Технологии управления развитием персонала. Учебник

Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 15.09.2015 ISBN: 9785392197125 Язык: Объем текста: 397 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Развитие персонала как фактор усиления инновационных процессов современного производства. Роль человеческого фактора в инновационных процессах

Глава 2. Личностные свойства человека, рассматриваемые в разных его функциях. Качественные характеристики личностных аспектов развития человека. «Человеческий фактор» и его составляющие

Глава 3. Развитие персонала — компонент развития организации

Глава 4. Профессиональная ориентация и трудовая адаптация персонала

Глава 5. Система непрерывного обучения персонала

Глава 6. Цель, задачи и методы функционирования учебных центров

Глава 7. Управление деловой карьерой персонала

Глава 8. Кадровый резерв

Глава 9. Современные подходы к оценке уровня развития управленческого персонала. Развитие персонала как процесс расширения возможностей выбора человека. Критерии эффективности функции развития персонала

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 9.
Современные подходы к оценке уровня развития управленческого персонала. Развитие персонала как процесс расширения возможностей выбора человека. Критерии эффективности функции развития персонала

В результате изучения главы 9 обучающийся должен

Знать:

— подходы к аттестации сотрудников

— понятие и способы развития мотивационной среды организации

— понятие, причины и виды организационных конфликтов

— подходы к формированию лояльности

— понятие, признаки и ролевую структуру команды

— критерии оценки уровня развития персонала

Уметь:

— анализировать мотивационную среду организации

— анализировать факторы возникновения конфликтов

— анализировать этапы и факторы, влияющие на формирование команды

— анализировать личностные особенности и организационную среду и ее влияние на лояльность сотрудников

Владеть:

— технологиями развития и коррекции мотивационной среды, организации и способами управления мотивацией сотрудников

— методами оценки персонала

— технологиями управления конфликтом в организации

— методами медиации и модерации, используемыми в разрешении конфликтов

— технологиями командообразования

— методами формирования лояльности сотрудников

— методами оценки уровня развития персонала

9.1. Современные подходы к оценке уровня развития управленческого персонала

Социально-экономические изменения в нашей стране и функционирование организаций в условиях рыночной экономики актуализируют проблемы повышения эффективности управления организационными процессами. Поэтому для любой организации так важно, чтобы управленческие функции выполняли специалисты, обладающие достаточным уровнем развития всех необходимых компетенций (технологических, административных, социальных и др.). Оценка уровня развития управленческого персонала осуществляется одновременно на трех уровнях: предварительная оценка, текущий мониторинг, итоговая оценка. Предварительное оценивание предполагает работу с кадровым резервом и организовано в виде процедур профессионального отбора как в рамках закрытой, так и открытой кадровой политики. Такой профотбор основан как на традиционных методах диагностики профессиональной пригодности, так и на относительно новых (ассессмент, оценка компетенций, кейс-стади) Текущий мониторинг осуществляется по показателям деятельности управленцев постоянно в форме отчетов на совещаниях, конференциях, бизнес-тренингах. Итоговая оценка чаще всего осуществляется как аттестация уровня квалификации управленческого персонала. Для того чтобы процедуры аттестации были легитимны, необходимо разработать внутрифирменные положения, регламентирующие данный процесс и соответствующие требованиям Трудового кодекса РФ. В некоторых отраслях деятельности (транспорт, образование или промышленность) проведение аттестации является обязательным условием, в обычной же коммерческой организации аттестация является делом сугубо добровольным и проводится по инициативе администрации. Только при таком комплексном подходе к оценке управленческого персонала возможно решение вопросов развития менеджмента организации в соответствии с динамикой внешней и внутренней среды.

Предварительные, текущие и итоговые оценки могут быть получены одними и теми же методами. Разница заключается лишь в тех критериях, которые могут быть ключевыми на каждом уровне оценки. Наиболее распространенная форма оценки — аттестация, так как ее достаточно легко алгоритмизировать и внедрить в практику работы организации. На примере аттестации рассмотрим, какие подходы и методы к оценке управленческого персонала применяются в современных российских условиях.

Традиционно при оценке управленческого персонала использовались три подхода: личностный, функционально-поведенческий, ситуативный. Личностный подход предполагал тестирование личностных черт руководителя, но достаточно быстро он исчерпал себя и утратил прогностический эффект (уже к 50-м годам ХХ века стало окончательно очевидно, что эффективное управление организацией осуществляется не за счет каких-либо отдельных черт личности руководителя, а за счет их симптомокомплекса, поэтому фиксация отдельных якобы «нужных» для данной деятельности черт абсолютно неперспективна). На смену ему пришел функционально-поведенческий подход, основанный на описании стиля управленческой деятельности и особенностей реализации отдельных управленческих функций. Наиболее часто используемым инструментарием при таком подходе является опросник Вилсона «Цикл управленческих умений», который заполняет как сам руководитель, так и его коллеги (оценка сбоку), подчиненные (оценка снизу) и вышестоящие управленцы (оценка сверху). Преимущество данного подхода заключается в том, что можно оценить выполнение каждой управленческой функции и найти сильные и слабые стороны в деятельности руководителя. Однако такая оценка не привязана к особенностям организационной ситуации и не учитывает, насколько каждая функция востребована деятельностью на данном уровне управленческой вертикали и в данном подразделении. Очевидно, что оценка должна производиться с учетом особенностей выполняемой деятельности, т. е. на основе требований конкретной ситуации (производственной, внутрифирменной, оперативной и т. д.). Именно ситуативный подход позволяет прогнозировать, как поведет себя руководитель при изменении штанной организационной ситуации и какому набору ситуаций соответствует его квалификация.

В рамках ситуационного подхода получили распространение наиболее релевантные задачам оценки уровня развития управленческого персонала методы: ассессмент-центр, оценка 360, компетентностное интервью. В табл. 9.1 сравниваются цели и методы оценки управленцев среднего и высшего звена организации.

Таблица 9.1

Сравнение целей и методов оценки руководителей различных уровней

Ассессмент-центры, или центры оценки персонала, обеспечивают более качественную и эффективную проверку потенциала управленца, чем классический профотбор. Валидность и надежность ассессмента выше, чем структурированного интервью, личностных тестов, тестов способностей, так как процедура ассессмента включает их в себя. Ассессмент позволяет узнать не только личностную структуру человека, но и провести пробу ситуаций, которые могут возникнуть у него в будущем. Для подготовки ассессмент-центра необходимо первоначально на основе анализа управленческой деятельности разработать набор компетенций, которые далее и будут оцениваться.

Рассмотрим основные этапы ассесмент-центра.

Подготовительный этап. На данном этапе разрабатывается система компетенций, которые будут подлежать оценке, готовятся наблюдатели, разрабатываются кейсы и составляются вопросы интервью, отбираются тесты для фоновой диагностики. Важную роль в ассессменте играют наблюдатели из числа сотрудников компании, оценивающей, отбирающей или аттестующей персонал. Для наблюдателей готовятся специальные листы наблюдения и проводится инструктаж.

Перед проведением ассессмент-центра необходимо осуществить тщательный анализ требований, предъявляемых к руководителю, и на основании его должностных инструкций, структуры организации и иерархии подчинения создать профайл.

Выбирая те или иные тестовые методики, необходимо стремиться к тому, что бы одна и та же компетенция оценивалась как в ходе тестирования, так и в упражнениях и интервью.

Собственно ассессмент. Сбор информации идет по трем направлениям: фоновая диагностика (психологическое тестирование), сбор информации о прошлом поведении (интервью, беседа), сбор информации о будущем поведении (кейсы, деловые игры, метафорические деловые игры). Предполагается участие управленческого персонала в ряде специально разработанных групповых и индивидуальных упражнений.

Составление отчета и ознакомление с результатами всех заинтересованных сторон. По окончании ассессмент-центра участникам предоставляется информация о его результатах. Содержание отчета отражает поставленные задачи (например, выявление кадрового резерва, оценка потребностей руководителей в обучении и развитии, оценка их профессиональных качеств и т. д.).

Ассессмент-центр требует тщательной подготовки и должен быть хорошо организован. Эта процедура может длиться от нескольких часов до 2—3 дней.

Применение ассессмента и других аналогичных инструментов переводит оценку на системный уровень, так как позволяет составить представление о руководителе и как о профессионале, и как об администраторе, и как о человеке. Оценивается весь взаимосвязанный набор компетенций, что позволяет эффективно использовать потенциал руководителя и адресно разрабатывать программы его обучения и развития.

9.2. Развитие персонала как процесс расширения возможностей выбора человека

9.2.1. Развитие мотивационного потенциала сотрудников организации

Непременным условием успешного развития современной организации в динамично изменяющихся условиях социально-экономической среды является, с одной стороны, включение в новую систему экономических отношений, а с другой, постоянное и непрерывное личностное и профессиональное развитие сотрудников организации. Данные современных исследований показывают, что вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма организации, сколько с подготовленностью кадров. В этой связи наряду с развитием и преобразованием производственных процессов руководители организаций особое внимание должны уделять развитию субъекта труда, через деятельность которого происходит достижение организационных целей, приводящее в конечном итоге к повышению экономической эффективности деятельности организации.

Формирование системы развития персонала в организации предполагает формирование у сотрудников знаний, умений, необходимых для достижения организационных целей и их личностного развития. Данная система должна включать в себя комплекс целенаправленных образовательных, информационных и мотивационных технологий, содействующих развитию различных видов компетентностей работников и их мотивации. Она должна носить опережающий характер по отношению к изменениям, происходящим внутри организации, быть мотивирующей и направленной на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию и саморазвитию, формироваться как непрерывный процесс, в который вовлечены все члены данной организации.

Организационная среда, в которой живет и работает сотрудник, обладает собственным мотивационным потенциалом, который воздействует на субъекта, определяя направленность, интенсивность и содержание его профессиональных действий. При конструктивной (а не потребительской) преданности собственной организации сотрудник автоматически стремится к профессиональному развитию, так как такое развитие — источник укрепления чувства идентичности себя и «собственной» организации. В этой связи наряду с развитием и преобразованием трудовых процессов, технологии, регулированием экономических вопросов особое внимание руководитель должен уделять изучению и целенаправленному формированию факторов, определяющих поведение и деятельность человека в организации, т. е. становлению системы мотивирования персонала, включающей в себя различные по форме и содержанию методы взаимодействия с сотрудниками. В целом можно отметить, что коэффициент полезного действия работника лишь в незначительной степени зависит от того, какое кредо он исповедует, какие мотиваторы считает важными (за исключением случаев личностной деформации), поэтому, какие бы первоначальные протесты у руководителя не вызывала фраза «нет не желающих работать сотрудников, есть сотрудники, которые не понимают или не чувствуют, почему им надо хорошо работать», в системе развития персонала ему необходимо отходить от менторской позиции, принимая позицию партнера, консультанта, помощника. Таким образом, в системе развития персонала в целом и мотивационного развития в частности позиция менеджера состоит в том, что он а) принимает идею о том, что с подчиненным, как и с клиентом, надо работать исходя и из интересов последнего и из интересов организации; б) усваивает приемы мотивирования; в) научается гибко применять их. Это способствует формированию в организации эффективно функционирующей мотивационной среды. Мы определяем понятие «мотивационная среда организации» как возможности организации, работы, коллег, руководства в плане реализации способов удовлетворения индивидуальных профессиональных мотивов, отличающиеся большей или меньшей степенью эффективности и направленности на профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Эффективная мотивационная среда организации, способствующая развитию мотивационного потенциала сотрудников, базируется на следующих основных принципах.

1. Применяемая в организации система мотивационных воздействий должна соответствовать (быть валентной) индивидуальным мотивам и потребностям сотрудника. В контексте реализации этого принципа организационная ситуация может развиваться по трем основным векторам (рис. 9.1).

а) полное несоответствие используемых в организации мотивационных воздействий индивидуальным мотивам и потребностям сотрудника

б) мотивационные воздействия частично соответствуют индивидуальным мотивам и потребностям сотрудника

в) мотивационные воздействия полностью соответствуют индивидуальным мотивам и потребностям сотрудника

Рис 9.1. Варианты соответствия применяемых в организации мотивационных воздействий индивидуальным мотивам и потребностям сотрудника

