|
|
ОглавлениеОсновы управления организацией. Назначение практикума 2. Принципы устройства организации 4. Сущность функций управления 5. Современные проблемы менеджмента Справочные материалы. 1. Персоналии Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу4. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯЗадача менеджмента состоит в том, чтобы вначале сделать желаемое возможным, а потом и реальным. 4.1. ФУНКЦИИ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛУправление — это циклический процесс, включающий отдельные функции. Выделение функций как самостоятельных, специализированных и обособленных участков управленческой деятельности позволяет осуществлять анализ действий менеджеров, структурных звеньев или организации в целом. По признанию большинства современных ученых, к основным функциям относятся планирование, организация, контроль и мотивация. Каждая функция имеет свое содержание, разработанный процесс осуществления и определенную структуру, в рамках которой оформляется ее организационное обособление. В ходе планирования задается цель (желаемое состояние объекта управления) и выбирается способ ее достижения. Цель — ключевое слово для этой функции. Поскольку цели могут быть поставлены на различный срок, то и планирование может быть разным (долгосрочное, текущее и оперативное). Задача долгосрочного планирования — обеспечивать адаптацию организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за рынок ресурсов, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека — все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования. В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности организации, делается выбор относительно желаемого ее состояния в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение. На основе долгосрочных планов разрабатываются текущие (годовые) планы. Задача последних — взаимоувязка действий всех структурных звеньев организации, объединение усилий для достижения общей цели. Для простоты контроля годовые планы «разбиваются» на квартальные и месячные. Задача оперативного планирования — взаимоувязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь. Суть функции организации — упорядочение действий по использованию ресурсов. Любая деятельность связана с использованием ресурсов, даже такая простая как, например, проведение собрания. Для организации собрания необходимо разработать повестку дня, найти помещение, определить время, сообщить все необходимое участникам и т.д. Только в этом случае собрание состоится и будет получен необходимый результат. Функция имеет как бы два масштаба: малый — организация конкретного мероприятия, программы и т.д. и большой — построение организационной структуры (см. раздел 2.3) и создание ряда нормативных документов, облегчающих взаимодействия. Например, распорядок дня, режим работы подразделений, порядок и сроки оформления отпусков и прочие документы. Основу функции контроля составляет сопоставление достигнутого результата с желаемым. Внутри себя контроль содержит учет, анализ и регулирование. В процессе учета осуществляется фиксация достигнутого состояния управляемого объекта и создается информационная база для анализа, во время которого происходит сопоставление фактических данных с показателями желаемыми, заданными в ходе планирования. Если отклонение достигнутого состояния от планового отсутствует или незначительно, то вновь вступает в действие функция планирования. В противном случае выявляются причины отклонения, которые могут быть связаны с некачественным выполнением данной функции, и предполагается пересмотр методов планирования или изменение используемой нормативной базы. Отклонения могут возникнуть и в ходе выполнения функции организации. В этом случае проводится регулирование системы: если известен конкретный работник — осуществляется наказание, если же это — организационные факторы, то вносятся необходимые организационные изменения. Трех описанных функций вполне достаточно для осуществления цикла управления и перевода организации в новое состояние, улучшающее критерий ее выживания во внешней среде. Однако организация — это люди, и только они осуществляют все возможные действия. Поэтому в цикле управления используется еще одна функция — мотивация. Ее задача — взаимоувязать интересы работника и организации, сделать работу более желанной и привлекательной. Например, совместное планирование с постановкой желаемых целей служит действенным мотиватором для напряженной работы. Хорошо организованная работа способна приносить удовольствие и также служит мотиватором, побуждающим к высокоэффективной работе. В то же время «въедливый» постоянный контроль может отбить всякое желание трудиться. Выделение управленческих функций является специальным приемом, позволяющим детально разобраться со спецификой работы менеджера. В реальной действительности функции почти невозможно отделить друг от друга, и только во взаимосвязи, образуя управленческий цикл, они могут работать и приносить результат. 4.2. ПЛАНИРОВАНИЕУскорение изменений во внешней среде организации послужило причиной активного развития функции планирования. Еще до 40-х гг. прошлого века в крупных организациях появились специалисты, которые регулярно занимались текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности, но специальных служб планирования не создавалось. Перспективы развития организации обсуждались высшим руководством, но формальное планирование ограничивалось разработкой бюджетов. Бюджетирование — это технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. С укреплением и усложнением фирм бюджетирование развивается и оформляется организационно. Бюджеты составляются, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций: производству, маркетингу, международным операциям и т.