Современные проблемы управления персоналом. Монография

Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Экономика Издательство: Проспект Дата размещения: 05.02.2018 ISBN: 9785392272334 Язык: Объем текста: 175 стр. Формат: epub

Оглавление

Введение

Глава 1. Влияние рынка труда на трансформацию управления персоналом в современных условиях

Глава 2. Изменение роли и функций службы управления персоналом организации

Глава 3. Управление персоналом на основе профессиональных стандартов

Глава 4. Информационно-коммуникационные технологии в HR-процессах

Глава 5. Геймификация в управлении персоналом

Глава 6. Индивидуализация в управлении персоналом

Глава 7. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 5.
Геймификация в управлении персоналом

5.1. Геймификация как новый инструмент управления персоналом

Одним из современных инструментов управления персоналом, получившим распространение на практике, является геймификация. Термин «геймификация» (gamification) был предложен Н. Пеллингом в начале 2000 годов, он означает организацию неигровой деятельности с помощью применения игровых методик.

Однако, как отмечает А. В. Маркеева [9], до 2010 года данный термин практически не использовался профессиональным бизнес-сообществом и не был предметом изучения в академической среде, что было обусловлено отсутствием положительного опыта практической реализации проектов по геймификации.

В последние годы появилось большое количество как теоретических, так и эмпирических исследований и публикаций по вопросам геймификации, в частности, работы таких авторов, как К. Вербах, Д. Хантер [2], Г. Зикерман [4], К. Герасимова [5], Е. С. Козина [7], Е. О. Любко [8], А. В. Маркеева [9], И. Дечерей [6], Ю. А. Мельничук [10], Л. Сахно [13], Н. В. Пузина [15], В. Д. Чиряев [16].

Однако до настоящего времени среди специалистов отсутствует единое понимание термина «геймификация». Под термином «геймификация» в управлении персоналом большинство авторов понимают применение любых игровых компонентов при выполнении функциональных обязанностей сотрудников — от моделирующих игр до онлайн-геймификации.

В основе геймификации лежат теории психологии поведения человека, в соответствии с которыми почти любую деятельность можно спроектировать таким образом, что она может быть выполнена, как если бы человек находился в игре [3]. В соответствии с теорией самоопределения Эдварда Деcи (Edward L. Deci) и Ричарда Райана (Richard M. Ryan) человек от природы проактивен и имеет три основные потребности, которые мотивируют его к саморазвитию: потребность быть компетентным, потребность в общении и потребность в автономии (самостоятельности) [27].

Согласно данной теории любое действие человека, связанное с удовлетворением этих потребностей, обуславливает его удовольствие. Участие в игре позволяет человеку удовлетворять все три перечисленные потребности, что мотивирует его к выполнению определенных действий.

Несмотря на то, что термин «геймификация» появился сравнительно недавно, игровые элементы в управлении персоналом применялись достаточно давно. Прообразом применения игр для решения управленческих задач можно считать военно-штабные игры, разработанные в XVII–XVIII веках. С начала ХХ века деловые игры стали активно применяться для обучения работников. Так, 23 июня 1932 года в Ленинградском инженерно-экономическом институте прошла первая в СССР деловая игра для руководителей промышленных предприятий «Пуск цеха», основной целью которой была их подготовка к развертыванию производства в различных условиях, в том числе при нарушении технологии, большой текучести кадров, невыполнения работниками норм, некомплектной подачи деталей на сборку и т. д. В 1933 году на Шатурской электростанции была проведена деловая игра, целью которой было обучение участников навыкам ликвидации аварии на подстанции. В период до 1940 года отечественными специалистами под руководством М. М. Бирштейн было разработано около 40 деловых игр, которые применялись на практике.

В послевоенные годы разработка деловых игр активно осуществлялась в США, например, в 1955 году корпорация RAND разработала обучающую игру Monopologs для руководителей служб материально-технического снабжения [18], которая получила широкое распространение в военно-воздушных силах США для обучения руководителей методам оптимизации поставок военного оборудования. К 1961 году в США было разработано и активно применялось на практике более 100 деловых игр [11].

Активная разработка деловых игр в управлении началась с появлением электронно-вычислительных машин, что позволило не только усложнить игры, но и значительно сократить время на обработку результатов. Появление в 1984 году персональных компьютеров компании IBM с операционной системой Windows, оснащенных простым графическим интерфейсом, способствовало разработке большого количества игровых приложений и распространению деловых игр в управлении. Новый этап в развитии деловых игр связан с изобретением интернета и использованием сетевых технологий.

В рамках данной работы будут проанализированы актуальные вопросы применения онлайн-геймификации в управлении персоналом.

Существует несколько подходов к классификации типов геймификации. Так, Кэвин Вербах (Kevin Werbach) и Дэн Хантер (Dan Hunter) выделили три основных типа геймификации, которые могут быть применены в компании: внутреннюю, внешнюю и социально-направленную [2].

Внутренняя геймификация ориентирована на действующих работников организации, с ее помощью могут быть решены задачи повышения производительности труда, формирования коллектива, повышения уровня вовлеченности работников в управление и т. д.

Внешняя геймификация направлена главным образом на потенциальных работников, с ее помощью могут быть решены задачи подбора и отбора кандидатов на вакантные рабочие места, повышения их лояльности к бренду организации.

Социально-направленная геймификация ориентирована на формирование у работников социально-полезных привычек, например, переход к более здоровому образу жизни способствует повышению работоспособности сотрудников, снижению затрат компании на выплаты по медицинским показаниям и пр. В зависимости от сложности геймифицированных проектов Е. О. Любко предлагает классифицировать их на два типа: тяжелая геймификация (hard gamification) и легкая геймификация (light gamification) [8]. Первый уровень сложности предполагает превращение реального бизнес-процесса в игру с четко определенными временем, игровым пространством, ролями, игровым сценарием. Примером такого подхода является использование он-лайн-симуляторов в процессе обучения работников и др. Второй подход основан на обеспечении виртуального пространства для использования инструментов мотивации (виртуальные баллы, призы, рейтинги и т. д.) работников.

Исходя из целей внедрения геймификации, Ю. А. Мельничук выделяет такие ее типы, как соревновательная, победная, эстетическая [10]. Соревновательная геймификация основана на проведении профессиональных конкурсов, соревнований, что способствует повышению вовлеченности работников и повышению качества и скорости работы. Победная геймификация основана на подходе win-win (выигрывают все), при котором каждый участник игры в зависимости от выполнения бизнес-задач или демонстрации социально ориентированного поведения (помощь коллегам, участие в проводимых социальных акциях и т. п.) получает внутрикорпоративную «валюту» в виде баллов, бейджей и др. Основной целью данного типа геймификации является не только повышение эффективности профессиональной деятельности работников, но и создание положительного эмоционального фона в компании. Целью эстетической геймификации является формирование корпоративной культуры, обеспечение «наглядности» достижений каждого работника, например, введение виртуальных досок почета за определенные достижения и др.

Как отмечают специалисты, целесообразность применения геймификации в сфере управления персоналом в настоящее время обусловлена «поколенческим сдвигом» в составе трудовых ресурсов, в частности, увеличением доли работников поколения «Y» на рынке труда и недостаточной эффективностью применения к ним традиционных методов управления. Следует отметить, что распространению геймификации в сфере управления персоналом способствовали быстрое совершенствование информационных технологий и значительное их удешевление, а также осознание ключевой роли персонала в повышении эффективности деятельности организации.

В настоящее время можно говорить о геймификации как новом инструменте управления персоналом с целью повышения вовлеченности работников в решение прикладных задач только применительно к подходам, характерным для компьютерных игр.

Анализ практики применения геймификации в управлении персоналом позволяет выделить три основные разновидности игр: управленческие, функциональные и ситуационные. Управленческая игра предусматривает, как правило, выполнение участником игры роли руководителя организации или структурного подразделения. В функциональных играх рассматривается одна сфера деятельности или управления, например, подбор и отбор персонала, адаптация персонала, мотивация работников, обучение персонала. В ситуационных играх участники получают навыки решения конкретных ситуаций, например, как разрешить конфликт, как запустить новую рекламную кампанию.

В 2011 году консалтинговая компания Garher, специализирующаяся на рынках информационных технологий, включила геймификацию в список новых инструментов управления персоналом, имеющих наибольший спрос у работодателей [9].

По прогнозам аналитиков, к 2018 году компании будут тратить на геймификацию более 5,5 млрд долларов (см. рис. 1).

Рис. 1. Прогноз затрат зарубежных компаний на геймификацию [27]

Вместе с тем многие отечественные HR- специалисты до настоящего времени не используют данный инструмент в практике управления персоналом. По данным опроса HR-директоров и менеджеров по персоналу отечественных компаний на тему геймификации, который был проведен в январе-феврале 2014 года аналитическим центром интернет-портала Rabota.ru [6], только 6% респондентов знают, что такое геймификация и применяют этот инструмент на практике; 17% — «что-то слышали об этом», а подавляющее большинство — 77% опрошенных ответили, что слышат этот термин впервые.

За период начиная с 2014 года ситуация кардинально не изменилась. Так, Л. Сахно в своей статье «Геймифицированные проекты в HR: результаты исследования» [13] пишет, что из 240 опрошенных руководителей подразделений управления персоналом 58% из них никогда не реализовывали проекты геймификации, 25% — имеют одноразовый опыт внедрения таких проектов и только 17% — применяли инструмент геймификации неоднократно. Однако даже в рамках геймифицированных HR-проектов в основном были использованы такие «традиционные» игровые инструменты, как ролевые игры (44%), подсчет баллов, рейтингов сотрудников в оффлайне (на флипчартах) и в онлайне; настольные игры. Только 12% респондентов, которые применяют геймификацию в управлении персоналом, использовали «онлайн-игру, специально написанную под наши задачи».

Основными задачами, которые решались в рамках геймифицированных проектов в сфере HR, являлись улучшение внутренних коммуникаций, сплочение коллектива и укрепление корпоративной культуры (см. рис. 2).

Рис. 2 Источник. Cоставлено авторами по результатам исследования портала Рryniky.com [13].

Таблица 1 [4]

Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Современные проблемы управления персоналом. Монография

Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л. Современные проблемы управления персоналом. Монография

Монография посвящена исследованию современных проблем управления персоналом. В книге проанализировано влияние современного рынка труда, миграционных процессов, распространения новых форм занятости населения на трансформацию управления персоналом в организациях. Показано изменение роли и функций служб управления персоналом российских организаций на современном этапе. Рассмотрены особенности управления персоналом в контексте внедрения профессиональных стандартов.<br /> Исследованы преимущества и проблемы применения современных информационно-коммуникационных технологий и геймификации при реализации функций управления персоналом. Рассмотрена концепция баланса работы и личной жизни и ее влияние на индивидуализацию в управлении персоналом.<br /> Особое внимание уделено проблемам управления персоналом в условиях кризиса.<br /> Книга предназначена для магистрантов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом», преподавателей, аспирантов, слушателей школ бизнеса и курсов повышения квалификации, специализирующихся в области управления персоналом, руководителей и специалистов HR-служб.

Внимание! Авторские права на книгу "Современные проблемы управления персоналом. Монография" (Архипова Н.И., Назайкинский С.В., Седова О.Л.) охраняются законодательством!