Современные проблемы управления персоналом. Монография

Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 05.02.2018 ISBN: 9785392272334 Язык: Объем текста: 175 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Глава 1. Влияние рынка труда на трансформацию управления персоналом в современных условиях

Глава 2. Изменение роли и функций службы управления персоналом организации

Глава 3. Управление персоналом на основе профессиональных стандартов

Глава 4. Информационно-коммуникационные технологии в HR-процессах

Глава 5. Геймификация в управлении персоналом

Глава 6. Индивидуализация в управлении персоналом

Глава 7. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 7.
Проблемы управления персоналом в условиях кризиса

Одной из актуальных проблем любой организации в условиях кризиса является оптимизация ее деятельности, в том числе в сфере управления персоналом.

Представляют интерес результаты опроса ВЦИОМ, проведенного среди 8812 российских соискателей с целью выяснения основных последствий в сфере управления персоналом после наступления кризиса (см. рис. 1).

Рис. 1 [47]

Как видно из диаграммы, основными направлениями оптимизации деятельности организаций в сфере управления персоналом в условиях кризиса, являлись сокращение численности работников и фонда оплаты труда.

Вопросам антикризисного управления персоналом посвящено достаточно большое количество исследований, в частности, работы С. В. Катрича [16], А. А. Курач [23], Г. И. Шепеленко, Ю. Г. Чернышова [34], В. Щегорцова, В. Таран, О. Особенкова [35], В. И. Ярных [36].

Анализ результатов теоретических и эмпирических исследований позволил выявить три основных актуальных проблемы управления персоналом в условиях кризиса:

· оптимизация численности персонала,

· сокращение затрат на персонал,

· обеспечение кадровой безопасности.

7.1. Оптимизация численности персонала

Как показывают результаты проведенных социологических опросов [47] и анализ практики отечественных организаций по оптимизации численности персонала в условиях кризиса, основной антикризисной мерой является сокращение работников. Однако исследования российских специалистов, в частности Г. М. Кулапиной, О. В. Марковой, Е. Н. Корнеевой [20], Карякиной О. В. [15], позволяют утверждать, что «механическое» сокращение численности работников и «свертывание» программ в сфере управления персоналом может привести к дальнейшему углублению кризиса в организации. Это обусловлено, с одной стороны, демотивацией работников в результате проводимых сокращений, а с другой — снижением качества производимой продукции или предоставляемых услуг, увеличением количества ошибок работников из-за повышения интенсивности и объема работы, перераспределения новых должностных обязанностей и т. д.

В ряде организаций с целью ограничения количества увольнений работников в условиях кризиса применяются различные альтернативы сокращению. Например, в качестве мер организационного характера по ограничению увольнений применяется отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества) для обеспечения равномерной загрузки всех работников в нормальное рабочее время; ограничение или запрет приема новых работников. В целях увеличения занятости персонала на имеющихся рабочих местах применяются новые формы организации труда работников на условиях деления рабочего времени на рабочем месте. Например, по данным Министерства труда и социальной защиты, в мае 2016 года численность работников, имеющих неполную занятость, составила 273,1 тыс. человек, что на 18% больше по сравнению с тем же периодом 2015 года [46].

Другим способом регулирования занятости работников в организациях является усиление мобильности персонала: перевод работников в другие структурные подразделения, их ротация на другие рабочие места в данной организации. Например, на российских предприятиях практикуется перевод части работников с основного производства на ремонт, вспомогательные работы по благоустройству производственных помещений и т. п.

Альтернативой сокращению персонала в условиях кризиса может быть создание в организации экономически самостоятельных подразделений (дочерних предприятий), специализирующихся на производстве продукции, видах работ или услуг, спрос на которые удовлетворен в регионе не полностью.

Вместе с тем большинство специалистов отмечают, что проведение оптимизации численности и профессиональной деятельности персонала в условиях кризиса требует применения не отдельных антикризисных мер, а научно обоснованных методических подходов.

В настоящее время существует несколько подходов к оптимизации численности персонала, например, И. Б. Омельченко [41] выделяет следующие:

— директивный подход — установление в административном порядке размера (в процентном отношении) сокращения численности персонала в целом по организации и отдельным структурным подразделениям;

— оценочный подход — проведение оценки персонала различными методами для выделения ключевых сотрудников и «балласта», подлежащего сокращению;

— процессный подход — сокращение персонала через оптимизацию бизнес-процессов и организационной структуры;

— подход через нормирование численности — расчет оптимальной численности, необходимой для выполнения производственной программы, с учетом оптимизации всех процессов.

Применение того или иного методического подхода к оптимизации численности персонала зависит от сферы деятельности организации, содержания труда работников, задач, которые стоят перед организацией и т. д. Например, в правительстве Москвы при оптимизации численности служащих был применен процессный подход. Для оптимизации организационной структуры и всех бизнес-процессов была разработана комплексная программа оценки, которая включала [15]:

· анализ существующей системы распределения функций между органами власти и бюджетными учреждениями и предложения по их перераспределению,

· выявление и устранение дублирующих функций,

· предложения по сокращению вспомогательных подразделений,

· нормирование деятельности,

· централизацию отдельных функций и укрупнение подразделений.

Анализ деятельности организации был проведен с использованием фотографии рабочего дня, анализа статистических данных и нормативных документов, учета рабочего времени с помощью автоматизированной системы «Дисциплина» и интервьюирования руководителей и сотрудников. В результате ликвидации избыточных и дублирующих функций аппарата управления, приведения в соответствие с нормами управляемости соотношения работников категорий «руководители» и «специалисты»; снижения трудозатрат за счет внедрения современных информационных технологий, использования нормативов численности были разработаны обоснованные рекомендации по сокращению численности служащих. Таким образом, для достижения наибольшего эффекта целесообразно проводить сокращение численности персонала в рамках оптимизации деятельности организации в целом.

По мнению специалистов, при оптимизации деятельности организации в условиях кризиса наиболее эффективной является разработка и использование прогнозно-аналитических моделей численности персонала, отвечающих потребностям компании в решении задач в области управления персоналом. Моделирование численности персонала позволяет не только проводить оценку текущей численности и структуры персонала, но и формировать прогнозы ее изменения.

Наибольший интерес с точки зрения практического применения, на наш взгляд, представляет методика моделирования численности персонала, разработанная компанией «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» [40], которая включает несколько этапов.

На первом этапе проводится анализ текущей численности персонала в разрезе бизнес-единиц, подразделений, функций, процессов, специальностей, пола, возраста и т. п.

На втором этапе выявляются направления, процессы и функции, связанные с наибольшими трудозатратами и операционными затратами на персонал. Рекомендуется проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга:

· по структуре персонала для выявления дисбаланса между категориями персонала в подразделениях, процессах;

· по нормам управляемости для определения направлений оптимизации организационной структуры;

· по производительности труда с целью распространения лучших практик реализации процессов на другие подразделения.

Результаты внутреннего и внешнего бенчмаркинга могут служить основой определения потенциала оптимизации численности персонала и основных ее направлений, например, перевода функций на аутсорсинг, сокращения персонала, сокращения затрат и др.

На третьем этапе разрабатывается прогноз спроса на персонал с учетом изменения стратегических показателей компании, а также производственной программы в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Прогноз должен учитывать изменение спроса на персонал с учетом реализации или отказа от реализации крупных проектов и проектов по повышению эффективности деятельности организации.

На четвертом этапе составляется прогноз предложения персонала, который включает определение источников удовлетворения потребности в персонале за счет существующих кадров с учетом их выбытия из компании; анализ динамики карьерного продвижения персонала в зависимости от различных планов развития; анализ факторов, оказывающих влияние на изменение предложения персонала; анализ внешнего предложения персонала по целевым специальностям и направлениям.

На пятом этапе на основе анализа дисбаланса между текущим спросом и текущим предложением персонала разрабатывается прогноз потребностей в найме и развитии персонала.

В результате моделирования численности персонала с учетом многообразия рассмотренных факторов в организации может быть проведен обоснованный расчет оптимальной численности для обновленной организационной структуры компании с учетом ее стратегических целей.

Оптимизация численности персонала в связи реорганизацией структуры управления позволяет значительно сократить затраты на персонал. Например, в 2017 году начата реорганизация управленческой структуры «РАО ЭС Востока» путем централизации управленческих функций — создания централизованного исполнительного органа «Русгидро» для всех 20 дальневосточных энергокомпаний, которые занимаются производством, передачей электро- и тепловой энергии, ее сбытом и развитием генерирующих мощностей. В результате централизации функций управления и уменьшения управленческих уровней прогнозируется сократить 350 сотрудников в Москве, 100 — в Хабаровске и 30–40 человек во Владивостоке, при этом расходы на управленческий аппарат будут сокращены на 31–168 млн рублей в год на основе анализа дисбаланса между текущим спросом и текущим предложением персонала [21].

В последние годы при сокращении персонала получает распространение практика «мягкого» увольнения работников — технология аутплейсмента (outplacement). До настоящего времени среди специалистов нет единого понимания термина «аутплейсмент». Так, ряд авторов придерживаются точки зрения, что аутплейсмент — это технология «мягкого» увольнения работников; другие рассматривают аутплейсмент как технологию содействия в трудоустройстве сокращаемым сотрудникам; третьи — как консультирование и обучение сокращаемого персонала, его продвижение на рынке труда.

Свидетельством актуальности данной проблемы является значительный рост в последние годы количества публикаций, посвященных исследованию технологии аутплейсмента. Так, М. С. Тонконог [30], Ю. В. Долженкова [11] рассматривают аутплейсмент как инструмент антикризисного управления, Н. Е. Русских [28] — как способ повышения репутации компании на рынке, Т. А. Камарова и И. А. Поленц [14] — как инструмент управления карьерой и занятостью персонала.

Большинство авторов отмечают, что применение программ аутплейсмента при сокращении работников позволяет сохранить положительный имидж организации, способствует сохранению благоприятного психологического и морального климата в коллективе, поддерживает лояльность сотрудников. С другой стороны, практическая реализация аутплейсмента способствует увеличению доли занятого населения, снижению количества безработных граждан, снижению социально экономической напряженности в обществе.

