Книги

Менеджмент. 4-е издание

Веснин В.Р.

Возрастное ограничение:

12+

Жанр:

Экономика

Издательство:

Проспект

Дата размещения:

30.07.2013

ISBN:

9785392017676

Язык:

Объем текста:

616 стр.

Формат:

epub

Раздел третий. Управленческие коммуникации

Хочешь познать человека — дай ему власть.

Восточная мудрость

Глава 8. Власть и руководство

• Власть и ее разновидности

• Формальная и реальная власть

• Основы власти

• Особенности власти сегодня

• Руководство как форма реализации власти и подходы к нему

Понятие власти

Власть есть социальное отношение между субъектами, находящихся с той или иной точки зрения в неравном положении, в результате чего один из них при некоторых обстоятельствах может навязывать свою волю другому (другим), направлять его (их) действия в русло интересов организации, давать санкцию на использование для этого определенных ее ресурсов.

Власть служит средством интеграции деятельности субъектов, создает основу централизованного управления ими и контроля полученных результатов. Реализация властного воздействия осуществляется в случае, если поведение управляемого объекта не отвечает интересам управляющего или его не удовлетворяет качество существующего поведения. Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.

В специальной литературе наряду с понятием «власть» широко используется такое понятие, как «влияние». Четкую грань между ними провести часто довольно трудно. В большинстве случаев понятие «влияние» рассматривается как более общее (процесс воздействия на других, приводящий к изменению их внутренних установок), мягкое, связанное исключительно с неофициальными, неформальными отношениями, отражающее субъективное и чаще всего добровольное принятие одной стороной пожеланий другой и менее обязательное их выполнение.

Власть связывается преимущественно с формальными, существенно более жесткими отношениями, является источником принуждения, способного вызывать исполнительность у подчиненных. Ее основой в организации в любом случае является официально более высокое положение руководителя, юридически предоставляющее ему больший объем прав, чем остальным сотрудникам. Властные требования могут подчиненными внутренне как приниматься, так и не приниматься (публичная уступчивость), но независимо ни от чего те должны их выполнять в полном объеме и изменять видимое поведение в нужном направлении.

Прочная власть является залогом стабильного существования организации. Не зря в Библии «красной нитью» проходит мысль о непротивлении ей, персонифицированной, правда, в правителе. Бездумное размывание и разрушение основ власти ради собственных корыстных целей приводит обычно к гибели организации, в чем мы могли убедиться недавно сами на примере СССР. Но ничто по разрушительности не может сравниться со злоупотреблением властью, причем чем выше ее концентрация в одних руках, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Власть — не личное свойство субъектов, а отражение определенного соотношения их потенциальных возможностей в рамках социального взаимодействия. С этой точки зрения она характеризуется:

1. Асимметричностью (один субъект в чем-то превосходит другого). В любой организации имеется властный центр (несколько центров), под которым понимается группа лиц (одно лицо), принимающих основополагающие для ее жизни решения. Неравномерность распределения власти характеризуется, например, степенью централизации принятия решений.

2. Стремлением к изменению баланса власти (соотношение сил взаимозависимых субъектов, когда один из них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов чувства протеста) между ее полюсами, каковых в организации обычно бывает несколько, а соответственно, возможностью сопротивления и неподчинения.

Это стремление имеет место, поскольку общий объем реальной власти в организации — величина постоянная (его нельзя увеличить для одних, не уменьшая для других), а соотношение сил субъектов непрерывно меняется. В результате более сильные в данный момент пытаются перераспределить власть в свою пользу, а слабые — противиться этим попыткам и сохранить ее за собой (то и другое является универсальным свойством любых организаций).

Факторами, предопределяющими борьбу за власть, являются: личные мотивы, стратегические цели, нехватка ресурсов, конъюнктура. Неформального перераспределения власти избежать невозможно — его нужно свести к минимуму, как и деструктивной его направленности.

3. Целенаправленностью (власть осуществляется ради чего-то).

4. Наличием специфического механизма реализации.

5. Невозможностью полного охвата официальной властью всех сфер организации, что является основной причиной развития бюрократических тенденций (данный вопрос будет специально рассмотрен позже).

6. Дистанцией (разрыв в служебном положении руководителей и подчиненных, степень которого оказывает влияние на характер их отношений).

Таблица 8.1

Характеристики типов дистанции власти

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальным местом обладателя в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может без согласования с другими распоряжаться.

