (ПК-46)

— навыками организации, управления и оценки эффективности образовательных процессов

5.1. Сущность системы непрерывного обучения персонала организации

Особенностью развития современной российской экономики является поиск и освоение новых технологий, инновационных подходов к управлению, структурная реорганизация. В настоящее время меняются принципы, на основе которых реализуются технологии развития персонала (П. Сенге, 2003). Новые организационные стратегии требуют внесения существенных коррективов в систему обучения персонала. Обучение персонала позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них новую систему ценностей и установок, поддерживающих разработанную высшим руководством организационную стратегию.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, приводит не только к неэффективной работе, но и способствует снижению его мотивации и повышению уровня энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. В идеале обучение призвано также передавать работникам информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания стратегии и перспектив организации, повышать уровень их профессиональной мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела.

Обучение связано со всеми другими процессами системы управления и развития персонала. В частности, обучение персонала влияет на мотивацию и корпоративную культуру, способствует карьере. Во время обучения можно оценить потенциал работника.

Внутрифирменное обучение — это процесс, который позволяет создавать, интегрировать, трансформировать, распространять и применять компетенции, стандарты организационного поведения для решения актуальных и перспективных задач организации, удовлетворения потребностей персонала в профессиональном росте (Магура М. И., Курбатова М. Б.).

Возрастание роли обучения персонала в процессах повышения конкурентоспособности организации обусловлено следующими факторами.

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений затрудняется или становится невозможным.

Рассмотрим каждый из названных факторов.

1. Развитие персонала как метод достижения стратегических целей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в направлении повышения способности к работе в условиях конкурентной борьбы предполагают рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое отношение к делу. Развитие персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений работы, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки как руководителей, так и рядовых работников.

На новом этапе, в который вступает российская экономика, все большее значение приобретают высокая производительность и качество труда. При этом совершенно очевидно, что роль обучения персонала в развитии организации, обеспечении ее конкурентоспособности и достижении успеха будет продолжать возрастать и в дальнейшем. Необходимо не только повысить профессиональный уровень обучающихся, но и донести до работников необходимость изменений; обучение помогает успешно реализовать стратегию развития и объединяет организацию в единое целое.

2. Развитие персонала как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации. Руководство любой организации неизбежно сталкивается с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Необходимо принимать во внимание широкий круг задач, которые могут быть решены, когда организация сама проводит обучение сотрудников. Кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, в ходе обучения передается важная информация об организации, способствующая укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Таким образом, развитие персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность оказывать влияние на формирование организационной культуры и повышать потенциал человеческих ресурсов, способствуя успешному достижению целей организации.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, что они смогут находить ответы на проблемные вопросы, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию.

Необходимо, чтобы работа сотрудников после прохождения обучения стала более содержательной, ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их ответственности.

3. Обучение как средство, облегчающее проведение организационных изменений. При рассмотрении процесса организационных изменений становится очевидным то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин. Среди основных причин сопротивления можно выделить следующие:

— недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в новых условиях;

— старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

— страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

— непонимание целей и путей осуществления изменений;

— неумение руководителей сформировать позитивную мотивацию на принятие нововведений;

— недоверие к руководству.

Приведенный перечень причин сопротивления показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Обучение может внести свой вклад в преодоление сопротивления и обеспечить успех проводимых изменений.

Развитие персонала играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых членов организации. Система внутрифирменного обучения персонала является необходимым условием развития кадрового потенциала организации.

В современных условиях атрибутами внутрифирменного обучения должны стать:

— направленность системы обучения на кадровое обеспечение решения стратегических и тактических задач организации;

— способность субъекта обучения к успешному построению своей профессиональной деятельности;

— способность профессионала к активному инновационному поведению на рынке труда;

— способность субъекта образования к саморазвитию и самообразованию;

— высокая степень сформированности навыков творческого мышления и эффективного общения как основы успешной профессиональной деятельности;

— личностная и социальная зрелость профессионала.

Для того чтобы обеспечить заявленное качество образования, система обучения должна быть открытой, динамичной, проектно-ориентированной (реагирующей на изменения среды и запросы потребителя образовательных услуг), восприимчивой к инновациям, управляемой и экономически целесообразной.

В современных условиях основой подготовки персонала организации является компетентностный подход. Планирование обучения персонала организации должно опираться на результаты оценки, позволяющие определить разницу между имеющейся и необходимой компетентностью сотрудников. Для этого могут быть сформированы удобные в использования компетентностные модели, пригодные для использования HR-менеджерами на всех этапах планирования и реализации процесса подготовки персонала. Такой подход предполагает построение системы развития персонала на основе компетенций.

Что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом? Рассмотрим один из подходов, основанный на взаимосвязи стратегии и целей бизнеса и требований к компетенции персонала.

Любой бизнес — это система ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос «Что делать?», а два других — на вопрос «Как делать?». Первые два элемента — это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и прочее) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два — это компетенции и корпоративная культура.

Элементы «Что?» определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы «Как?» определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы. В этом случае становится понятным содержание понятия «компетенции» как элемента системы управления.

Компетенции обеспчивают способность компании и ее персонала исполнять требуемый функционал в соответствии с определенным видением, миссией и ценностями. Компетенции встраиваются в общую систему управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и являются общими — как для компании в целом, так и для каждого из ее сотрудников.

Системы управления развития персоналом на основе компетенций включают процедуры подбора, обучения и развития, мотивации и карьерного роста. Данные процедуры описывают то, каким образом необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то учить сотрудника) в зависимости от соответствия или несоответствия компетенции требуемому уровню. Общую логику построения компетентностной модели можно представить в виде схемы 5.1.

Схема 5.1

Построение компетентностной модели компании

Если говорить, например, о менеджерах, то для них могут быть названы четыре основных блока компетенций «коммуникация», «управление собой», «аналитические способности» и «исполнительское мастерство». Примером компетенции «коммуникация» может быть «ведение результативных переговоров» или «разработка новых услуг и путей стимулирования спроса».

Компетенции генетически связаны со стратегией и, собственно, предназначены для ее реализации. Содержание компетенций также зависит от ценностей компании, то есть от ключевых принципов ее деятельности.

Общие компетенции должны быть упорядочены в соответствии с системным подходом, реализацию которого мы можем видеть в системе компетенций, реально и эффективно функционирующей в одной из крупнейших мировых розничных сетей Carrefour (табл. 5.1). Ее применение позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании.

Таблица 5.1

Модель компетенций крупной торговой сети

Данная система компетенций состоит из четырех групп, называемых в компании «политиками». Эти группы применимы для всех уровней менеджмента. Их названия — «Клиенты», «Люди», «Финансы», «Активы». Каждая политика в соответствии с рассмотренным выше системным подходом включает в себя три компетенции. Весь набор состоит из 12 компетенций. Данные компетенции являются общими для всех сотрудников управленческого звена — от директора гипермаркета до менеджера отдела. При оценке компетенций учитывается уровень знаний, навыков и способностей, проявляющихся в поведении, специфичном для конкретных функциональных обязанностей — например, для менеджера департамента маркетинга или менеджера отдела непродовольственных товаров. Однако, по сути и по наименованию, компетенции едины для всех и именно за счет этого достигается их направленность на реализацию стратегических целей данного бизнеса. Для определения компетенций используются 3 составляющие: определение, уровни оценки (всего их 5) и примеры для иллюстрации рабочих процессов, функций, обязанностей.

Например, компетенция «способность развивать продукты или услуги, представляющие ценность для клиентов и деловых партнеров компании» имеет 5 уровней — от самого низкого «определение и внедрение легкодоступных решений для удовлетворения основных потребностей» до наиболее высокого «изобретение новых продуктов, услуг или решений, которые являются абсолютно новыми для отрасли». В качестве иллюстрирующего примера для оценки данной компетенции, например, у директора по развитию продаж, приводятся такие функции, как «создание и апробация новых услуг и продуктов на посетителях магазина» и «анализ рынка для рекомендаций по ассортименту». Оценка уровня компетенции конкретного специалиста проводится на основании примеров, специфичных для функционала той должности, на которой он находится или на которую претендует.

Каждая должность в этой модели имеет свой профиль, отражающий требуемый уровень развития каждой из компетенций для данной должности. Именно этот профиль используется для проверки соответствия компетенций сотрудника или претендента компетенциям должности с целью принятия индивидуальных кадровых решений — по приему на работу, мотивации, карьерному росту, обучению и развитию. Необходимость и содержание обучения сотрудника зависит от того, каких уровней не хватает в его профиле по сравнению с профилем его должности. На основании этого разногласия и определяется соответствующая программа подготовки.

Тем самым через компетенции, направленные на реализацию стратегии компании, все процедуры, направленные на развитие этих компетенций, служат главному — достижению целей бизнеса. По определению разработчиков этой модели, «ключевые компетенции – это компетенции, обеспечивающие превосходное качество выполнения работы в синергии с ключевыми ценностями и технологиями бизнеса». Данное определение полностью соответствует системному подходу и определению компетенций, приведенному выше.

Продуктивная система компетенций должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это требование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие противоположностей дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.

Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности «управлять собой», «управлять другими», «управлять финансами» и «управлять процессами». Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями.

Компетенции — только часть, один из четырех элементов системы управления персоналом, который не может заменить три других: корпоративную культуру, организационный порядок и бизнес-процедуры управления персоналом. Однако только в сочетании эти четыре элемента обеспечивают системе управления персоналом максимальный эффект и результативность в реализации стратегии и достижении целей бизнеса.

5.2. Управление профессиональным становлением субъекта

Профессиональное становление субъекта представляет собой длительный процесс, в ходе которого формируется сложная взаимосвязь различных систем, функционирующих как единое целое, и обусловливающих рамку, которая задает границы профессионального видения. Расширение этих границ позволяет профессионалу более успешно решать профессиональные задачи, находить гибкие решения в затруднительных ситуациях, что, в конечном счете, способствует успешному карьерному росту. Профессиональное становление субъекта обусловлено сочетанием всех ресурсов субъекта, среди которых выделяют физические (конституциональные), физиологические, психологические, социальные (включающие в себя, в частности, управленческие ресурсы, позволяющие реализовать административные функции). С позиции возможности коррекции и совершенствования физические ресурсы субъекта представляют наименьший интерес. Традиционно различные технологии повышения профессионализма персонала направлены на оставшиеся три вида ресурсов: реже — на трансформацию физиологических ресурсов (техники саморегуляции) и – чаще всего — на психологические и социальные ресурсы сотрудников. Одной из технологий, ориентированных на оптимизацию группового анализа проблемных ситуаций и совместную выработку их решения, на стимуляцию активности и креативности персонала, является фасилитация.

Начало экспериментального исследования фасилитации как социального феномена было положено публикацией «Социальная фасилитация» Р. Зайонца в 1965 г. Его идея была подхвачена многочисленными последователями (Schmitt et al., 1986, Sanders & Baron, 1975, Bond, 1982 и др.). В 70-х гг. ХХ века теория социальной фасилитации нашла свое творческое применение и развитие в практической работе с организациями (Doyle, Straus, 1976, Chilberg, 1985, Keltner, 1989 и др.).

Фасилитация (от англ. to facilitate — облегчать, содействовать) представляет собой процесс и феномен стимуляции временных, интеллектуальных и результативных показателей профессиональной деятельности субъекта этой деятельности (как одного, так и группы), ведущих к организационному развитию и изменениям. Фасилитатор помогает сотрудникам организации самостоятельно находить ответы на вопросы, овладевать навыками совместной работы, доносит до участников один из главных принципов группового принятия решения — общую ответственность за результат. В форме фасилитационных (или стратегических) сессий могут быть организованы различные бизнес-мероприятия: совещания (целью которых могут быть развитие организации, стратегическое планирование, создание инноваций, информирование сотрудников о нововведениях и т. д.), организация взаимодействия головной компании с дочерними и ассоциированными предприятиями, решение конфликтов и т. д.

Фасилитация может быть случайной (в том числе неосознаваемой или осознаваемой) и целенаправленной (если осуществляется фасилитатором).

Существует два направления фасилитации ресурсов персонала. Первое определяется задачами групповой деятельности в рамках решения текущих производственных проблем, когда фасилитация служит инструментом повышения эффективности групповой работы. Ко второму направлению можно отнести фасилитацию когнитивных ресурсов субъекта, организуемую в рамках учебного процесса (корпоративное обучение, повышение квалификации и т. д.).

Фасилитация как инструмент повышения эффективности групповой работы позволяет структурировать работу участников встречи, оптимизировать обсуждение, направлять ход совместной работы в конструктивное русло, принимать решения, учитывающие все точки зрения.

А. В. Мартынова определяет фасилитацию с точки зрения процесса и результата. Фасилитация как процесс — «это разработка, а также управление групповой структурой и процессами, которые помогают группе эффективно выполнять свою работу, минимизируя общие проблемы, с которыми сталкиваются люди, работая вместе». Интегрируя работы зарубежных исследователей, А. В. Мартынова делает заключение, что фасилитация как процесс фокусируется на следующих вопросах: что необходимо достичь; кто должен быть вовлечен; разработка процесса, в котором участвует группа, и последовательности выполняемых заданий; коммуникация; достижение соответствующего уровня участия и использования ресурсов; групповая энергия, движущие силы и способности участников; физическая и психологическая среда.

Фасилитация способствует повышению качества решений, принимаемых группой; повышению ответственности в отношении принимаемых решений; сокращению времени реализации решений; улучшению отношений в группе; усилению личной удовлетворенности участников группы; организационному обучению (по А. Мартыновой); решению с помощью фасилитатора тех проблем, которые группа не могла решить самостоятельно (Schuman, 2005); личностный рост участников (Кейнер, 2013).