Таким образом, возможно три основных сочетания применяемых в организации мотивационных воздействий с индивидуальными мотивами и потребностями сотрудника. В первом случае (а) мотивационные воздействия полностью не соответствуют мотивам и потребностям субъекта труда. Естественно, эффективность таких воздействий окажется крайне низкой. Если сотрудник при таком варианте и действует, то он, скорее всего, не понимает смысла и значения этих действий, они не имеют для него личностного смысла. Во втором случае (б) воздействия и потребности частично пересекаются. Такой вариант считается наиболее продуктивным в плане мотивационного обеспечения эффективной деятельности сотрудника. Часть мотивов и потребностей при его реализации остаются не удовлетворенными, что создает своеобразный «мотивационный дефицит», который создает своеобразный энергетический резерв для последующих мотивированных действий. Несмотря на кажущуюся привлекательность, вариант, при котором мотивационные воздействия, идущие со стороны организации, полностью закрывают потребности и мотивы сотрудника (в), является не продуктивным в мотивационном плане. При таком варианте система мотивации теряет свой развивающий эффект. Полное удовлетворение потребностей не оставляет сотруднику мотивационного дефицита, стимулирующего к действию и дальнейшему развитию мотивационного потенциала. Таким образом, наиболее продуктивным в мотивационном плане является вариант (б), реализация которого полностью соответствует широко известному в психологии «закону оптимума мотивации» Р. Йеркса и Д. Додсона.

2. Мотивационная среда организации должна сочетать в себе мотивационные воздействия как положительной, так и отрицательной направленности («кнут» и «пряник»). Это означает, что в применяемых в отношении сотрудника мотивационных воздействиях должны присутствовать и наказания, и поощрения. Дополняя «золотое правило» японского менеджмента, гласящее, что «плох тот руководитель, который только ругает своих сотрудников», мы можем говорить о том, что недостаточно эффективным является и тот руководитель, который только хвалит своих сотрудников. Помимо общего демотивирующего эффекта однонаправленности мотивационных воздействий, мы можем говорить и о том, что у разных типов сотрудников может быть более реактивна система поощрений или система наказаний, что во многом и определяет эффективность мотивационного воздействия той или иной направленности.

3. В мотивационном арсенале руководителя должны быть воздействия, способные удовлетворить все группы актуальных потребностей и мотивов сотрудников. При этом не следует применять все их одновременно, так как при этом руководитель автоматически попадает в ситуацию полного удовлетворения потребностей (см. рис. 9.1, вариант (в)). Присутствие всех типов воздействий в возможном арсенале мотивационных воздействий позволяет руководителю подбирать их для разных сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей. Это крайне важно для индивидуализации системы мотивационных воздействий.

Признаками недостаточно высокого качества мотивационной среды организации, при наличии хотя бы одного из которых возникает потребность в ее изменении, являются:

— отсутствие целенаправленной деятельности, по построению системы мотивирования персонала. Критерием наличия этого факта является ситуация, когда в качестве основного мотивирующего фактора администрация рассматривает само наличие рабочего места;

— недостаточное внимание к нематериальным методам мотивирования, при отсутствии которых мотивирующее значение заработной платы (несмотря на ее объективный объем) значимо снижается. Критерий: администрации полагает, что самое важное для сотрудника — материальные ценности;

— значительное преобладание в системе мотивации «кнута» над «пряником», построение системы мотивации, основанной на страхе и тревоге. Представители администрации считают, что эффективно работать люди могут только в ситуации принуждения;

— недостаточное внимание к интересам и потребностям сотрудников, распределение объема работ в соответствии с принципами удобства, экономии времени и т. п., без учета личностных особенностей работников. В такой ситуации руководители полагают, что работа всегда и везде важнее человека;

— несформированность системы информирования сотрудников о мотивирующих воздействиях со стороны администрации. В ситуации неопределенности рождаются слухи и домыслы, заполняющие информационный вакуум. Признак — неформальное обсуждение версий о причинах того или иного действия администрации;

— отсутствие целенаправленной систематической работы по сбору информации от сотрудников о действенности используемых мотивационных воздействий;

— субъективное ощущение у сотрудников отсутствия или разрыва связи между результатом и вознаграждением. Критерием этого является ситуация, когда у сотрудников возникает вопрос: «Почему мой / его результат был оценен именно так?»;

— непредсказуемость мотивационных воздействий со стороны администрации, отсутствие возможности влиять на их содержание. Критерием этого является неуверенность сотрудника в том, что его труд сегодня будет оценен так же, как вчера.

Мотивационная среда организации требует постоянного мониторинга. Практика показывает, что для динамично развивающихся компаний необходимо проводить диагностико-аналитические срезы мотивационной среды организации не реже 2 раз в год. Для диагностики эффективности сформировавшейся мотивационной среды организации можно использовать различные диагностические методы. Наиболее распространенными являются опросные (анкеты и тесты) и проективные (например, методика незаконченных предложений) методы. Также перспективными в этом отношении видятся данные полуструктурированного интервью с руководителями и сотрудниками организации, основанного на определении наличия вышеперечисленных признаков неэффективности функционирования мотивационной среды организации, а также данные анализа документов, регламентирующих формы и методы мотивационного воздействия на персонал. Методика проведения полуструктурированного интервью подробно описана в работах Л. Кроль, Е. Пуртовой, С. В. Ивановой и др.

В контексте развития мотивационной среды организации актуальным является формирование в системе внутрифирменного обучения направления, связанного с развитием мотивации сотрудников. При этом бесспорным является факт, что собственно «обучение мотивации» невозможно, поскольку развитие и актуализация конкретных личностно-мотивационных диспозиций происходит на основе заложенных в прошлом опыте субъекта мотивов и потребностей на основе конкретной деятельности и контекста организационной ситуации. Ведущая роль в формировании мотивации в данной профессиональной деятельности принадлежит руководителю, в число компетентностей которого должно входить умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей сотрудников, обеспечивающих максимально эффективное выполнение ими своей профессиональной деятельности. Для этого руководителю необходимо обладать системой представлений о способах построения системы мотивации персонала внутри организации, а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников. Таким образом, данное направление организации внутрифирменного обучения ориентировано, прежде всего, на топ-менеджеров и руководителей структурных подразделений организации, в число основных функций которых входит не только непосредственное мотивирование сотрудников, но и развитие их мотивационно-личностного потенциала.

В системе внутрифирменного обучения руководителям может быть предложена программа тренингов и семинаров, направленных на формирование навыков развития мотивационного потенциала сотрудников организации, целью которых должно являться освоение компетенций, связанных с построением эффективной системы мотивирования сотрудников внутри организации в их знаниевой и деятельностной составляющих.

Работа в рамках данной программы предполагает исходную теоретическую подготовку участников, в ходе которой они должны познакомиться с базовыми вопросами психологии мотивации, уметь оперировать основными понятиями теории мотивации, иметь представления о формах и методах мотивирования и стимулирования человека с учетом его индивидуальных особенностей и ситуационных факторов. В целях облегчения усвоения теоретического материала и оптимизации деятельности участников в процессе практической работы слушателям рекомендуется использовать раздаточный материал, в котором представлены основные схемы, таблицы, диагностические методики и бланки для выполнения практических заданий, используемые в ходе проведения семинара.

Содержание практической части данного направления обучения может включать в себя 4 основных содержательных блока:

1) определение индивидуальных мотивационных позиций (установок) участников группы;

2) диагностику и анализ возможных форм и способов мотивационного воздействия на персонал организации;

3) проектирование системы мотивационных воздействий на индивидуальном уровне;

4) проектирование системы мотивационных воздействий на уровне организации в целом.

Логика их взаимосвязи представлена на рис. 9.2.

Рис 9.2. Логика построения программы, направленной на формирование управленческих компетенций, связанных с развитием мотивационного потенциала сотрудников организации

В рамках первого и второго блоков определяются индивидуальные мотивационные установки руководителей, транслируемые ими в процессе взаимодействия с подчиненными, выделяются методы развития мотивации сотрудников, соответствующие каждой из них. В наиболее общем плане можно выделить три подобные установки руководителя:

— инструментальная позиция, предполагающая установку на использование в качестве основного способа мотивационного воздействия материальных стимулов;

— ценностная позиция, при принятии которой руководитель в качестве базового мотиватора склонен использовать организационные ценности, категории лояльности и приверженности организации;

— ситуационная позиция по отношению к подчиненным, предполагающая использование широкого спектра мотивационных воздействий с учетом контекста организационной ситуации и индивидуально-личностных особенностей сотрудника.

Выделение и обсуждение подобных позиций (установок) позволяет выявить возможности, ограничения и мотивационный ресурс каждой из них, подвести руководителя к необходимости расширения спектра имеющихся мотивационных воздействий с учетом особенностей организационной среды и индивидуальных характеристик сотрудников организации.

Третий и четвертый блоки тренинг-семинара ориентированы на проектирование руководителями системы мотивационных воздействий на индивидуальном уровне и уровне организации в целом. В процессе определения системы мотивационных воздействий на индивидуальном уровне может быть использован материал метафорических деловых игр. В процессе обсуждения их результатов группа выходит на выделение принципов индивидуализации используемых мотивационных воздействий: принцип валентности используемых воздействий мотивационно-личностным особенностям сотрудников, принцип использования «кнута» и «пряника» в работе с персоналом, принцип наполнения мотивационного арсенала руководителя. В методическом построении данного содержательного блока используется логика следования от частного к общему. Сначала обсуждается алгоритм построения мотивационного воздействия с учетом особенностей конкретного человека, затем выделяются некоторые типологические особенности личности человека и определяется переход к возможности использования сходных по своему содержанию мотивационных воздействий к определенным типам сотрудников, что позволяет снизить энергозатратность реализации функции развивающего мотивирования в деятельности руководителя. При подведении итогов работы по данному содержательному блоку участники приходят к выводу о том, что существует множество различных способов мотивационного воздействия, обладающих различной эффективностью, которая зависит от контекста ситуации и индивидуальных особенностей ее участников. Формы и способы мотивирования персонала, а также содержание развивающих мотивационных воздействий связаны с психологическими особенностями объекта воздействия и с мотивационными установками руководителя, при этом идентичные по форме способы воздействия могут наполняться различным содержанием.

В процессе проектирования системы мотивационных воздействий на уровне организации участники группы выходят на разработку модели системы мотивирования сотрудников организации, ориентированную на учет индивидуальных и типологических особенностей персонала, а также оптимизации мотивационного потенциала работы в целом. Эта система может включать в себя разнообразные методы мотивационных воздействий.

Основные подходы к управлению развитием мотивации персонала (А. В. Карпов, 2005). В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из этих подходов включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: 1) экономические методы; 2) целевой метод; 3) метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»); 4) «метод соучастия» — вовлечения работников («партисипативный метод»).

Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Л. Синком и состоят в следующем:

коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;

разумные нормативы работ;

поощрение, четко увязанное с результативностью;

измерение и вознаграждение всех видов работ и обязанностей;

простота системы стимулирования;

упор должен делаться на качество работы;

увязка вознаграждения и результативности во времени;

создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;

контроль за нормативами;

наличие механизма для пересмотра нормативов;

гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

стимулирование дополнительных работ;

гарантия работы;

прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.

Наряду с ними существует еще три общих экономических правила мотивирования. Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится неразличимой и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными — прежде всего социально-психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффективной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке — на глазах у всего коллектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет».

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

Деловая Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник

«Технологии управления развитием персонала» — это первый в России учебник для специалистов по управлению персоналом, в котором обобщены современные отечественные и зарубежные концепции, технологии и комплекс методов, позволяющих повысить эффективность и конкурентоспособность организации и ее сотрудников.<br /> Авторский коллектив факультета психологии ФБ ГОУ «Ярославский государственный университет им. П. Г. Демидова» под руководством доктора психологических наук, профессора, члена-корреспондента РАО, заслуженного деятеля науки РФ, зав. кафедрой психологии труда и организационной психологии А. В. Карпова и доктора психологических наук, профессора, зав. кафедрой консультационной психологии, директора Центра корпоративного обучения и консультирования Н. В. Клюевой представил взгляд на управление развитием персонала как систему управляемых воздействий в сфере подготовки и развития кадров.<br /> Авторы учебника опираются на фундаментальные научные исследования в сфере организационной психологии, менеджмента, в том числе ярославской психологической школы, а также на опыт работы с организациями, накопленный бизнес-тренерами и консультантами, работающими в Центре корпоративного обучения и консультирования ЯрГУ им. П. Г. Демидова.<br /> Учебник позволяет специалисту по управлению персоналом узнать концептуальные положения и освоить технологии, обеспечивающие оценку компетентности сотрудников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, адаптацию и планирование карьеры персонала в организации, работу с кадровым резервом; овладеть умениями и навыками сопровождения инновационных процессов в организации и формирования ее имиджа. Особое внимание в учебнике уделено таким важным аспектам работы с персоналом, как развитие мотивации и лояльности персонала; управление конфликтом как инструмент развития персонала и организации; технологии формирования организационной культуры и развитие персонала в процессе командной работы.<br /> Учебник адресован обучающимся по направлению подготовки 080400 «Управление персоналом» (квалификация (степень) — «магистр»).<br /> Книга может быть полезна менеджерам, специалистам по управлению персоналом и кадровых служб организаций, бизнес-психологам, психологам-консультантам и организационным психологам.

Внимание! Авторские права на книгу "Технологии управления развитием персонала. Учебник" (Под ред. Карпова А.В., Клюевой Н.В.) охраняются законодательством!