|
|
ОглавлениеЧасть первая. Основы менеджмента. Раздел первый. Общие основы. Раздел второй. Личностный фактор в системе управления Раздел третий. Управленческие коммуникации Раздел четвертый. Социальная организация Раздел пятый. Организационные структуры и полномочия Раздел шестой. Управленческое решение и его разновидности Раздел седьмой. Процесс управления Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгуРаздел пятый. Организационные структуры и полномочия
Глава 16. Система управления организацией• Система управления • Элементы системы управления • Субъект и объект управления • Управленческая (организационная) структура • Виды управленческих структур • Органы управления • Факторы, влияющие на организационную структуру • Норма управляемости • Коммуникационная структура и ее разновидности Система управления и ее элементыДля того чтобы организация была жизнеспособной, она должна обладать управляющим элементом, или системой управления, осуществляющей ориентацию, интеграцию и координацию отдельных ее частей, их коррекцию на основе обратной связи. С помощью системы управления вырабатываются, принимаются и транслируются на управляемый объект управленческие решения, обеспечивается их выполнение. Эти решения связаны с управлением текущей деятельностью, развитием и взаимодействием организации со средой. Система управления представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие элементы: • органы управления (структурная часть организации, наделенная специальными функциями) — должности, подразделения, та или иная совокупность которых может быть охарактеризована как субъект управления; Можно выделить три основные группы органов управления: 1. Законодательные вырабатывают политику организации, систему норм и правил ее деятельности (иногда с участием работников) — совет директоров. 2. Исполнительские осуществляют линейное и функциональное управление. Они образуют иерархию, оптимальное число уровней которой определяется нагрузкой и временем выполнения каждой функции, закрепленной за подразделениями. 3. Представительские (комитеты и комиссии). — коммуникационные каналы, посредством которых осуществляется управленческое взаимодействие; — набор целей, методов, технологий, процедур, предписаний, определяющих порядок выполнения тех или иных действий; — правовую инфраструктуру (совокупность норм, правил, полномочий); — процесс управления (разработка, принятие и реализация решений); — материальные условия управленческой деятельности. Система управления характеризуется: Техническим оснащением. Составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов. Способом их взаимодействия в рамках отдельного уровня. Степенью централизации или децентрализации полномочий. Структурой связей. Уровнем специализации и регламентации функций. Открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям). Она находится в постоянном развитии, которое бывает экстенсивным (происходит путем увеличения числа субъектов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и пр.). Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует его организационную структуру, а совокупность норм, правил, методов, технологий и пр. — его механизм. Принципами построения системы управления являются: • соответствие организационным целям; • сопряженность функций и полномочий субъектов; • гибкость и адаптивность; • ориентированность на определенный уровень компетентности персонала; • допущение неформальных связей; • наличие эффективного контроля. Объект управления (управляемая подсистема) представляет собой все те элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие. В качестве объекта можно рассматривать подразделение, отдельную личность, процесс, отношения и пр. Нужно иметь в виду, что объект управления определяется не субстанционально, а выполняемыми им функциями. Например, управленческое подpазделение среднего уровня по отношению к низовым является субъектом управления, а по отношению к вышестоящим — объектом. Обычно управляющая система по масштабу меньше объекта управления (управляемой подсистемы), но сложность и разнообразие ее выше (простые управляющие системы не в состоянии управлять сложными объектами); она более активна и динамична, чем объект. Это позволяет отвечать на каждое воздействие в нужный момент соответствующим противодействием, с помощью чего сохранять свою целостность и нормальный режим функционирования. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности (совокупности должностей), образующих подразделение управления (управленческий аппарат). Но субъект может действовать и без такого оформления — главное, чтобы он генерировал решения и реализовывал соответствующие функции. От субъекта управления следует отличатьсубъектов управленческой деятельности — живых людей — руководителей и сотрудников подразделений управления. Для того чтобы взаимодействие между субъектом и объектом управления было эффективным, необходимо выполнение ряда условий. Во-первых, они должны соответствовать друг другу, быть совместимыми. Это и позволит им полностью реализовать свои потенциальные возможности, избежать многих сбоев и накладок. Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей. Если руководитель и подчиненный не будут совместимыми психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы. Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах, как правило, затруднительно. Поэтому принятые наверху решения могут не быть оптимальными, и подчиненным нужно предоставить возможность их в определенных рамках корректировать. В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, реагировать на информацию, полученную от другой стороны. Это облегчает корректировку последующих шагов, которые обеспечивают их приспособление к изменению внешней среды и друг к другу. В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии (один — в отдаче необходимых команд, другой — в своевременном и точном их исполнении). Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать объективным задачам объекта управления. Ведь возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам. Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, то есть его адекватную реакцию на управляющее воздействие. Высокая реактивность может иметь форму готовности исполнения требований, сотрудничества; низкая — бездействия, противодействия, формальных действий. Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат. Взаимодействие субъекта и объекта управления осуществляется посредством механизма управления, который представляет собой набор правил и процедур, функций, инструкций, законов. Этот механизм должен: • соответствовать целям и задачам объекта управления; • быть индивидуализированным; учитывать реальные условия осуществления управленческой деятельности; • предусматривать надежные, сбалансированные методы воздействия на управляемый объект; • поддаваться контролю; • иметь возможности для совершенствования. Система управления в целом должна быть эффективной. К признакам ее эффективности можно отнести: • высокую оперативность, надежность, качество принимаемых решений; • экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления; Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся, улучшения обработки информации; ликвидация потерь рабочего времени; ускорения обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала. • способность влиять на улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда; • простоту, минимальное число должностей и уровней управления; • снижающуюся долю административных работников в персонале организации; • системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций; • динамичность, адаптивность к новым внешним и внутренним условиям; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления); • стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов; • рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля; • обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя; • деятельность в рамках законов. Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений. Понятие организационной структуры управленияОрганизационная структура, как уже говорилось, представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), реализующих его функции, находящихся в определенном взаимном расположении и соподчинении (иерархии), связанных системой распределения задач, полномочий и ответственности, официальных коммуникаций и межличностных отношений. Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (руководства подразделениями основной деятельности); органы функционального управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления; а совокупность органов управления одного уровня — управленческую ступень. Органы управления различаются размером, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации, материально-технической базой. Во главе органа управления находится руководящая должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают эти действия и являются по отношению к ней подчиненными. Должность существует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя из них, на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответствующие виды деятельности. Структура управления организацией состоит из двух больших частей: • структуры органов управления подразделениями основной, вспомогательной и обслуживающей деятельностью, объединенных технологическими, экономическими и иными связями; • структуры аппарата управления — совокупности органов управления, их штабных и функциональных подразделений и работников, участвующих в процессе принятия и реализации общих решений. Нужно иметь в виду, что организационная (управленческая) структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, неофициальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления. Управленческие (организационные) структуры можно классифицировать по следующим основаниям: 1. По степени сложности, которую характеризуют: • количество уровней управления; • число подразделений и мест их расположения; • среднее количество подчиненных у одного руководителя; • степень важности принимаемых решений и пр. 2. По принципам разбиения (функциональный, объектный). 3. По степени централизации (централизованные или децентрализованные). 4. По целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные). 5. По степени формализации процесса управления (формальный и неформальный) и т. д. Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями. Потенциал характеризуется составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала. В основе формирования организационной структуры управления лежит обособление функций управления, необходимых для организации и поддержания нормальной работы фирмы. Такое обособление происходит в рамках процесса разделения труда и углубления специализации исполнителей, роста их числа. Поскольку любая деятельность нуждается в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на выполнении производственных функций, а другие — на управленческих. В организациях, где имеется более одного уровня управления, начинается процесс специализации управленческой деятельности: 1. По объектам (производство, сбыт, финансы и пр.). 2. По функциям (операциям). 3. По целям (задачам), связанным с конкретным результатом. 4. Смешанная (по всем основаниям). Принципами формирования организационной структуры управления являются: • соответствие ее целям и задачам организации, параметрам системы основной деятельности; • адекватное отражение функций и полномочий субъектов управления; • динамизм; гибкость, адаптивность, способность к самонастройке; • специализация (функциональная и\или предметная) на основе разделения труда; • внутренняя сбалансированность; • рациональное соотношение централизации и децентрализации; • оптимизация нормы управляемости; • обеспечение единства прав, обязанностей и ответственности субъектов управления; • экономичность; • соответствие социально-культурной среде. Небольшим организациям, не имеющим под разделений, свойственна одноуровневая управленческая структура. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный менеджер не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа. Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных под Разделений требует специального органа, координирующего их деятельность. Это делает управленческую структуру двухуровневой. При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую и т. д. Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой плоской во все более «высокую». Например, в 1960 г. число уровней управления в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило с организационной катастрофой. Причиной стала все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять. Решить эту проблему путем механического преобразования структуры невозможно без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов управления, развития между ними не только административных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970—80-х гг. число уровней управления удалось сократить вдвое-втрое). В то же время сокращение количества уровней управления и уменьшение расходов на него не обязательно повышает его эффективность. Факторы, влияющие на организационную структуру управленияКонфигурацию и архитектонику управленческой структуры определяют следующие факторы: Во-первых, структура самой организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления. Во-вторых, масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура. В-третьих, характер деятельности. Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних. В-четвертых, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7—10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20—30 и даже значительно больше. Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности. При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы исполнителей. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты. Нормой управляемости можно варьировать, например, используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя низкой квалификации на руководителя с высокой; повышая квалификацию исполнителей. На практике величина нормы управляемости зависит от: • характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот; • уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости; • новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости; • стабильности организационной структуры управления, стандартности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости; • надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше; • уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше; • территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой; • степени самостоятельности исполнителей: чем она выше, тем большим может быть число подчиненных под началом одного руководителя; • физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.; чем они больше, тем выше норма управляемости. Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга. На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и пр.). В-пятых, организационную структуру обусловливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций. В-шестых, на организационную структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы. В-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти. В-восьмых, структура управления может определяться естественными факторами — географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности). В-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления. Структуру управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм реализации. Чем полнее организационная структура отражает характер решаемых организацией задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной будет организация. В то же время организационная структура управления на практике часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология управления, поэтому на практике может иметь место ее отставание от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводит к упадку организации. Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни. Модель взаимодействия элементов организационной структурыВзаимодействие элементов организационной структуры управления осуществляется посредством коммуникационных каналов (communicatio — лат. делать общим, связывать, сообщать, беседовать); совокупность тех и других образует модель взаимодействия (коммуникационную структуру), на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых ее элементами функций. Такая модель может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению. Осуществление связей только через одно центральное звено означает, что модель взаимодействия является централизованной. В то же время она может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая часть последних (обычно второстепенные) осуществляется напрямую. Каналы, посредством которых происходит взаимодействие элементов структуры управления внутри организации, могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — субъектов управления как частных лиц. Если каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляется вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству. Использование вертикальных каналов взаимодействия, как показывает практика, часто невысока. Например, при обмене информацией между различными уровнями управления имеют место ее значительные потери. Так, исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30 % информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз — до 80 %, а снизу вверх — до 90 %. Это объясняется недостаточным знанием и пониманием работниками разных уровней проблем друг друга. Горизонтальные каналы взаимодействия непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем. Продолжая предыдущий пример, можно отметить, что потери информации при взаимодействии между управленцами одного уровня, даже работающих в разных подразделениях, не столь велики (обычно не более 10 %) не в последнюю очередь благодаря их неформальным контактам. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных. Горизонтальные каналы могут быть параллельными, а диагональные — пересекающимися. Их присутствие дает гарантию того, что необходимое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в системе. В то же время в сложной структуре заложена потенциальная возможность сбоев, например искажения обмениваемой информации. Можно выделить три вида моделей взаимодействия элементов организации: открытые, замкнутые и комбинированные. Открытые характеризуются двумя особенностями: Во-первых, наличием «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка взаимодействий обрывается из-за отсутствия самих элементов. Во-вторых, наличием «посредников» («контролеров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать взаимодействиям (останавливать, искажать содержание, изменять направление). В замкнутых моделях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные модели сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих. Модели взаимодействия могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальные контакты, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные. Рассмотрим более обстоятельно конкретные виды моделей, их достоинства и недостатки, помня, однако, что речь идет лишь об их принципиальных схемах. Наиболее простой вид открытой модели — линейная, называемая «змеей» (рис. 16.1). Рис. 16.1. Модель типа «змея» Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника, но может их контролировать. На практике в самостоятельном виде такая модель встречается редко; чаще она является элементом более сложных образований. Многоуровневые модели обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Они существуют в нескольких вариантах: Модель типа «звезда» (рис. 16.2) используется, например, тогда, когда число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупность отходящих от него «змей». Рис. 16.2. Модель типа «звезда» Такая структура позволяет, например, субъекту А оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, поскольку в процессе взаимодействия отсутствуют посредники и неформальные каналы, часто создающие различного рода «возмущения». Однако для более крупных организаций подобная модель непригодна. Здесь центральное звено А уже не в состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В, Г, Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их посредник Б. Такая структура получила название «шпора» (рис. 16.3). Внимание! Авторские права на книгу "Менеджмент. 4-е издание" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством! |
||||||||||||||||||||||||