Э. Дэвидсон в работе «Process Designs» (2005) выделяет 3 уровня фасилитации в групповом процессе (по А. Мартыновой).

1. Уровень макропроцесса отражает общую цель (или несколько целей), которую должна достичь группа в процессе всей фасилитации или отдельной части мероприятия (выработка миссии, разработка стратегического плана, разрешение конфликта и т. д.).

2. Уровень методов как специфических процессов взаимодействия фасилитатора и группы (5-, 7-, 9-шаговые модели решения проблемы, «Конференция "Поиск"», «Поиск будущего», «Динамическая фасилитация» и др.).

3. Микропроцессы или отдельные техники (такие, как мозговой штурм, анализ Парето, мысленные карты и пр.), используемые на уровне методов.

Л. Ю. Дудорова отмечает, что фасилитация позволяет обеспечить прирост производительности рабочей встречи в трех направлениях: скорость (возможность сделать больше за меньшее время), креативность (возможность освободиться от формальностей, выйти за рамки рутины и расширить горизонты мышления), эффективность (повышение качества результатов обуславливается более эффективной организацией процесса обсуждения).

Фасилитатором может являться как один из сотрудников организации, в рамках которой решается проблема, — корпоративный, или штатный, фасилитатор, так и приглашенный, независимый специалист. Работа штатного фасилитатора необходима во многих случаях — рабочие встречи, совещания, корпоративное планирование и т. д. Наличие в организации своего собственного фасилитатора позволяет соблюсти конфиденциальность, сохранить коммерческую тайну, сэкономить бюджет организации за счет возможности «обойтись своими силами» в решении многочисленных вопросов.

В случае независимой фасилитации для групповой работы (совещание, встреча проектной группы, корпоративная конференция и т. п.) приглашается специалист, не состоящий в штате организации. Независимо от того, кто является фасилитатором — независимый или корпоративный специалист, — в любом случае успех его работы обусловлен тщательной предварительной подготовкой в соответствии с уровнями фасилитации и заданными условиями.

Второе направление фасилитации — влияние на когнитивные ресурсы субъекта в рамках учебного процесса. В этом случае речь, прежде всего, идет о фасилитации профессионального мышления работника на более глубоком уровне (чем в первом направлении). Целью такой фасилитации служит формирование творческого профессионального мышления, которое является одним из видов мышления, характеризующимся созданием нового продукта и новообразованиями в самой познавательной деятельности по его созданию. Новообразования касаются мотивации, целей, оценок, смыслов выполняемой профессиональной деятельности.

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

«Технологии управления развитием персонала» — это первый в России учебник для специалистов по управлению персоналом, в котором обобщены современные отечественные и зарубежные концепции, технологии и комплекс методов, позволяющих повысить эффективность и конкурентоспособность организации и ее сотрудников.<br /> Авторский коллектив факультета психологии ФБ ГОУ «Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова» под руководством доктора психологических наук, профессора, члена-корреспондента РАО, заслуженного деятеля науки РФ, зав. кафедрой психологии труда и организационной психологии А. В. Карпова и доктора психологических наук, профессора, зав. кафедрой консультационной психологии, директора Центра корпоративного обучения и консультирования Н. В. Клюевой представил взгляд на управление развитием персонала как систему управляемых воздействий в сфере подготовки и развития кадров.<br /> Авторы учебника опираются на фундаментальные научные исследования в сфере организационной психологии, менеджмента, в том числе ярославской психологической школы, а также на опыт работы с организациями, накопленный бизнес-тренерами и консультантами, работающими в Центре корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П. Г. Демидова.<br /> Учебник позволяет специалисту по управлению персоналом узнать концептуальные положения и освоить технологии, обеспечивающие оценку компетентности сотрудников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, адаптацию и планирование карьеры персонала в организации, работу с кадровым резервом; овладеть умениями и навыками сопровождения инновационных процессов в организации и формирования ее имиджа. Особое внимание в учебнике уделено таким важным аспектам работы с персоналом, как развитие мотивации и лояльности персонала; управление конфликтом как инструмент развития персонала и организации; технологии формирования организационной культуры и развитие персонала в процессе командной работы.<br /> Учебник адресован обучающимся по направлению подготовки 080400 «Управление персоналом» (квалификация (степень) — «магистр»).<br /> Книга может быть полезна менеджерам, специалистам по управлению персоналом и кадровых служб организаций, бизнес-психологам, психологам-консультантам и организационным психологам.

Внимание! Авторские права на книгу "Технологии управления развитием персонала. Учебник" (Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.) охраняются законодательством!