В рамках данного исследования мы будем рассматривать аутплейсмент как технологию увольнения работников, направленную на минимизацию кадровых рисков и дальнейшее трудоустройство уволенных.

Первые программы аутплейсмента были разработаны в США в конце Второй мировой войны с целью трудоустройства военных, возвращающихся с фронта. Дальнейшее развитие аутплейсмента во многом было обусловлено требованиями со стороны государства и профсоюзов к работодателям соблюдать принципы корпоративной социальной ответственности посредством оказания помощи увольняемым сотрудникам в поиске новой работы.

В большинстве европейских стран и в США предоставление услуги аутплейсмента регламентировано законодательно. Как правило, в коллективных и индивидуальных трудовых договорах оговариваются сроки выхода кандидата в новую компанию, а также его будущая зарплата и минимальный состав компенсационного пакета [30].

В настоящее время в США данной услугой пользуются до 80% фирм, в Японии — до 30%, в Европе — не менее 15–20% организаций облегчают своим сотрудникам расставание с привычным местом работы и поиск новой (см. рис. 2) [39].

На российском рынке труда программы аутплейсмента при сокращении персонала впервые стали применяться во время кризиса 1998 года. Так, компания Procter & Gamble, купив завод «Новомосковскбытхим», при помощи австрийского кадрового агентства OBS открыла центр переквалификации персонала «Старт», в задачи которого входили переобучение и трудоустройство уволенных работников (около тысячи человек). Затраты компании на данный проект составили около 1 млн долларов [37].

Рис. 2 Источник. Составлено авторами по данным Т. Линдеберг [39].

Другим примером применения аутплейсмента на российском рынке является трудоустройство фирмой DBM 170 работников, уволенных летом 1999 года в связи с закрытием ООО «Тетра Пак Луч» в Подольске, которое являлось предприятием компании Tetra Pak, производящим оборудование для изготовления упаковочной тары.

По данным исследования кадрового агентства Kelly Services, программы аутплейсмента при сокращении персонала использовали только 14% российских компаний, однако 86% HR-директоров из компаний-респондентов отметили важность применения аутплейсмента как передовой HR технологии. Одной из причин низкой востребованности программ аутплейсмента при сокращении работников является то, что в условиях кризиса не все российские организации имеют возможность предоставлять сокращаемым работникам платные услуги по их трудоустройству.

На практике применяется внешний (реализуются кадровыми или консалтинговыми агентствами) и внутренний (реализуется силами службы управления персоналом организации) аутплейсмент. Кроме того выделяют открытый аутплейсмент, когда сотрудник заранее информируется о предстоящем сокращении и только потом начинается работа по его трудоустройству, и закрытый аутплейсмент, при котором сначала находят место будущей работы и только потом информируют сотрудника о сокращении.

Анализ программ аутплейсмента, предоставляемых крупнейшими западными кадровыми агентствами (CSP Scotland, Великобритания; INTOO, Италия; BPI Group, Франция; Careerminds Group, США), показал что, как правило, в их состав входят такие мероприятия, как комплексная оценка профессионального опыта специалиста и его соответствия требованиям рынка; психологическая поддержка уволенного работника, подготовка резюме и обучение искусству самопрезентации; активное продвижение кандидата на рынке труда. Некоторые консалтинговые агентства дополнительно предоставляют уволенным работникам рекомендательные письма (CSP Scotland), оптимизируют социальный профиль работников в социальных сетях (LinkedIn, Facebook и др.); предоставляют каждому соискателю планшет с различными приложениями по поиску работы (BPI Group); подготавливают онлайн-презентации о сокращаемом работнике (Careerminds Group) и пр. По данным исследования рекрутингового агентства Right Management, применение программ аутплейсмента позволило трудоустроить на более высокооплачиваемую работу или работу, соответствующую предыдущему месту работы, 75% сокращенных работников.

Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Современные проблемы управления персоналом. Монография

Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Современные проблемы управления персоналом. Монография

Монография посвящена исследованию современных проблем управления персоналом. В книге проанализировано влияние современного рынка труда, миграционных процессов, распространения новых форм занятости населения на трансформацию управления персоналом в организациях. Показано изменение роли и функций служб управления персоналом российских организаций на современном этапе. Рассмотрены особенности управления персоналом в контексте внедрения профессиональных стандартов.<br /> Исследованы преимущества и проблемы применения современных информационно-коммуникационных технологий и геймификации при реализации функций управления персоналом. Рассмотрена концепция баланса работы и личной жизни и ее влияние на индивидуализацию в управлении персоналом.<br /> Особое внимание уделено проблемам управления персоналом в условиях кризиса.<br /> Книга предназначена для магистрантов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом», преподавателей, аспирантов, слушателей школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующихся в области управления персоналом, руководителей и специалистов HR-служб.

Внимание! Авторские права на книгу "Современные проблемы управления персоналом. Монография" (Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л.) охраняются законодательством!