п.; во-вторых, по отдельным структурным единицам — центрам хозяйственного управления. Бюджетирование выступает координатором действий структурных составляющих и одновременно инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, поэтому оно всегда обращено внутрь организации (рассматривает ее как закрытую систему). Коренные изменения происходят в 60—70-е гг. Организации осознают свою зависимость от внешней среды и начинают создавать новую функцию планирования. Первоначально функция предвидения общеорганизационного развития приобрела вид долгосрочного планирования. Его распространение в 60-е гг. совпало с бурным развитием экономико-математических методов, которые стали активно использоваться для предсказания будущего. Постепенно осознается необходимость менять сам принцип планирования и исходить не из позиций определения будущего как продолжения прошлых тенденций, а из позиций возможного формирования его. Происходит переход от долгосрочного планирования к стратегическому, которое предполагает формирование долгосрочных планов и политики, меняющих характер и направление деятельности организации. Рациональная логика стратегического планирования сводится к последовательной процедуре: установление целей организации, разработка стратегий действий и мобилизация необходимых ресурсов. При этом организация как бы «расслаивается» на два управленческих контура: высшее руководство, видящее стратегические цели, т.е. организацию в будущем, и производственные подразделения, работающие в реальном режиме времени и контролируемые по показателям текущей деятельности. Первоначально такое положение вещей не подвергалось сомнению, но с середины 80-х годов происходит осознание недостатков стратегического планирования. В неявной форме оно как бы подразумевает, что после того как цели намечены и стратегия разработана, внешняя среда перестает развиваться и ждет изменений в организации. В современном бизнесе такое замедленное развитие внешней среды становится редкостью. Поэтому методология планирования вновь меняется — формируется механизм стратегического управления. Стратегическое управление исходит из признания организации как открытой системы не на словах, а на деле. Организация рассматривается в качестве второстепенного объекта стратегического анализа, зависимого от процессов, происходящих во внешней среде. Внедрение стратегического управления предусматривает: • создание организационного механизма распределения ресурсов под стратегические цели независимо от сложившейся структуры производственно-хозяйственной деятельности; • выделение в организационной структуре центров руководства каждой стратегической целью; • введение оценки и стимулирования производственных звеньев по степени достижения стратегических целей. Выделяются два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Переход в 80-е годы к концепции стратегического управления сопровождался рядом организационных изменений: отказ от долгосрочных планов, реорганизация и сокращение центральных служб планирования, реорганизация работы советов директоров. Эти меры были вызваны такими недостатками сложившейся практики планирования, как устаревание планов при длительном плановом цикле и нестабильности условий хозяйствования. Подход стратегического управления, основывающийся лишь на формализованных плановых процессах и не затрагивающий изменений человеческого фактора, организационной структуры управленческих систем, оказался слишком узким. В 90-х годах возникла задача внедрения изменений по широкому фронту. Акцент переместился с формулирования на осуществление стратегии. Этот процесс включал три основных элемента: • организационную структуру (децентрализация, сокращение звеньев, автономные рабочие группы); • управленческую культуру (внутрифирменные коммуникации, программы подготовки персонала, концентрирующиеся на обслуживании потребителей, комплексном управлении качеством, инновациями); • реинжиниринг. В ответ на развитие конкуренции и глобализацию (развитие связей между поставщиками и потребителями, формирование стратегических союзов и сетей, научно-техническая и производственная кооперация в целях совместного осуществления нововведений и освоения новых рынков) происходят дальнейшие изменения в планировании — появляется стратегия сотрудничества (лидерства). Существенной задачей стало создание «организационных форм, действующих не на основе собственности и контроля, а с помощью партнерства и доверия». Если стратегическое управление представляло собой формализованный плановый процесс, осуществляемый преимущественно специалистами-плановиками, то в рамках стратегического лидерства ведущая роль принадлежит высшему и линейному руководству. Их задача — реализация стратегии через изменения не только в организационной структуре и корпоративной культуре, но и в хозяйственных процессах и управлении человеческими ресурсами. Сегодня признается ценность сотрудничества. Стратегические альянсы способствуют снижению индивидуальных затрат их участников на освоение новых рынков, ускорению технологического развития. Поставщики превращаются в партнеров, действующих на основе долгосрочных соглашений, участвующих в совершенствовании продукции. С помощью современных информационных систем организации получают возможность контролировать и координировать свою деятельность по всему миру. Сейчас уже можно утверждать, что экономически эффективные и дружественные по отношению к пользователю информационные технологии создают сложную информационную основу стратегии. С их помощью организации согласовывают свои действия с поставщиками и потребителями, осуществляют реорганизацию управленческих процессов, автоматизируют рутинные операции. Человеческий фактор становится решающим элементом конкурентного преимущества, и это ведет к росту значения эффективного использования кадрового потенциала и подготовки персонала в стратегическом аспекте. Важнейший стратегический фактор — ускорение изменений, охватывающих технологию, жизненный цикл продукции, состояние рынков, действия конкурентов. Конкурентным преимуществом обладают самые быстрые (лидеры). Организации перестраиваются таким образом, чтобы превратить свою ускоренную реакцию на изменение окружения в конкурентоспособность. В этих условиях менеджер должен предпринимать меры по обеспечению приспособления работников к нагрузкам и действиям под прессом постоянных изменений. Стратегическое лидерство — ключ к выживанию при глобализации среды. Особенно ярко его необходимость проявляется в условиях кризиса, когда организация должна в короткий срок (1—2 года) перестроить всю свою деятельность: стратегию, структуру, финансы и культуру. Таким образом, развитие и усложнение внешней среды и самой организации приводят к серьезным изменениям в планировании. В зависимости от конкретной ситуации современная организация может «настроить» механизм планирования по-разному. При стабильной среде он основывается на бюджетировании; при меняющейся, но достаточно предсказуемой среде — не ограничивается им, а дополняется долгосрочными планами. Каждый из этих видов планирования имеет свой инструментарий и требует «отладки» своей системы управления. 4.3. КОНТРОЛЬУправленческий контроль — это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации. Без контроля, т.е. обратной связи, замыкающей контур управления в кольцо, невозможно длительное ее функционирование. Контроль позволяет чему-то осуществляться именно так, как это было запланировано, т.е. контроль следует рассматривать как функцию, парную планированию. Контроль можно разбить на три этапа: установление норм (стандартов) исполнения, измерение соответствия этим нормам и коррекция отклонений. Важнейшее значение в этом процессе имеют нормы. Они должны устанавливаться прежде, чем будет проведена какая-либо оценка. Нормы должны соответствовать цели плана, иначе это будут статистические данные, отслеживающие динамику процесса, а не достижения цели. Нормы — это единицы измерения, устанавливаемые для того, чтобы служить образцом или критерием для оценки. Преимущество их использования состоит в том, что они, во-первых, позволяют объективно оценивать получаемые результаты и, во-вторых, делают возможным самоконтроль, что облегчает работу менеджера. Различают три типа контроля: предварительный, текущий и заключительный. Различие между ними связано не только с местом в производственном процессе, но и с влиянием такого контроля на результат. Предварительный контроль концентрируется на ресурсах и осуществляется до начала работ. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных людей. Это повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно, и организации налаживают входной контроль поступающих ресурсов. Одним из способов предварительного контроля является выбор надежного поставщика. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджетирование. Бюджет, осуществляя плановую функцию, в то же время служит средством контроля расходов. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, однако это происходит не одновременно, ведь контролируется все же результат, а не сама работа. При текущем контроле необходимо широко использовать обратную связь, тогда он будет содействовать обучению и развитию работника. Эта функция традиционно является прерогативой начальника и осуществляется по отношению к подчиненным. Простейший пример обратной связи — высказывание начальником своего мнения о работе подчиненных. Заключительный контроль проводится после окончания работы. Хотя он и осуществляется в то время, когда все состоялось и изменить ничего нельзя, тем не менее он выполняет две важнейшие функции. Во-первых, предоставляет важные сведения для планирования в случае, когда такие работы будут повторяться; во-вторых, формирует информацию для мотивации работников. Поскольку функция контроля в значительной мере затрагивает интересы людей, при организации работы следует учитывать психологические аспекты. Менеджер никогда не должен отказываться от контроля, иначе у подчиненного возникнет ощущение, что его деятельность бесполезна и недостойна внимания. В то же время мелочный навязчивый контроль способен отбить всякое желание к работе. Вот почему полезно «оговаривать» частоту и форму контроля с подчиненными, шире использовать самоконтроль и объяснять контроль как корректирующий процесс, а не как средство ограничения свободы. Менеджеры могут применять и такой прием, как фиксация границ возможных отклонений при получении результата. Исполнитель должен иметь право на ошибку и ее самостоятельное исправление. Опытные менеджеры понимают особенности разных типов контроля и используют их в своей практике. Внимание! Авторские права на книгу "Основы управления организацией. Практикум" (Горшкова Л.А., Горбунова М.В.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