Реальная власть зависит от места человека не только в официальной, но и в неофициальной системе организационных отношений и измеряется числом людей, которые готовы подчиняться данному лицу добровольно, либо степенью зависимости его самого от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека. Объем реальной власти обычно уменьшается при удалении от ее источника (автоматизация и перевод внутриорганизационных отношений на рыночные основы обычно приводят к сокращению властной цепочки).

Если формальная власть реализуется в принятии официальных решений, то реальная часто — в манипулировании людьми, когда их доверие используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем с помощью первой.

Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам, целям организации, личными качествами и возможностями должностного лица.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Чаще их обладатели бывают разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации. Это является положительным моментом, ибо, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

Сегодня власть существует как организационно-правовое явление и юридически реализуется в управлении как совокупность полномочий, позволяющих распределять и перераспределять ресурсы, направлять и координировать действия членов организации, направленные на достижение ее цели, поощрять и наказывать, стабилизировать отклонения в поведении людей. В то же время, поскольку полномочия не могут быть реализованы без специалистов, любая власть во многом условна.

Власть принуждает не сама по себе, а через систему норм и связей, контролируемую каким-то субъектом. Обладание какой-то позицией в этой структуре дает ему организационно-правовой ресурс для принуждения.

По происхождению власть может быть:

• функциональной, вытекающей, например, из должностных полномочий;

• делегированной (у представителей руководителя);

• личностной, сформировавшейся на основе каких-то индивидуальных особенностей субъекта.

Стремление личности к воздействию на других психологически мотивируется возможностью самоутверждения, самореализации, повышения престижа. Поэтому социальная ценность обладания властью в иерархии растет от уровня к уровню.

Исходя из объекта, можно говорить о власти над людьми как индивидами и власти над организацией как единым целым, социальной общностью.

По способам реализации власть можно рассматривать как индивидуальную, осуществляемую самостоятельным субъектом (отдельным лицом или группой), или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований, то есть социального и культурного контекста, что делает менее заметными отношения власти внутри организации.

Для России характерна индивидуальная власть, для Запада — системная. Западное управление основывается на организационном порядке; наше — на целевых управленческих воздействиях. Поэтому за поддержкой и защитой у нас обращаются к начальнику.

Но вследствие интеграции индивидов в организацию в чистом виде индивидуальных властных взаимодействий сегодня практически не существует.

По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми (манипулирование — проявление власти, при котором скрываются истинные цели). Иногда с его помощью можно повлиять на более широкий спектр управленческих реакций. Оно зависит от личности и характера взаимоотношений между людьми. Но в конечном итоге манипулирование ведет к дестабилизации ситуации.

Основы власти

Умение распоряжаться властью предполагает знание ее источников, то есть средств, с помощью которых осуществляется воздействие на людей. Их существует несколько.

Прежде всего речь идет о принуждении, которое может иметь форму физического насилия (его потенциальной возможности), что в цивилизованном мире, конечно, не актуально, или насилия, основанного на законе (находясь под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой).

Принуждение, основанное на законе, осуществляется с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица.

Для рядовых исполнителей сегодня эти санкции носят в основном материальный или административный характер (выговор, увольнение, лишение премии и пр.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их авторитет.

Власть, основанная на законном принуждении, или его возможности, называется административной. Она существует как в государственных, так и негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

Механизм реализации административной власти прост и понятен. Он обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получить результат. Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения и обратно пропорциональна возможности его избежать.

Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывется малоэффективной, ибо обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния и минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем:

Во-первых, страх заставляет подчиняться только в случае, когда человека можно поймать на «неуставном» поведении, для чего требуется дорогостоящая система контроля.

Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, к творчеству.

В-третьих, страх провоцирует сопротивление, порождает отрицательные эмоции и ухудшает морально-психологический климат.

В-четвертых, подобная власть просто непопулярна в эпоху демократии и либерализма, ибо предполагает безусловное слепое подчинение руководителю, де-персонификацию отношений, отчуждение человека от создаваемого им продукта (в том числе и в сфере управления) вследствие потери связи с конечными результатами деятельности, официальное дистанцирование должностей, особенно в военизированных организациях, чему дополнительно способствует ношение униформы, знаков отличия и пр.

Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой — нет, но в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении) также позволяет оперативно добиваться результата, но уже формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности.

Однако здесь трудно определить характер вознаграждения, его ценность для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является ограниченной.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является поддержка высшего руководства, в руках которого требуемые блага находятся (административный ресурс).

Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится обладание ценной информацией.

Поэтому за контроль над нею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка к предыдущей экспертная власть, в основе которой знания и компетентность. Соответствующие лица способны не просто сообщить те или иные сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех сложных проблем, достижения поставленных целей и т. п. Поэтому сегодня они могут оказывать влияние, даже не располагая распорядительными полномочиями.

Экспертная власть соответствует условиям НТР, но у нее имеются и серьезные недостатки. Знания, особенно сегодня, быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся не объективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Достоинствами такой власти являются простота и надежность. Ориентация на должность, независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь не принимаются во внимание.

Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, служит монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком — все это не имеет значения, ибо ему подчиняются, поскольку он — монарх, причем, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания.

Традиционная власть предполагает удовлетворение потребностей работников в принадлежности и защищенности, которые особо остро ощущаются в крупных организациях. Готовность подчиненных признавать власть руководителя подкрепляется его правом поощрять (в первую очередь за многолетнюю безупречную работу и слепое повиновение), а также наказывать.

Однако традиционная власть, основывающаяся на бездумной покорности, поощряет посредственных людей, которые наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, инерцию, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных, часто входит в противоречие с трудовыми ценностями.

Личная харизма (негативая и позитивная). В ранней христианской традиции слово «харизма», переводимое как благодать, Божественный дар, использовалось для характеристики людей, которым Бог даровал выдающиеся способности, выделяющие их из окружающих и возвышающие над ними.

Сегодня под харизмой понимается личная приверженность руководителю из-за его индивидуальных качеств. Харизматические личности властвуют над остальными тем, что призывают к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному). Слабохарактерные, лишенные своего «я» люди, стремясь походить на харизматического руководителя, привлечь его внимание, обрести поддержку, уверенность и т. п., готовы безоговорочно подчиняться выполнять все его требования, считая, что это принесет им дополнительное уважение. Порой они показывают при этом выдающиеся результаты в работе.

Харизматическая власть характерна чаще для небольших организаций, особенно на первых этапах их развития (а также в политике), где меньше обезли-ченность.

Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы, что чревато ее потерей. В обычной ситуации харизма требуется редко.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти.

Она делает ненужным внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как того требует руководитель, наиболее разумно и целесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

Убежденность формируется в процессе сотрудничества подчиненных с руководителем и участия в делах организации, решении ее проблем, в рамках чего обеспечивается удовлетворение их потребностей в самореализации и творчестве. Кроме того, человек, начинающий сотрудничать с другими, фактически берет на себя обязательство подчиняться существующим нормам.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей (по мере того как они сближаются, подчиненные проявляют все большую заинтересованность в сотрудничестве) и т. п.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности и личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними преимущественно административными методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся прежде у большей части, особенно мужского населения.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т. п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой властью с подчиненными.

Правомерно говорить и о власти подчиненных. Ее инструментами являются: качество выполнения работы, информация, поддержка товарищей.

Подходы к руководству людьми

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением путем личного воздействия на них, закрепленного административно-правовыми средствами. Без реальной власти оно невозможно.

Умение руководить — врожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты — характер, навыки, умения, достоинства и недостатки соответствующего лица.

Руководство включает постановку задач, координацию, контроль, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Специалисты выделяют следующие виды стратегий руководства подчиненными.

Стратегия использования формальных полномочий. Для ее реализации необходимо, чтобы подчиненные признавали за менеджерами право применять соответствующие процедуры, а те имели средства для усиления их воздействия в виде санкций.

Стратегия подталкивания посредством наказаний и угроз («стратегия кнута»). Она обеспечивает вынужденное подчинение, а поэтому малоэффективна.

Стратегия приманивания («пряника») предполагает использование вознаграждения на основе моральных и материальных стимулов с учетом знания потребностей людей.

Стратегия убеждения (проявляется в призыве к разуму). Ее эффект зависит от весомости аргументов, взаимоотношений руководителя и подчиненных, личных качеств тех и других.

Подготовительная стратегия состоит в создании условий для будущего влияния на сотрудников и предупреждения тех или иных их действий.

Стратегия совместного выполнения заданий. Руководитель вдохновляет сотрудников, помогает определить главное на основе неформальных коммуникаций, подчеркивания значения сотрудников.

Стратегия формирования у подчиненных чувства отождествления себя с фирмой.

Стратегия неформального лидерства, когда руководитель увлекает подчиненных своим личным примером.

