Книги

Менеджмент. 4-е издание

Веснин В.Р.

Возрастное ограничение:

12+

Жанр:

Экономика

Издательство:

Проспект

Дата размещения:

30.07.2013

ISBN:

9785392017676

Язык:

Объем текста:

616 стр.

Формат:

epub

Раздел шестой. Управленческое решение и его разновидности

Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у Вас есть.

Х. Маккей, американский предприниматель

Глава 20. Алгоритм принятия управленческого решения

• Управленческое решение

• Требования к решению

• Виды решений

• Понятие проблемы

• Классификация проблем

• Этапы выработки рационального решения

• Критерии решения

• Реализация решений

• Условия эффективности решений

Понятие управленческого решения

Принятие решений составляет суть процесса управления, его исходную и наиболее ответственную стадию. Механизм принятия решений и есть часть механизма управления организацией, поскольку оно есть социальный акт.

Серьезное управленческое решение представляет собой всесторонне обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем, выбор из множества имеющихся альтернатив наиболее предпочтительных. Процесс формирования решения предполагает выполнение определенной последовательности операций.

Проблема — это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желательный результат. Такое несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения.

Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько его вариантов, возникает непростаязадача выборанаиболее подходящего.

Решение проблемы обычно бывает связано либо с устранением или ограничением имеющегося нежелательного, либо с приобретением желательного, но отсутствующего. Это требует поиска соответствующих новых средств и методов осуществления деятельности.

В то же время решением может быть психологическая реакция на раздражитель.

Кроме того, решением можно считать:

• волевое воздействие субъекта управления в соответствии с выбранной целью;

• последовательность действий по достижению поставленной цели, требующих организации и управления, и нечто, отражающее такое достижение (объект, состояние и пр.);

• управленческий акт (в письменной или устной форме), имеющий рекомендательное или обязательное значение, предписывающий цели и средства их достижения и служащий основой организации практической деятельности людей по переводу объекта, к которому оно относится, в новое состояние.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств.

Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда вследствие невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат, и воздействовать на них.

На одни факторы, например на подчиненных, можно влиять непосредственно; на другие — лишь опосредованно, через смежные с ними; третьи просто приходится «принимать к сведению» и стараться их нейтрализовать либо застраховаться от них.

В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется.

Эффективное решение должно быть:

• простым;

• логичным, непротиворечивым;

• полномочным, то есть принятым теми, кто имеет на это право;

• приемлемым для большинства членов организации;

• экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

• своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

• ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

• устраняющим причины, а не следствия проблемы.

На эффективность оказывают влияние следующие факторы:

• понятность проблемы и связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);

• взаимоотношения внутри организации;

• занимаемая автором решения должность;

• личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки т. д.);

• располагаемое время;

• степень риска (последние два момента противоречат друг другу; менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);

• основополагающие принципы, каковыми могут быть:

♦ использование общепринятых норм (правда, неясно, каких);

♦ действия, исходя из пользы большинства (проблема, в чем она);

♦ приближение к цели (ее бывает трудно определить);

♦ достижение выгоды (вопрос, чьей).

• тщательная подготовка и возложение персональной ответственности на конкретных лиц;

Решения должны приниматься теми и там, где для этого существуют оптимальные условия (при этом решение, принятое на одном уровне управления, становится задачей на более низком. Иными словами, продукт управленческого труда одного уровня является предметом труда для другого).

• наличие правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и пр.;

• учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени его влияния на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и пр.

Исходя из этого, определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.

Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне руководства, а тактические (например, о ремонте оборудования) — на низовых.

Тактические решения основываются на более надежной информации; лучше контролируются, так как связаны с внутренними процессами; легче оцениваются, поскольку результаты представимы в количественных показателях.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации по своему усмотрению под воздействием обстоятельств; вторые — конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждаются в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 3— 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения должны повышать потенциал возможности системы справляться с возникающими проблемами.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно «просчитать». Они наиболее рискованны, и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Чаще всего они имеют вид набора целей.

Среднесрочные решения отражаются, например, уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения содержатся в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации (в то же время наличие избыточных сведений не всегда может улучшить решение).

Такие решения допускают корректировку на непредвиденности; ошибки; столкновение с другими интересами.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения организации) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные — готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов.

Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организационные (о распределении служебных обязанностей), координирующие (о совместном выполнении задания подчиненными), регулирующие (о перераспределении ресурсов), активизирующие (о премировании) и контролирующие (об итогах работы) и пр. решения.

11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие решения.

13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.

По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что их авторы советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом рекомендаций единолично делают окончательный выбор.

Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки.

Парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает с ними свое согласие, что имеет смысл в несрочных ситуациях.

14. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

15. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь с момента начала действий и степени их интенсивности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они требуют творческого подхода, интегрирующего данные анализа, опыт, искусство и чутье менеджера.

16. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые направлены непосредственно на него; вторые — на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

17. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

18. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.

19. По содержанию решения в рамках организации делятся на технические, экономические, социальные.

Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, технологий и пр.

Экономические решения связаны в конечном счете с затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами.

Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов его оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, развитию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их мысли и поступки, они создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.

20. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:

• решения, принимаемые в условиях полной определенности;

• решения, принимаемые в условиях частичной определенности;

• решения, принимаемые в условиях полной неопределенности.

21. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция — способность предугадывать, предполагать, предвидеть без логических обоснований). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, подсознательное представление, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.

Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле — осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия; однако оно страдает рядом пороков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов решений является их субъективность, обусловленная особенностями личностями принимающего, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев.

Идея управленческого рационализма основывается на следующих предположениях:

1. Лицо, принимающее решение (руководитель), располагает всей необходимой достоверной и своевременной информацией по решаемой проблеме и возможным последствиям решения.

2. В результате проработки промежуточных вариантов решения принимает тот, который наилучшим образом отвечает действующим критериям эффективности (максимум прибыли, минимум затрат и пр.).

3. И менеджер, принимающий решение, и подчиненные, исполняющие его, руководствуются в своем поведении рациональными мотивами; таким образом, и подготовка, и принятие, и реализация решения представляются как рациональный процесс мышления и деятельности человека. Но полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все существующие альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий.

Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства субъектов преобладают эмоции и отсутствует логика, так что их деятельность оказывается иррациональной даже в первом приближении.

В-третьих, информация о проблеме, возможности внимания, памяти, понимания ее сути у них ограничены.

В-четвертых, критерии эффективного решения с трудом поддаются качественной и количественной формализации.

В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные решения.

Поэтому человек, принимающий их, часто ищет не оптимальный, а удовлетворительный по минимуму требований вариант, и выбор свой делает на основе упрощенного представления о ситуации независимо от целей и прошлого опыта, а то и вовсе не принимает никаких решений.

Исследования показывают, что в 45 % случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 % случаев — из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20 % случаев принимаются неправильные решения.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто решения принимает.

Психологи считают, что в молодом возрасте люди решения принимают быстрее, но в старших эти решения оказываются более зрелыми и уравновешенными: в 30—33 года интеллектуальные функции человека испытывают взлет, продолжающийся до 40 лет, необходимые же трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т. п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими. Но поскольку с возрастом ослабевает оперативность реакции, считается, что пожилых людей целесообразнее использовать в рамках совещательных органов и в качестве консультантов. В то же время исследования не показали однозначно, что руководители старше 65 хуже справляются со своими обязанностями, чем молодые.

Выявление и анализ проблем

В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

План решения проблемы отражает систему предполагаемых действий, которые необходимо осуществить, например последовательность шагов по ее выявлению, алгоритм ее анализа и синтеза частных альтернатив.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей проблемной ситуации (чем она стабильнее, тем легче осуществить анализ и выявить проблему).

Проблемная ситуация представляет собой совокупность условий, препятствующих субъекту нормально осуществлять с помощью обычных методов свою деятельность. Она может отражать реальные противоречия между:

• существующим и желаемым состоянием организации;

• ее отдельными частями;

• тенденциями развития, заявленными руководством целями, практическими действиями и т. п.

Выделяют три варианта проблемной ситуации:

1. Ситуация разрыва. Известна цель и средства деятельности, но нет необходимых ресурсов или они ограничены, поэтому дальнейшая деятельность затруднена.

2. Ситуация тупика. Нет представления о средствах деятельности, и вместо заданного результата получается иной.

3. Ситуация выбора. У субъекта отсутствуют четкие представления о цели или результате деятельности: целей несколько, но нет критерия, на основании которого можно какую-то из них предпочесть.

В результате анализа проблемной ситуации выявляются границы, в которых проявляются симптомы (ничего не объясняющие признаки) проблемы — так называемое проблемное поле.

Симптомами существования проблем в организации могут быть: конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время далеко не за каждым из них те в действительности стоят), ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом и пр.

Изучение симптомов проблемы позволяет выявить, выделить, описать и сформулировать ее в целом — без этого нельзя вникать в детали и принимать решение (в то же время не за всякими симптомами стоит проблема).

Проблема всегда имеет определенное содержание (что?); связана с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками ее возникновения, инициаторами или участниками разрешения или сохранения.

Если проблем несколько, то они ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную. Сразу сделать это часто бывает достаточно сложно, ибо приходится отделять реальные проблемы от мнимых; важные от второстепенных; четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Трудности в выявлении проблем:

• принятие симптомов за саму проблему;

• предвзятое мнение о причинах проблемы;

• игнорирование того, как проблема воспринимается людьми;

• незавершенный диагноз.

Возможности решать проблемы в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому, в зависимости от ситуации, реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.

Анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа — сначала организация рассматривается в условиях стабильных связей, затем — изменяющейся среды. Основой такого анализа является классификация проблем, признаками которой могут быть:

1. Степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации, что помогает четко сформулировать цели решения.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей структуры производственного аппарата является решающим. В то же время от малозначительных, скажем от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Важность чаще всего находится в обратном соотношении со срочностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения, они превратятся в срочные, а возможно, и рискованные.

Обычно в результате анализа можно выделить главную проблему. Ее необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить оптимальный уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

2. Масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблема затрагивает, или кому ее приходится решать.

Масштабность относительна, ибо, в зависимости от размеров организации, одна и та же проблема для разных организаций будет иметь не одинаковое значение.

3. Величина риска, порождаемого существованием проблемы или ее решением, которая измеряется возможными потерями от нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем). Но решения без элементов риска по сути быть не может.

Риск порождается: нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего. Он возможен на любых этапах подготовки, принятия и реализации решения.

Понятно, что проблемы, существование которых порождает риск, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации, хотя обратное утверждение не корректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим риском.

4. Степень срочности, то есть настоятельности немедленного решения.

Считается, что немедленно решать нужно до 80 % возникающих проблем; еще 15 % можно, не торопясь, обсудить, а 5 % проблем решения вообще не требуют.

5. Структурированность и возможность формализации.

Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно формулировать, характеризовать в количественных показателях, что открывает прямую дорогу для моделирования решения с помощью математических методов. Модель проблемы может быть:

• описательной (изображает ее в конкретных деталях);

• аналоговой, где реальные элементы заменяются более простыми (это значительно облегчает «проигрывание» различных ситуаций);

• символической, в которой все свойства проблемы изображаются символами, например математическими.

Другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использование моделей.

Третьи вовсе поддаются только качественному описанию и не допускают возможности формализации.

6. Возможность решения. Как считают специалисты, 25 % проблем нельзя решить в принципе; 15 % лишь в данных условиях, скажем из-за нехватки средств; для решения 10 % проблем препятствий вообще не существует, и это может быть сделано в любой момент. 50 % проблем решения не требуют.

Виды возможных действий по решению проблем:

• устранение причины;

• игнорирование причины;

• изменение ситуации;

• уход.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.

Зависимость между причинами и следствиями может быть как строгой, так и нестрогой (события не предопределяют однозначно тот или иной исход); односторонней или двусторонней (к прямой связи добавляется обратная, и следствия, в свою очередь, влияют на причины); линейной и нелинейной (связанные переменные изменяются непропорционально).

Причинами возникновения проблем (проблемных ситуаций) чаще всего бывают:

Во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации.

Во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

В-третьих, ошибки или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей.

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические.

В-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему (с каждой ситуацией связано множество обстоятельств, из которых известна только часть), ее игнорирование, разные взгляды на нее у участников организации.

Обычно проблему порождают несколько факторов, из которых известна лишь часть, а реально управлять можно 2—3.

Решение должно устранять причины проблем. Однако последние лучше все же предотвращать путем проведения профилактических мероприятий. Это позволяет снизить вероятность появления нежелательных последствий, что обходится значительно дешевле.

Несмотря на взаимосвязь проблем, единовременно обычно решается только одна, поскольку практически невозможно сразу же оптимизировать несколько решений. Но это сразу же меняет положение остальных (какие-то исчезают, но какие-то и появляются) и способствует желательным изменениям во всей системе.

Поскольку анализ проблемы может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом в геометрической прогрессии затрат.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.

В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).

Процесс выработки рационального решения

После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в существующих условиях. При этом исходят из цели принятия решения, определение которой позволяет задать направление поиска и критерии отбора его вариантов и исключить альтернативы, не отвечающие ей (правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией).

На практике здесь существует три подхода:

1. Частичное решение, основанное на прошлом опыте, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех (компромисс).

2. Разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных.

3. Снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т. п. Например, если проблема «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:

1. Эвристического, предполагающего свободный научный поиск приемлемого варианта.

2. Нормативного, исходящего из существующих эталонов.

3. Прецедентного, учитывающего имеющийся опыт.

4. Синоптического, использующего формализованные и математические модели.

Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными.

Никакое управленческое решение не может предугадать абсолютно все, но оно должно содержать механизм, позволяющий реагировать на неожиданности.

Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от цели решения, характера конкретных задач, и могут быть объективные (основываются на правилах и процедурах) и субъективными (базируются на мнениях экспертов). От качества выбранных критериев во многом зависит и качество решений.

По роли в отборе вариантов решений критерии подразделяются на необходимые и достаточные.

Необходимые имеют вид жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты от неприемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).

Желательные критерии могут исходить из степени достижения; наличия целей, наличия ресурсов и т. п. По возможности, они должны иметь количественное выражение.

К любым критериям предъявляются требования:

• направленности на достижение заданной цели;

• непротиворечивости нормативным актам и экономической ситуации;

• соответствия современному научно-техническому уровню производства и опыту;

• предупреждения, а в случае возникновения — по преодолению негативных последствий рискованных действий.

Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. При разработке вариантов учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям, вероятность и серьезность риска.

У проблем может быть любое число решений, которое ограничено лишь творческими способностями людей (на практике желательно, чтобы вариантов было не менее трех). В качестве базового обычно рассматривается последний, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по затратам времени; качеству; издержкам; уровню обеспеченности информацией для принятия решения; степени риска и пр.

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.

Однако большинство проблем являются открытыми, то есть допускающими более одного варианта решения, и, если их не обнаружено, речь может идти о слабой проработке ситуации.

Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или-или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально — 5—7). Но даже наличие нескольких альтернатив не всегда обеспечивает лучшее решение.

Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения 35 % — 2, 9 % — 3 и лишь 4 % — более трех.

Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение.

Купить

Внимание! Авторские права на книгу "Менеджмент. 4-е издание" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством!

Менеджмент. 4-е издание

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу