|
|
ОглавлениеОсновы управления организацией. Назначение практикума 2. Принципы устройства организации 4. Сущность функций управления 5. Современные проблемы менеджмента Справочные материалы. 1. Персоналии Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу2. ПРИНЦИПЫ УСТРОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИИОрганизация есть единство разрозненного. 2.1. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯРазделение труда в сфере управления происходило по двум направлениям: вертикали и горизонтали. Исторически первым было разделение труда по вертикали. Оно происходит при переходе от ремесленной мастерской к мануфактуре. В результате возникают линейные полномочия, линейный руководитель и иерархия. Линейные полномочия строятся по принципу: «Я старше, ты младше — подчиняйся!» При этом работа по координации действий отделяется от самих действий. На структурных схемах такие полномочия отражаются сплошной линией. Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленной структурной единицы. Он имеет право принятия окончательного решения, поэтому подписывает основные распорядительные документы организации: приказ на первом уровне иерархии и распоряжение на других уровнях. С момента подписания документа линейным руководителем он вступает в силу. Иерархия (соподчинение) рождает проблему определения нормы управляемости (диапазона контроля), т.е. числа подчиненных у одного руководителя. С экономических позиций выгоден широкий диапазон контроля, тогда аппарат управления обходится дешевле, но при этом может происходить потеря управляемости. В рамках классической школы предпринималась попытка вывести расчетную формулу для определения нормы управляемости. Оказалось, что достоверных результатов такая формула не дает — слишком много влияющих факторов. Было доказано наличие следующей закономерности: чем выше уровень иерархии, тем меньше диапазон контроля. Разделение труда по горизонтали приводит к появлению функционального руководителя и функциональных полномочий. Функциональные полномочия строятся по принципу: «Я больше знаю, я советую». При этом происходит постадийное разделение работы руководителя, выделяются функции управления. На структурных схемах такие полномочия стали отражать пунктирной линией. Со временем структуры усложняются и такие линии начинают мешать прочтению схемы, поэтому договорились функциональные полномочия подразумевать, но не отражать. Функциональный руководитель отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности. Он готовит документы для линейного руководителя. Его подпись на документе означает факт согласования и обозначается специальным термином — «виза». Таким образом, современная организация использует руководителей двух видов: линейных и функциональных. 2.2. ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯОрганизация любого размера состоит из групп. Они создаются по воле руководства, которое сознательно осуществляет разделение труда и выстраивает организационную структуру. Такие группы принято называть формальными. Цели их деятельности всегда конкретны и, как правило, записаны в таких документах, как «Положение об отделе», «Должностная инструкция». Каждый руководитель обязан обеспечивать результативность работы группы. В теории выделяются восемь факторов, влияющих на нее. Зная их, руководитель может «конструировать» группу с учетом особенностей выполняемой задачи. Любая формальная организация служит своеобразной питательной средой для возникновения неформальных отношений и неформальных групп, поскольку именно формальная организация заставляет людей взаимодействовать на постоянной основе. Возникновению неформальных групп содействуют пять видов потребностей: 1) в принадлежности к кому-либо или чему-либо. Удовлетворение такого рода потребности позволяет работникам в больших коллективах не чувствовать себя «винтиком». Принадлежность к мини-группе позволяет каждому члену коллектива сохранить индивидуальность; 2) в помощи. В идеале реализовать данную потребность подчиненные могут благодаря своему непосредственному начальнику, это входит в его обязанности. Но именно начальник оценивает подчиненного и поэтому влияет на его доход и возможность продвижения по службе. Следовательно, для работника проще не рисковать, а просить о помощи у коллеги, равного по статусу; 3) в защите — особенно настоятельна, когда у начальника сложный характер. Членство в неформальной группе позволяет, во-первых, получить скрытую, а иногда и открытую поддержку в случае противостояния начальнику, и, во-вторых, «проговорить проблему» в среде тех, кто понимает, что происходит на самом деле. Возможность выговориться очень важна. Она позволяет снять стресс и посмотреть на свое поведение как бы со стороны. Может быть, в другой раз в аналогичной ситуации работник поведет себя иначе; 4) в дополнительной информации — связана с тем, что внешняя среда для работников всегда является источником угрозы и, если можно узнать о ее изменениях заранее, то это позволяет подготовиться, пусть даже только морально. Неформальные данные (слухи) проходят быстрее формальной информации. Кроме того, слухи дают другого рода сведения. Они позволяют чувствовать, что волнует коллектив, а для руководителя-лидера это важно; 5) в более тесном общении и проявлении симпатии — подвигает к установлению более тесных отношений с людьми, находящимися в непосредственной близости. Таким образом, неформальная организация является своеобразной «тенью» формальной, и руководитель должен уметь с ней считаться. 2.3. СТРУКТУРНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИРабота в организации требует знания того, как последняя устроена. В соответствии с ситуационным подходом каждый вид структуры рассматривается с позиции достоинств и недостатков, что «перевесит» — зависит от условий, в которых находится организация. Используются шесть вариантов структурного построения организации: патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и дивизиональная. Исторически первой была патриархальная организационная структура, которая применялась еще в условиях ремесленной мастерской. Ее хозяин брал на себя работу, связанную с функционированием мастерской как целого, но не организовывал труд отдельных исполнителей-мастеров, каждый из которых был независим в своей деятельности. Такая структура используется и сейчас, как правило, в мелком семейном бизнесе. Количественный рост организации был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. У хозяина появляются помощники, и структура меняется, «вытягиваясь в высоту», превращаясь в линейную структуру. Благодаря появлению новых уровней соподчинения становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на относительно обособленные блоки, преследующие свои интересы. Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры — функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, так как появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру. Она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических переделов. Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители, имеющие четкое распределение обязанностей. В этом случае линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня. Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко достигает работников любого уровня управления. Это поддерживает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структура замечательно работает в условиях командной экономики, основу управления в которой составляют административные методы. В то же время вертикаль, поддерживаемая властью, создает проблемы для продвижения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменений снизу. В линейно-функциональной структуре отсутствует горизонтальная координация, для согласования решений между подразделениями одного и того же уровня необходимо «выносить» задачу на уровень ближайшего линейного руководителя. В результате ответственные руководители перегружены решением оперативных вопросов, а стратегические вопросы отходят на второй план. Все рассмотренные особенности линейно-функциональной организационной структуры обусловливают ее устойчивость и надежность. Она хорошо зарекомендовала себя для использования в условиях крупных организаций с крупносерийным и массовым типом производства, работающих в стабильной внешней среде. В ней плохо развиты адаптационные возможности, и поэтому такая структура — помеха в условиях, когда быстрые изменения становятся решающим фактором успеха. Матричная организационная структура (управление по проекту, управление по продукту) не является самостоятельной. Это модификация линейно-функциональной структуры — в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта или выполнение проекта. Для сокращения времени на согласования в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет нового звена — руководителей проектов, которые получают широкие права по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых — на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинения создается совет, куда входят руководители отделов и проектов. Внимание! Авторские права на книгу "Основы управления организацией. Практикум" (Горшкова Л.А., Горбунова М.В.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||