На протяжении тысячелетий во взглядах общества на проблему руководства людьми господствовал технократический подход, базировавшийся на идее, что человек — придаток машины. Его истоки можно обнаружить уже у древних римлян, считавших рабов «говорящими орудиями» (в отличие от «мычащих орудий» — скота).

Этого подхода не мог поколебать даже опыт ремесленных цехов, где мастера с их «золотыми руками» были центральным звеном производственного процесса, источниками творческих начинаний, ибо труд всех остальных (подмастерьев) был столь же механистичен, как и рабский.

Ранний технократизм ориентировался прежде всего на рационализацию использования более важного и дорогостоящего по тогдашним понятиям элемента производственной системы — техники и полном игнорировании ее другого, более дешевого — людей. Это выражалось в нищенской оплате труда и жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека (рабочий день в XIX в. доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4— 5 лет; предельно упрощались операции, происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом параметров и возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности). При этом НТП был сориентирован на уменьшение зависимости технологий от субъективного фактора и его квалификации, снижение издержек на персонал, а люди полностью игнорировались как личности.

«Идеологом» классического технократизма можно считать Ф. Тейлора, который полагал, что у работников, которых он рассматривал как «винтики», нет стремления к творчеству, самостоятельности, а лишь к заработку. Поэтому они должны лишь строго выполнять четкие указания руководителей, соблюдать дисциплину и больше ни о чем не думать, а администрация — своевременно контролировать выполнение заданий, соответствующим образом вознаграждать и справедливо к ним относиться.

Но все же в течение ХХ в. положение людей в производстве постепенно менялось.

Во-первых, существенно увеличились размеры капитала, которым управляли работники, соответственно зависимость от них эффективности использования других видов ресурсов и результатов деятельности предприятия в целом.

Во-вторых, были исчерпаны возможности увеличения выработки за счет интенсификации физических усилий. Для дальнейшего повышения производительности нужно было пробуждать резервы личности.

В-третьих, все больше стали применяться групповые формы работы, где для обеспечения эффективного взаимодействия участников в производственном процессе также требовался учет специфики личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но рациональному осмысленному поведению, к обучению.

В результате постепенно начал формироваться подход к руководству работниками, который можно назвать гуманистическим технократизмом, предполагавший уже обращение к человеку как таковому, хотя обезличенное без учета индивидуальности и интересов каждого (это часто рассматривалось людьми важнее оплаты).

В то же время считалось, что человек сам должен заботиться о себе, о своем образовании, развитии, здоровье и пр., поэтому затраты на персонал продолжали рассматриваться как досадные издержки и перекладывались на самих работников.

Гуманистический технократизм получил теоретическое отражение в концепции человеческих отношений, опирающейся на результаты хотторнских экспериментов, проводившихся Э. Мейо и М. Фоллетт. В соответствии с ней руководитель должен информировать подчиненных, учитывать их замечания, предоставлять им определенную самостоятельность, позволять контролировать отдельные операции, создавать благоприятный морально-психологический климат.

С 1960-х гг. люди рассматриваются уже как главное богатство организации, решающий фактор успеха в конкурентной борьбе, человеческий капитал, инвестиции в который приносят прибыль.

В конце ХХ в. все большую популярность стал завоевывать порожденный современной НТР гуманистический подход к человеку, в соответствии с которым тот признается самостоятельной ценностью, личностью, обладающей индивидуальностью, социально-культурным феноменом.

В соответствии с этим основу отношений руководителя и подчиненных должны составлять социально-культурные нормы и ценности, принятые в данной организации и обществе в целом. В результате работники сами берут на себя ответственность за достижение конкурентных преимуществ фирмы, вовлечены в ее дела.

Современная модель руководства исполнителями (управление человеком) должна строиться, отталкиваясь от них самих, и обеспечивать им возможность трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания своей деятельности, отношений в коллективе, развивать и совершенствовать себя.

Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей (к ним относятся: последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокая мораль, чуткость, внимательность, уважение) считают:

• развитие социального партнерства, обеспечение взаимной ответственности персонала и администрации, разрушение барьеров между собственниками, менеджерами и работниками на основе участия в собственности и управлении;

• создание благоприятного морально-психологического климата;

• расширение самостоятельности, создание условий для проявления инициативы, максимальной реализации способностей людей, вовлечения их в творчество, в решение проблем организации;

• приобщение персонала к системе организационных ценностей;

• обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

• уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним, готовность идти на компромиссы, уступки; отказ от демонстрации власти, превосходства;

• гуманизация трудовой деятельности, то есть приближение той или иной ее стороны к человеку и создание наиболее благоприятных условий ее осуществления и пр.

