Книги

Менеджмент. 4-е издание

Веснин В.Р.

Возрастное ограничение:

12+

Жанр:

Экономика

Издательство:

Проспект

Дата размещения:

30.07.2013

ISBN:

9785392017676

Язык:

Объем текста:

616 стр.

Формат:

epub

Раздел седьмой. Процесс управления

Простейший способ не нуждаться в деньгах — не получать больше, чем нужно, а проживать меньше, чем можно.

В. Ключевский

Глава 24. Планирование деятельности организации

• Понятие планирования

• Принципы планирования

• Прогнозирование и его способы

• Основные типы планов

• Методы планирования (бюджетный, балансовый, нормативный, графический, математические, статистические)

Понятие планирования

Планирование есть средство изменения социальных систем и их приспособления к меняющейся обстановке. Его необходимость предвидел еще в XIX в. известный социалист-утопист А. де Сен-Симон. Оно присуще только социальным организациям и осуществляется преимущественно через творческую деятельность. Без планирования нет управления.

«Отец» научного менеджмента А. Файоль рассматривал планирование как главную функцию управления, элементарное условие его успешной организации.

Он подчеркивал, что сложная и крайне дисгармоничная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвращать или смягчать колебания. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает — подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия нормального функционирования и развития организации.

Для этого оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией.

Один из крупнейших современных американских специалистов в области планирования Р. Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку, помогающим избежать ошибок в процессе предпринимательской деятельности, снизить вероятность неудач.

Планирование — есть предварительное принятие решений до начала действий. Потребность в нем возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора конкретных взаимосвязанных решений по поводу ситуаций, которые сами собой не сформируются или не разрешатся. Поскольку мир становится все более взаимосвязанным, планирование оказывается все более трудным делом.

Но решения, принимаемые в рамках планирования, не только взаимосвязаны, но и сложны для одновременного рассмотрения, поэтому планирование осуществляется поэтапно (иногда разными структурами).

Целями планирования являются:

• устранение неопределенности путей развития организации;

• выбор лучшего из них;

• сосредоточение на основных задачах, стоящих перед фирмой;

• обеспечение экономичного функционирования системы;

• создание основы для контроля.

Плановые решения могут касаться функционирования организации в целом и ее отдельных частей, их увязки и интегрирования в интересах наиболее полного использования ее потенциала и оптимизации конечного результата. В частности речь идет о:

• постановке целей и задач, выработке стратегии, стандартов деятельности организации и ее подразделений на предстоящий период;

• источниках, распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;

• структуре организации и системе управления ею;

• определении последовательности действий по переводу ее в новое желаемое состояние;

• создании координационных механизмов.

В принятии таких решений и состоит планирование в широком смысле как функция управления; в узком — планированием является составление специальных документов — планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.

Практика показала существование нескольких подходов к планированию.

Во-первых, реактивный подход, являющийся, по сути, тактическим и содержащий стратегические элементы в неявном виде. Его реализация начинается в организационных единицах низового уровня с выявления и анализа проблем, с которыми они сталкиваются. Затем (часто на основе имеющегося опыта и традиций) составляется проект работ, направленных на их преодоление с целью возвращения системы в исходное состояние с учетом соотношения затрат, выгод и приоритетов, определяется потребность в ресурсах.

Составленные таким образом списки проектных заданий являются планом данного подразделения, который передается в организационную единицу более высокого уровня. Здесь они уточняются, координируются, интегрируются в подготовленный аналогичным способом план, передаваемый в свою очередь в вышестоящую инстанцию. Процесс продолжается до тех пор, пока не будет сформирован единый план для всей компании.

Иными словами, планирование идет путем агрегирования высшими уровнями планов низовых звеньев. При этом проблемы рассматриваются по отдельности, а не в системе (независимые же улучшения в одной части организации могут привести к ухудшениям в других) при ведущей роли топ-менеджеров, которые, вследствие незнания деталей, часто отторгают назревшие меры, держатся за привычные им организационные формы и методы, руководствуются принципом, что если удастся избавиться от нежелаемого, можно получить необходимое.

Во-вторых, преактивный стратегически ориентированный подход. В его рамках стратегия и общий перечень корпоративных мероприятий на основе прогноза возможностей и угроз определяются на высшем уровне управления организацией, а тактические вопросы оставлены на рассмотрение нижестоящих структур. Здесь происходит формулировка обязательств и программ, составляющих содержание их планов. Последние направляются на вышестоящий уровень управления, где, как и в предыдущем случае, корректируются, интегрируются и координируются. Эффективность преактивного подхода к планированию зависит от точности прогнозов.

Преактивный подход позволяет воспользоваться открывающимися возможностями, ослабить угрозы и ускорить темп изменений, причем действовать оптимально. Этим задачам подчинено планирование, которое, отдавая предпочтение экспериментированию, во многом игнорирует имеющийся опыт.

В-третьих, интерактивный подход направлен на установление контроля над будущим. Он исходит из того, что последнее зависит не только от предстоящих, но и от текущих действий, поэтому развитие можно в той или иной степени контролировать.

Когда планирование происходит от настоящего к будущему, обычно принимают во внимание только наличные ресурсы. Если от будущего к настоящему — возможности выбора расширяются, в том числе появляется возможность выявлять проблемы на самых ранних стадиях.

Такое планирование опирается на видение будущего и занято поиском путей его достижения. Здесь используются следующие подходы. Там, где будущее определено и его можно точно охарактеризовать, осуществляется обязательственное планирование с последующим контролем и корректировкой по ситуации. По отношению к неопределенным аспектам будущего, о которых можно говорить с достаточной степенью вероятности, требуется заготавливать планы на каждый случай, чтобы сразу воспользоваться подходящим. Если будущее предсказать невозможно, то к нему остается только готовиться, стараясь максимально контролировать ситуацию и результаты деятельности. Здесь на вооружение берется интерактивное (регулирующее) планирование.

Такое планирование обеспечивает адаптацию (реакция на изменение) фирмы к среде и внутренним процессам. Адаптация бывает пассивной (изменение самой системы) и активной (влияние на среду). Она должна обеспечить приспособление фирмы к любым типам изменений (быстрым или медленным, краткосрочным или продолжительным и т. п.).

Если в рамках реактивного подхода составляются планы, обеспечивающие организации выживание за счет устранения угроз, в рамках преактивного — оптимальный рост за счет использования благоприятных возможностей, то в рамках интерактивного — то и другое, и достижение на основе внешних изменений некоего идеального состояния фирмы.

Для бюджетных организаций иногда практикуется инактивный подход к планированию, ориентированный на сохранение текущего положения дел.

Современное (интерактивное) планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, то есть правил, каковыми сегодня считаются:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не «спущенные сверху» задачи, а те, что поставили сами себе).

2. Непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий.

Выделяют следующие способы реализации этого принципа:

• постоянное пошаговое планирование в рамках фиксированного периода (инкре-ментализм);

• планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и корректировкой плана;

• планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его горизонта по мере выполнения очередного плана (плановый горизонт — время, необходимое для достижения определенной завершенности системы);

• возвратное планирование (сначала создается долгосрочный план, а на его базе — краткосрочный; с учетом выполнения последнего составляются новый долгосрочный план и затем на его базе краткосрочный);

• зональное планирование. Допускает инициативную работу, пока ресурсы не выйдут из плановой зоны;

• смешанное планирование.

3. Преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем.

4. Гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении внешней среды и объекта планирования (заранее будущие перемены с абсолютной точностью знать невозможно).

5. Согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных участников и необходимостью учета их интересов). Оно происходит путемкоординациипланов одного уровня иинтеграциипланов соподчиненных уровней.

6. Экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Нельзя, например, планировать на период больший, чем это экономически оправдано.

7. Создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Например, при планировании работы оборудования в цехе важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль играет научность планирования.

Процесс планирования начинается с анализа положения организации, ее потенциала и среды (ситуации), в которой она действует. На основе его итогов ставятся цели и задачи, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать, например бюджеты.

Планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются представители высшей администрации и руководители основных подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом либо его заместителем.

Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, распределением основных ресурсов и пр. Исходя из этого, плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями. В то же время им самим они служат основой разработки собственных планов.

Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их, объединяет со стратегиями, выработанными высшим руководством, например слияний и поглощений, и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз).

Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер.

Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления организацией.

Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям.

При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях.

В децентрализованных организациях «сверху» задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

Две трети американских компаний планируют снизу вверх. Встречное планирование имеет место в Германии.

В зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться три подхода к планированию своей деятельности.

Если ее ресурсы ограничены, то именно они задают цели, которые в дальнейшем не пересматриваются, даже при появлении благоприятных возможностей, ибо на реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.

Более крупные фирмы могут корректировать планы в соответствии с новыми возможностями, привлекая дополнительные средства, излишками которых располагают. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, фирмы, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей, поэтому если проект сулит высокую прибыль, средств на него не жалеют.

Качество планирования определяется: компетентностью руководства на всех уровнях управления организацией; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

К факторам, негативно влияющим на процесс планирования, относят:

1. Трудности выработки точных прогнозов и предположений. Выход — ситуационное планирование.

2. Быструю смену ситуации. Выход — использование «стандартных домашних заготовок».

3. Бюрократизм, нежелание тратить силы на поиск оптимальных вариантов, внедрять организационные усовершенствования. Выход — использование «внутрифирменных рыночных отношений».

4. Экономические и политические катаклизмы.

Предплановый прогноз

Сегодня хозяйствующие субъекты нуждаются в научно обоснованном предвидении будущих тенденций научно-технического и социально-экономического развития, собственных перспектив, которое может быть положено в основу разработки планов и программ как минимум на десятилетие вперед. Предвидение имеет форму:

• предсказания (строго детерминированного утверждения);

• прогноза (менее определенного, вероятностного, но все же достаточно достоверного суждения);

• предположения (утверждения в виде набора научно обоснованных гипотез).

С содержательной точки зрения прогноз есть система аргументированных представлений о будущем состоянии организации и ее окружения (в самом простом случае — утверждение о возможности или невозможности того или иного события).

В практическом отношении он представляет собой предплановую разработку возможных вариантов развития фирмы, наиболее рациональный из которых и кладется в основу ее планов, программ, крупных проектов. Поэтому план и прогноз дополняют друг друга.

Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, опросы специалистов и пр.

В качестве объектов прогноза могут выступать процессы, явления, события, на которые направлена деятельность человека, их качественные и количественные параметры.

Прогноз характеризуется следующими параметрами:

1. Период упреждения — промежуток времени, на который он разрабатывается.

2. Период основания — промежуток времени, на базе которого строится ретроспекция.

3. Прогнозный горизонт — максимально возможный период упреждения прогноза заданной точности.

4. Точность — оценка возможного отклонения прогноза для заданной вероятности его осуществления.

5. Достоверность — оценка вероятности осуществления прогноза для заданного допустимого отклонения.

6. Ошибка прогноза — величина фактического отклонения от рассчитанной характеристики. Источниками ошибки могут быть: неадекватный метод прогнозирования, недостоверные или недостаточные исходные данные, непредсказуемые явления и события типа скачков, прорывов, нарушающие существующие тенденции развития объекта.

7. Прогнозный фон — совокупность внешних по отношению к объекту прогнозирования условий, оказывающих на него влияние.

8. Прогнозная переменная — количественная характеристика объекта прогнозирования, которая принимается за изменяемую в течение периода основания и (или) периода упреждения прогноза. Она может быть эндогенной, отражающей его внутренние свойства, и экзогенной, обусловленной особенностями прогнозного фона.

9. Прогнозная постоянная (параметр) — количественная характеристика объекта прогнозирования, которая является или принимается за неизменную в течение периода основания и периода упреждения прогноза.

10. Прогнозная тенденция — обобщенная качественная характеристика направления развития объекта прогнозирования.

11. Динамический ряд — последовательность ретроспективных значений переменных характеристик объекта прогнозирования.

12. Тренд — аналитическое или графическое представление изменения переменной во времени, полученное в результате выделения регулярной составляющей динамического ряда.

Рассмотрим виды прогнозов:

1. С точки зрения содержания прогнозы делят на социальные, научно-технические, экономические, военно-политические и др.

2. В зависимости от степени охвата объекта можно говорить о локальных и комплексных прогнозах.

3. С точки зрения периода упреждения:

• оперативный прогноз — до 1 месяца;

• краткосрочный — от 1 месяца до 1 года;

• среднесрочный — от 1 года до 5 лет;

• долгосрочный — от 5 до 15 лет;

• дальнесрочный — свыше 15 лет.

Перечисленные виды прогнозов отличаются друг от друга не только временными рамками, но содержанием и характером оценок исследуемых процессов. Так, оперативные прогнозы основаны на том, что в прогнозируемом периоде не произойдет существенных изменений. В них преобладают детальные количественные оценки ожидаемых событий.

Краткосрочные прогнозы предполагают только количественные изменения. В среднесрочных прогнозах дается количественно-качественная оценка предполагаемых изменений, а в долгосрочных — качественно-количественная. Дальнесрочные прогнозы исходят только из качественных изменений, причем речь идет о наиболее общих закономерностях развития объекта исследования.

4. По способу представления результатов прогнозирования выделяют:

• интервальный прогноз, результат которого представлен в виде «вилки» «от» и «до»;

• точечный (указывает на единственное значение характеристики объекта).

5. С точки зрения методологических подходов рассматривают:

• поисковый (исследовательский) прогноз, описывающий набор возможных состояний объекта в будущем;

• нормативный прогноз, содержанием которого является определение путей и сроков достижения этих состояний.

6. С точки зрения функционального назначения можно говорить о следующих видах прогнозов:

• прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий;

• прогноз путей достижения цели (программный);

• прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть;

• прогноз возможных последствий принимаемых решений;

• прогноз состояния среды.

7. По степени надежности (вероятность наступления предсказанного события при заданных условиях в пределе установленных допусков).

Надежность прогноза зависит от сроков, новизны, сложности, темпов изменения системы. Ошибки в пределе года допускаются 3—5 %; в пределе 15 лет — 40—60 %.

Деятельность по научному предвидению будущего социально-экономической системы и составлению прогнозов называется прогнозированием. Оно бывает пассивным (фирма ничего не собирается предпринимать) и активным.

В прогнозировании можно выделить два аспекта: теоретико-познавательный и управленческий, связанный с возможностью принятия на основе полученных знаний решений.

Прогнозирование решает две основные задачи:

1. Предсказывает состояние фирмы и ее окружения в будущем.

2. Определяет наиболее предпочтительные пути ее развития и их возможные последствия.

К принципам прогнозирования относят:

1. Системность, требующую взаимоувязки и соподчиненности прогнозов, объекта прогнозирования, прогнозного фона и их элементов.

2. Согласованность различных видов прогнозов и периода упреждения.

3. Вариантность (разрабатывается набор прогнозов с учетом альтернатив развития социально-экономической ситуации).

4. Непрерывность, предусматривающая корректировку прогнозов по мере поступления новых данных об объекте.

5. Точность (допустимы отклонения фактического развития ситуации от предсказанного в пределах, объективно обусловленных используемыми методами и инструментами).

6. Обоснованность.

7. Экономичность, требующая превышения экономического эффекта от использования прогноза над затратами на его разработку.

Этапами разработки прогноза являются:

1. Определение потребностей в прогнозе, его цели.

2. Уточнение характеристик объекта прогнозирования, условий и ограничений.

3. Установление и анализ активных факторов прогнозного фона.

4. Формирование информационной базы.

5. Выбор моделей и методов прогнозирования.

6. Формулировка и оценка прогнозных вариантов.

7. Разработка рекомендаций по принятию решений.

Рассмотрим классификацию методов прогнозирования:

С точки зрения сложности они бывают простыми и комплексными.

По характеру используемой информации их можно разделить на:

• фактографические (базируются на сведениях о прошлом и настоящем объекта);

• опережающие (основываются на анализе динамики открытий, изобретений, патентов).

По способу обработки и анализа информации выделяют:

Статистические методы применяются в ситуации большей определенности. К ним относят:

• построение и анализ динамических рядов характеристик объекта прогнозирования;

• экстраполяцию, предполагающую перенесение в будущее прошлых тенденций (допустимо в стабильных условиях);

• интерполяцию, позволяющую определить оптимальный путь достижения известной цели при движении от заданного исходного пункта с учетом условий и ограничений развития объекта прогнозирования;

• математическую аналогию (аналогия — установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одного прогнозировать поведение другого), основанную на сопоставлении математических описаний процессов развития различных по природе объектов с последующим использованием более подробного или точного математического описания одного из них для разработки прогнозов другого;

• построение параметрических рядов;

• регрессионное моделирование (решение уравнений, позволяющих находить значения переменных и оценивать их влияние на искомую величину; они имеют вид Ахl+Вх2+сonst, где х1 и х2— неизвестные переменные; А и В— коэффициенты, показывающие их роль в прогнозируемой системе).

Экспертные методы основаны на суждениях специалистов относительно поставленной задачи. Сегодня в условиях неопределенности экономической ситуации и путей ее развития они выдвигаются на первое место. К экспертным методам относятся:

• историческая аналогия с одинаковым по природе объектом, опережающим первый в своем развитии;

• синоптический анализ — предполагает изучение экспертами всех известных прогнозов состояния объекта прогнозирования и прогнозного фона с последующим их синтезом;

• морфологический анализ (морфология — оценка вариантов сочетаний различных факторов) — заключается в создании матрицы характеристик объекта прогнозирования и их возможных значений с последующим перебором и оценкой вариантов сочетания этих значений;

• логический причинно-следственный анализ прогнозной модели;

• опережающий метод, учитывающий разрыв во времени между появлением научно-технической информации и практической реализацией соответствующих идей;

• построение прогнозного сценария в виде описания последовательных состояний объекта прогнозирования и прогнозного фона при различных условиях;

• эвристическое прогнозирование путем построения и последующего уточнения системы экспертных оценок;

• патентный метод — основан на оценке (по принятой системе критериев) перспективности изобретений;

• оценка научных публикаций об объекте прогнозирования (по принятой системе критериев);

• цитатно-индексный метод сводится к анализу динамики цитирования авторов публикаций об объекте прогнозирования.

В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования, но в целом они крайне субъективны, и ни один не универсален.

Поэтому прогнозы дополняются определеннымидопущениямио том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования.

Прогнозирование может основываться как на использовании различных формализованных моделей (поисковое), так и на творческом предвидении.

В основе поискового прогнозирования лежит изучение поведения объекта в настоящем и прошлом (ретроспекция) за период основания прогноза, то есть промежутка времени, на базе которого строится упреждение.

Это позволяет (при условии сохранения существующих тенденций) описать предполагаемую картину состояния системы в рамках срока (горизонта) прогнозирования.

Для поискового прогнозирования используются методы экстраполяции и математического моделирования, составляющие суть генетического подхода к прогнозированию.

Экстраполяция, или проекция в будущее, предполагает автоматическое перенесение в него существовавших в прошлом тенденций развития (темпов и направленности роста производства, доли фирмы на рынке и пр.).

Но этот метод пригоден только для абсолютно стабильных условий, которые в течение срока действия прогноза меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущее ожидается не очень стабильным, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для прогнозирования используются сложные математические модели.

Неопределенность экономической, политической и социальной ситуации, порожденная современной НТР, обусловливает применение нормативного подхода к прогнозированию, основанного на экспертных оценках.

Его суть состоит в том, что специалисты разных областей знания на основе интуитивно-логического анализа и совместного обсуждения всей известной информации формируют видение будущего состояния объекта прогнозирования. Затем (против хода времени) осуществляется поиск путей его достижения методом интерполяции (поиск «середины», исходя из известных начального и конечного моментов).

Подробное описание последовательных событий с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта или возможным последствиям сделанного выбора, получило название прогнозного сценария.

Сценарий исходит из четко сформулированных допущений, составляется от прошлого к будущему и от будущего к прошлому и показывает, как из существующей ситуации можно шаг за шагом перейти к желаемой. Поэтому сценарий должен быть логичным и внутренне целостным.

Этапами составления сценария являются:

Структуризация информации.

Определение критических точек среды бизнеса.

Описание показателей предполагаемого состояния объекта.

Формулировка вариантов их достижения.

Сопоставление вариантов и их корректировка с учетом непредвиденных событий.

Выбор окончательного варианта.

Многовариантность прогнозов предполагает составление двух-трех вариантов сценария:

• оптимистичного, в надежде на благоприятные условия;

• реалистичного, исходящего из средних условий;

• пессимистичного, предполагающего, что дела могут пойти совсем плохо.

Крайние варианты сценария задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии.

Наличие пакета сценариев служит основой для творческих дискуссий, позволяющих их совершенствовать, а также дает возможность в ходе реализации плана переключаться с одного на другой, что уменьшает риск.

Бюджетный и балансовый методы планирования

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

В настоящее время сложилось несколько методов планирования: бюджетный, балансовый, нормативный, математико-статистические, графические и пр. Рассмотрим их подробнее.

Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, то есть таблиц, отражающих формирование или распределение ресурсов организации в соответствии со стоящими целями.

Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков.

Составляются также оперативные бюджеты продаж; производства; материальных запасов; готовой продукции; трудоемкости производственной программы; накладных, коммерческих, административных и иных расходов; распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги); поступления наличности и пр.

В соответствии с различными сценариями развития можно разрабатывать «альтернативные» бюджеты.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1. Повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления (без потери ответственности), быстрого обнаружения и корректировки отклонений.

2. Оптимизацию распределения и расходования ресурсов (с учетом взаимосвязи подразделений, программ и проектов).

3. Контроль финансовых и материальных потоков, всех видов издержек, рентабельности.

4. Информацию об отклонениях от стандартов и т. п.

Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с разными сценариями развития.

Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация в рамках планового периода, и потребностей в них (распределения).

Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов), позволяющих покрыть дефицит.

Невозможность решить проблему нехватки ресурсов принуждает фирму снижать их потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов).

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема — расширения их потребления или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются, а также морально стареют и обесцениваются).

Балансовый метод реализуется через составление системыбалансов,которые бывают:

• по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми;

• по временному горизонту — отчетными, плановыми, прогнозными;

• по целям — аналитическими и рабочими.

Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение. В целом она выглядит следующим образом:

Купить

Внимание! Авторские права на книгу "Менеджмент. 4-е издание" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством!

Менеджмент. 4-е издание

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Раздел седьмой. Процесс управления

Глава 24. Планирование деятельности организации

Понятие планирования

Предплановый прогноз

Бюджетный и балансовый методы планирования

ЛитГид

Помощь

Книги

ЛитГид в соцсетях