Гуманизация трудовой деятельности предполагает:

• обогащение ее содержания (устранение монотонности, объединение ряда элементов в одну работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности);

• создание достойных человека, безопасных и эстетичных условий его деятельности;

• учет в конструкции машин человеческого фактора, что снижает ошибки и обеспечивает надежное взаимодействие людей и техники;

• привлечение персонала к участию в управлении;

• разработку альтернативных вариантов организации и условий труда, индивидуализацию работы;

• непрерывное повышение квалификации и обеспечение ее разнонаправленности;

• формирование неструктурированной рабочей среды (структурированная, основанная на жестком разделении труда, подавляет человека, она эффективна в стабильных условиях), которая перестала бы его подавлять, позволила проявлять инициативу;

• продолжительный период отдыха, рациональные режимы питания;

• улучшение медицинского, транспортного и т. п. обслуживания.

По-настоящему гуманистический подход стал реализовываться с 1980-х гг. Сравнение технократического и гуманистического подхода к руководству можно осуществить на основе таблицы 8.2.

Таблица 8.2

Вопросы и задания

1. Попробуйте проранжировать основы власти применительно ко второй половине ХIХ в., первой и второй половине ХХ в. (по отдельности). Изменились они или остались прежними?

2. Покажите, что является основой власти администрации учебного заведения, преподавателей.

3. Приведите примеры известных харизматических руководителей и попытайтесь объяснить, в чем причина, сильные и слабые стороны их власти.

4. Назовите подходы к руководству людьми и свяжите их с особенностями развития общества в целом.

Немало можно добиться строгостью, многого — любовью, но больше всего — знанием дела и справедливостью, невзирая на лица.

И. Гёте

Глава 9. Стили руководства

• Понятие стиля руководства

• Авторитарный стиль руководства

• Демократический стиль руководства

• Либеральный стиль руководства

• Двумерные стили руководства

• Многомерность руководства

Основные понятия

Под стилем понимается качественная определенность меры единства и взаимодействия субъекта и объекта в определенной ситуации, совокупность принципов и методов решения проблем, мышления и действия, обобщенный вид поведения одного субъекта (руководителя) по отношению к другому, подчиненному ему.

Стиль отражает определенный уровень способностей, воли, чувств, профессиональной компетентности, знаний, навыков, умений руководителя, проявляется в способе его конкретных действий.

В менеджменте и социальной психологии термин «стиль» используется применительно к характеристике поведения членов организации в целом. Так можно говорить о стиле работы в широком смысле слова (например, выполнения технических, исследовательских, коммуникационных, административных и пр. операций) и стиле межличностных отношений, происходящих во внеслужебной обстановке.

Стиль поведения можно скорректировать с учетом влияния обстоятельств, но кардинально изменить нельзя. Объективная его основа — цели и функции должности, а также ситуация, приоритеты. Субъективная основа — личностные особенности исполнителя должности. Поэтому стиль у каждого — индивидуальный. Не имея собственного стиля, человек перенимает чужой, а это — стопроцентная неудача.

Работа в своем стиле дает такой же хороший результат, как в соответствии со своими способностями и склонностями. Поэтому важно, чтобы каждый мог трудиться там, где его личный стиль будет в наибольшей степени адекватен требованиям должности.

Этапы развития стиля работы:

• индивидуальный, основанный на личных особенностях;

• ситуационный, отражающий способность учитывать положение дел;

• адаптивный, нацеленный на поиск адекватных решений;

• оптимальный.

В системе менеджмента имеет место взаимодействие трех типов: руководство, подчинение и контакты между коллегами, находящимися в равном положении, либо вообще, либо в данной ситуации (например, члены комиссии, творческой группы). Для каждого типа такого взаимодействия существует свой стиль.

Иными словами, правомерно говорить о стиле руководства, стиле подчинения, стиле горизонтального взаимодействия как о самостоятельных феноменах, которые можно объединить под понятием стиля управления.

Под стилем управления понимается совокупность организационных, социально-психологических, духовно-нравственных особенностей взаимоотношений, методов и приемов деятельности всех управленческих работников в связи с выполнением ими своих функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства — это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей, отражающая его индивидуальные особенности и профессионализм.

Стиль подчинения представляет собой совокупность способов реагирования работников на требования руководителя.

Стиль взаимодействия — есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общие задачи.

В современной научной и учебной литературе термины «стиль управления» и «стиль руководства» употребляются чаще всего синонимично. Между тем, как показано, речь идет, хотя и о близких, но различающихся понятиях. Стиль же подчинения и стиль взаимодействия до сих пор практически не исследованы, видимо, вследствие второстепенной роли, которую они до последнего времени играли, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о стиле руководства.

Как совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, стиль руководства зависит от ряда объективных и субъективных факторов:

1. Личный стиль руководителя, определяемый его индивидуальными качествами, который не может быть полностью скопирован другими.

2. Характер деятельности исполнителей, ее приоритеты, тип решаемых задач.

3. Психологические характеристики отдельных подчиненных и коллектива в целом, особенности внутренних отношений, степени доверия к руководителю.

4. Особенности ситуации.

5. Преобладающая система ценностей, тип организационной культуры, позиция администрации.

6. Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и институциональных.

7. Та или иная комбинация перечисленных факторов.

Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.

По характеру воздействия на подчиненных можно выделить: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили. Их концепция, в основном сформулированная одним из крупнейших психологов ХХ в. К. Левином, является общепризнанной.

В зависимости от носителя стили руководства могут быть общими (для организации в целом), групповыми или индивидуальными (личными).

По форме организации деятельности подчиненных стиль руководства бывает деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

По способу передачи решений выделяют побуждающий; убеждающий; уговаривающий; понуждающий; принуждающий стили.

Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и биполярные, где в той или иной степени присутствуют элементы двух стилей. Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Сегодня распространенным явлением является многомерность стилей, когда по отношению к одним и тем же исполнителям в зависимости от ситуации, решаемой задачи и пр. могут применяться различные стили руководства.

Специалисты выделяют мужской и женский типы стиля руководства. Мужской тип основан на независимости, женский — на взаимной зависимости. Мужчины больше склонны к действиям, характерным для людей, обличенных властью — придают значение победам, превосходству, доминированию над другими; женщины предпочитают менее прямые способы воздействия, более тактичны, вежливы, менее самоуверенны.

Поэтому мужчинам легче дается директивный, проблемно ориентированный стиль руководства, женщинам — стиль социального партнерства, создающий дух команды. В ситуациях, где нет жесткого разделения ролей, мужчины склонны к авторитарности, а женщины — к демократичности.

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и пр.);

• динамике затрат (времени, материальных и денежных средств);

• четкости рациональности действий персонала;

• морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;

• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

• восприятию руководителей коллективом и окружением.

Одномерные стили руководства

Авторитарный стиль руководства считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

• централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

• дистанцирование администрации от подчиненных и преобладание официальных отношений;

• отдача в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

• широкое использование наказаний.

Авторитарный руководитель в большей мере заинтересован не осуществлением дела, а удовлетворением собственных амбиций. Его жесткие действия, стремление к единовластию, претензии на компетентность во всех вопросах лежат в основе абсолютного большинства производственных конфликтов. Это отрицательно влияет на эффективность работы, а часто просто ее парализует, ибо формируется враждебная атмосфера, уходят лучшие специалисты, а остальные запуганы, работают не с полной отдачей, безразличны к интересам организации.

Однако авторитарный стиль имеет и определенные достоинства: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию. Он может быть эффективным в кризисные моменты, а также в условиях низкого профессионального и культурного уровня, слабой трудовой мотивации сотрудников.

За счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивается максимальная производительность при выполнении простых видов деятельности.

В целом сторонниками авторитарного стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности. Внутренне склонны к нему руководители, которые по интеллектуальному уровню стоят ниже подчиненных и пытаются с помощью подобных методов скрыть это обстоятельство.

Сегодня существует несколько вариантов трактовки авторитарного стиля.

Так, ученые Мичиганского университета (США) в зависимости от степени жесткости отношений руководителя к подчиненным говорят об эксплуататорско-авторитарном и благожелательно-авторитарном стилях.

В первом случае авторитарные черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных, находящихся в его полной власти, как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и самою личность. Такой стиль свойственен военизированным или закрытым структурам типа исправительных учреждений.

Купить

Внимание! Авторские права на книгу "Менеджмент. 4-е издание" (Веснин В.Р.) охраняются законодательством!

Менеджмент. 4-е издание

Оглавление

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу