Маркетинг. 3-е издание. Учебник

Под ред. Герасименко В.В.

Возрастное ограничение: 0+ Жанр: Деловая Издательство: Проспект Дата размещения: 15.09.2015 ISBN: 9785392196074 Язык: Объем текста: 489 стр. Формат: epub

Оглавление

Предисловие

Глава 1. Современный маркетинг: содержание, развитие, концепции, инструменты

Глава 2. Маркетинговые исследования

Глава 3. Количественные методы обработки и анализа данных маркетинговых исследований

Глава 4. Стратегический маркетинг

Глава 5. Товарная политика в комплексе маркетинга

Глава 6. Управление брендом

Глава 7. Ценовая политика

Глава 8. Сбытовая политика

Глава 9. Маркетинговые коммуникации

Глава 10. Международный маркетинг

Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу

Глава 4.
Стратегический маркетинг

4.1. Понятие стратегии и ее классификация

4.2. Портфельные стратегии: BCG и McKinsey

4.3. Матрица Ансоффа

4.4. Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней

4.5. Стратегический маркетинг-менеджмент: историческая ретроспектива и новые тренды

4.1. Понятие стратегии и ее классификация

Понятие стратегии

Понятие «стратегии» впервые вошло в число управленческих терминов в США после Второй мировой войны. Первое время немногие понимали смысл этой категории в экономике, а официально термин все еще трактовался как «наука и искусство ведения войны».

Необходимость введения понятий «стратегии» и «стратегического управления» в практику деловой жизни того времени была обусловлена развитием рынка, ужесточением конкуренции и возрастающей изменчивостью внешней среды. Ко тому же компания, управляемая традиционно, по инерции, не была готова к ведению бизнеса в современном мире, и требовался новый подход.

Среди литературных источников прежде всего следует отметить книгу А. Чэндлера «Стратегия и структура» (1962 г.), в которой корпорациям рекомендовалось, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию, и стратегия формулировалась как постановка долгосрочных целей и задач, определение направлений деятельности и распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

В известной монументальной работе И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» стратегия трактовалась автором как способ использования ресурсов компании. Такой же точки зрения придерживался другой авторитетный ученый, автор одной из самых лучших книг по менеджменту Дж. О. Шонесси.

П. Дойль в своей книге «Менеджмент: стратегия и тактика» так определял это понятие: «Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия». Определение спорное, так как, придерживаясь его, можно свести стратегическое управление к бухгалтерскому балансу.

По мнению П. Друкера, стратегия — лучший способ проверки теории бизнеса. В ней отражается способ реализации обеспечения достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде, и стратегия позволяет постоянно искать и использовать стечения благоприятных обстоятельств.

То, что мы сегодня понимаем под термином «стратегия», очевидно, не является изобретением исключительно середины ХХ в. Стратегическое мышление и хозяйствование, основанное на принципах планирования будущих действий, просчитывания возможных препятствий и нахождения оптимального пути развития, имело место во все времена существования разумного человека.

Появление понятия стратегии в бизнесе совпало по времени с началом бурного развития маркетинга, который диктовал новые правила планирования и управления, основанные на удовлетворении нужд и потребностей потребителей.

Термин «маркетинговая стратегия» можно определить как формирование совокупности кратко-, средне- и долгосрочных целей и задач, а также способов, достижение и решение которых направлено на удовлетворение существующих и потенциальных потребностей клиентов предприятия по каждому отдельному товару и по каждому отдельному рынку на определенный период за счет использования его внутренних ресурсов и внешних возможностей. Таким образом, стратегия маркетинга подразумевает приведение научно-производственных, финансовых и экономических возможностей предприятия в соответствие со складывающейся или предстоящей ситуацией на рынке.

Маркетинговая стратегия как часть общей стратегии развития предприятия может разрабатываться на срок от 1 года до 20 лет. В современных условиях в России из-за сложившихся высоких политических и экономических рисков, нестабильности законодательной базы и слабой развитости экономических институтов горизонт планирования на предприятиях не превышает 1–3 лет.

Каждая компания, проводя разработку маркетинговой стратегии собственными силами либо с помощью консалтинговой компании, в сущности, сама разрабатывает методику, по которой она это делает. Безусловно, существует некий обязательный набор элементов стратегического маркетингового планирования, от которого отталкиваются в каждом конкретном случае. Однако и здесь нет ни обязательной последовательности аналитических действий, ни строгой структуры конечного документа.

Результатом разработки маркетинговой стратегии является аналитический отчет либо с одноименным названием, либо несколько расширенный его вариант под названием «маркетинговый план». Маркетинговая стратегия обычно разрабатывается на более длительный срок, чем план, поэтому их часто разбивают на два отдельных документа — сама маркетинговая стратегия и план маркетинговых мероприятий по ее реализации.

Стратегии роста

Стратегией роста может быть увеличение (изменение) продукта, объема продаж, доли рынка, прибыли, отрасли, размера и положения компании, технологии и т. д. Соответственно, стратегии роста могут быть разбиты на следующие группы.

Первая группа объединяет стратегии интенсивного роста — рост в основном на обслуживаемом базовом рынке, а также поиск и создание возможностей для входа на новый рынок. Типы стратегий первой группы:

1. Стратегия усиления позиции на рынке (стратегия проникновения) — увеличение продажи выпускаемых товаров на существующих рынках:

– развитие первичного спроса — направлено для увеличения размера рынка и достигается на основе воздействия на покупателей в целях побуждения их к более частому использованию товара и большему единичному потреблению на основе привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования товара (услуги);

– увеличение доли рынка — осуществляется на основе привлечения бывших клиентов компаний-конкурентов путем значительного снижения цены, повышения качества товара (услуги), стимулирования сбыта, ребрендинга товара и т. д.;

– «приобретение» рынка — осуществляется на основе слияния или поглощения компании-конкурента, создания совместного предприятия для организации контроля рынка;

– защита своей рыночной позиции — осуществляется путем укрепления сбытовой сети, улучшения технико-экономических и эргономических параметров товара (услуги), его позиционирования, реализации защитной стратегии ценообразования, усиление стимулирования сбыта и т. д.;

– рационализация рынка — проведение мероприятий по реорганизации рынка в целях снижения издержек по его обслуживанию или повышения эффективности операционного маркетинга;

– организация рынка — в рамках данной стратегии осуществляется завоевание лучших позиций на основе использования необходимых широкомасштабных инвестиций и широкомасштабных маркетинговых мероприятий в отдельных отраслях и регионах, применения административного ресурса для установления в разрешенных законодательством пределах правил конкурентной борьбы, создания профессиональных союзов и организаций, заключения соответствующих соглашений об увеличении, сокращении или стабилизации производства и реализации тех или иных видов продукции (услуг).

2. Стратегия развития рынка — развитие продажи товаров на новых рынках:

– выделение новых сегментов рынка — выполняется по отношению к новым целевым сегментам на том же рынке, например предложение товара в другой промышленной группе, предложение товара промышленного назначения на потребительском рынке и др.;

– освоение новых каналов сбыта — создание сети франшиз, использование каналов другого уровня, не применяемых ранее, использование других методов сбыта и нетрадиционных мест продаж и т. д.;

– географическое расширение — осуществление территориальной экспансии в другие регионы страны на основе приобретения действующих в том же секторе компаний, создание сбытовой сети с привлечением эксклюзивных дистрибьюторов, поставки товаров с использованием местных торговых компаний, агентов и т. д.;

– стратегия развития продукта — развитие продажи новых или улучшенных товаров на существующих рынках;

– добавление новых функций товаров — осуществляется за счет увеличения функций или характеристик товара;

– повышение удобства пользованием товаром, социальной ценности или универсальности товара за счет новых функций, усиление безопасности и т. д.;

– расширение товарного ассортимента (продуктовой линии) — выпуск товаров с различным уровнем качества и упаковки (в новых расфасовках, различных формах и составах) и предложение новых моделей и модификаций товара (услуги);

– обновление продуктовой линии (линии товаров) — разработка и выпуск новых и модифицированных товаров с улучшенными технологическими, функциональными, экологическими, эстетическими и эргономическими характеристиками;

– повышение качества продукции — разработка и реализация программы по улучшению набора свойств продукции с четкими параметрами и нормами качества и программы полного контроля качества;

– приобретение продуктовой линии (товаров нового ассортимента) — выпуск дополняющих товаров на основе покупки соответствующей компании или заключение договоров с поставщиками необходимых товаров (как основных, так и сопутствующих), создание совместных предприятий для разработки, организации и производства новых товаров;

– рационализация продуктовой линии (товарного ассортимента) — уменьшение полных издержек производства и реализации продукции на основе снятия с производства низкорентабельных и убыточных изделий или второстепенных товаров, стандартизации всего ассортиментного ряда товаров, проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятия.

Стратегия обновлений предполагает формирование научно обоснованной концепции развития компании на современном этапе на основе следующих объективных факторов: сущность бизнеса, актуальные активы и инфраструктура, а также ключевые компетенции. Такая концепция обеспечивает формулу создания стоимости компании и ее устойчивое рыночное позиционирование.

Ко второй группе относятся стратегии интегрированного роста — рост в рамках производственной цепочки на основе расширения компании путем добавления новых оргструктур, а также путем приобретения собственности и путем расширения изнутри.

Ф. Котлер считает целесообразным применение данных стратегий в случае, если: «… у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед и по горизонтали».

Выделяют следующие типы стратегий.

Стратегии вертикальной интеграции назад реализуются путем приобретения либо контроля над поставщиками и на основе создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.

Стратегии вертикальной интеграции вперед характеризуются ростом компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, осуществляющими распределение и сбыт.

Третью группу стратегий составляют стратегии диверсифицированного роста, которые осуществляются на основе развития продажи новых товаров на новых рынках.

Выделяют следующие типы диверсифицированного роста.

Стратегия концентрической диверсификации заключается в выходе за рамки промышленной цепочки и в поиске новых видов деятельности, дополняющих существующие в технологическом или коммерческом аспекте, т. е. в расширении своего рынка за счет создания новых товаров и выхода на новые рынки и стремлении при этом добиться синергического эффекта.

Стратегия конгломеративной диверсификации (чистой диверсификации) заключается в расширении компании за счет освоении новых видов деятельности, технологически и коммерчески не связанных с ее прежним традиционным профилем.

Оборонительные стратегии

Оборонительные стратегии предполагают экономию средств, в том числе на исследованиях рынка, или полное прекращение финансирования маркетинговых мероприятий, предпринимаемых в этом направлении.

Стратегия следования за лидером (имитация) позволяет компании избежать возможных ошибок и уменьшить риски, а также сэкономить на расходах на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, исследования рынка, т. е. уменьшить финансовые затраты, а следовательно, и получить возможность более гибкого варьирования цен. В тоже время с другой стороны она характеризуется невозможностью получить выгоды, связанные с повышенным спросом на товары, позволяющие удовлетворить новые потребности.

В случае применения этой стратегии наиболее эффективно использование такого инструмента маркетинговых исследований как исследования цен, так как основной переменной, на которой будет «играть» компания, будет именно цена.

В целом последние три стратегии по сути предполагают сворачивание каких бы то ни было маркетинговых исследований, поэтому остановимся на них очень кратко.

Стратегия сокращения предполагается в том случае, когда существует техническое несоответствие производств, что приводит к неэффективности их деятельности, или возникает необходимость в финансовых средствах для развития более перспективных направлений деятельности предприятия, и заключается в продаже (закрытии) одного из своих подразделений.

Ликвидация — крайний случай предыдущей стратегии, связанный с невозможностью продолжать бизнес.

Стратегия «сбора урожая» заключается во широкой распродаже имеющейся продукции и сокращающегося производства и сокращении затрат на рабочую силу и закупки сырья, материалов и покупных полуфабрикатов.

Таким образом, компания знает, какая стратегия должна принести ей успех. После этого начинается этап реализации стратегии и ее корректировки.

«Чистые» стратегии

Существует еще один подход к выбору той или иной стратегии компанией, основанный на использовании сильных сторон конкретной компании, которые зависят от условий конкурентной среды. Этот подход рассматривает четыре базовых типа фирм и соответствующие им «чистые» стратегии конкурентной борьбы. Типы фирм следующие:

– виолент — лидер, действующий в сфере массового производства товаров;

– патиент — лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;

– коммутант — последователь;

– эксплерент — новатор.

– Стратегия виолентов заключается в ориентации производства на массовый выпуск стандартной продукции, имеющей доступные цены и среднее качество. Цель виолента — доминирование на обширном рынке (см. таблицу 4.1).

Таблица 4.1

«Чистые» стратегии и соответствующие им типы фирм

Таблица 4.2

Примеры ключевых компетенций компании

Разрабатывая стратегические перспективы, руководство компании должно прежде всего принимать во внимание ключевые компетенции своей компании. Эти компетенции призваны предоставить компании возможность, во-первых, предлагать исключительную потребительскую ценность и, во-вторых, экономить ресурсы компании. Например, ключевая компетенция Southwest Airline — низкие эксплуатационные издержки, что позволяет привлекать пассажиров низкими тарифами. Во время авиаперелетов пассажирам не предлагают еду, бронирование мест не предусмотрено, используются только модели Boeing 737, что позволяет экономить как на ремонте, так и на обучении пилотов (экономия возможна благодаря использованию одной модели самолета).

Непростой задачей является определение приоритетной ключевой компетенции. Неоценимую помощь здесь может оказать коллективное мнение сотрудников компании по этому вопросу.

Исключительная потребительская ценность характеризуется не только высокой степенью превосходства благоприятных впечатлений от потребления товара над ожиданиями потребителя, но и над потребительскими ценностями, предлагаемыми конкурентами. Ее можно создать несколькими путями: диверсифицируя предложение товара, предлагая товар по ценам ниже, чем у конкурентов, комбинируя эти два способа или концентрируясь на какой-то одной рыночной нише.

Примерами ключевых конкурентных преимуществ компаний, придающих их владельцам статус компаний рыночной ориентации, могут служить следующие: непрерывный процесс разработки новых товаров (Rubbermaid), повышенное внимание к взаимоотношениям со своими клиентами (Ritz-Carlton Hotel), прямой маркетинг (Oriflame), повышение эффективности цепочки создания потребительской ценности (Wal-Mar).

Осуществление стратегии рыночной ориентации предполагает отслеживание действий конкурентов и взаимодействие различных функциональных отделов компании. Стратегия требует пересмотра корпоративной культуры, функциональных процессов и традиционной организационной структуры компании. Цель стратегии рыночной ориентации — создание исключительной потребительской ценности.

Преимущества использования стратегии рыночной ориентации очевидны, однако процесс создания подобных стратегий требует значительных затрат времени.

Разработка стратегии на уровнях управления компании

Стратегия должна разрабатываться на всех уровнях управления, выстраиваясь в стратегическую пирамиду. В диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на четырех уровнях: корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия и операционная стратегия. На предприятиях одной отрасли отсутствует корпоративная стратегия. Рассмотрим все эти уровни.

Корпоративная стратегия является общим планом управления диверсифицированной компанией, она охватывает все предприятия компании. Разработка корпоративной стратегии относится к компетенции управляющих высшего ранга и других ключевых менеджеров (решения обычно принимаются советом директоров).

Разработка деловой стратегии, или бизнес-стратегии, обозначает план управления отдельной сферой деятельности компании. Деловая стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых генеральными директорами или руководителями подразделений с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Она предполагает следующее:

– реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли и других значимых сферах;

– создание прочного конкурентного преимущества;

– объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

– решение конкретных стратегических проблем, актуальных на данный момент.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональных стратегия относится к компетенции руководителей среднего звена (решения принимаются главой подразделения) и состоит из действий по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделений, а также обзора, пересмотра и объединения предложений менеджеров на местах.

Операционные стратегии связаны с управлением ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж и т. п.), а также с обеспечением выполнения стратегически важных оперативных задач (например, покупка материалов, управление запасами). Они относятся к компетенции руководителей на местах (низших менеджеров).

Полнота предпринятых усилий по формированию стратегий обеспечивается только тогда, когда менеджеры объединяют стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связную, последовательную систему.

Последовательная гармонизация миссий, целей и стратегий должна осуществляться сверху вниз — от корпоративного до операционного уровня, так как менеджеры низших уровней управления не способны разработать стратегию без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.

Пример. Компания N, специализирующаяся на оказании сервисных услуг в отношении сложной диагностической медицинской техники и оборудования.

Выбор стратегий

1. Определение форм и способов ведения конкурентной борьбы на основе анализа наступательных стратегий

Компания применяет творческую наступательную стратегию, которой сложно противостоять конкурентам, с целью создания и укрепления конкурентного преимущества.

Основные практикуемые наступательные стратегии компании:

а) действия по использованию слабостей конкурентов:

– концентрация на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных действий в конкурентной борьбе;

– уделение особого внимания необслуживаемым или слабо обслуживаемым конкурентом сегментам рынка;

б) захват незанятых пространств:

– агрессивное движение на географические территории, где не присутствуют или узко представлены ближайшие конкуренты;

в) упреждающие удары (действия по сохранению выгодной позиции компании на рынке, не вызывающие у конкурентов желания копировать стратегию компании):

– расширение сети региональных сервисных партнеров;

– сохранение очень выгодного географического расположения для работы на региональном уровне;

– обеспечение самой себя многочисленной клиентурой (как прямо, так и опосредованно);

– создание у потребителя сильного психологического имиджа компании.

Поскольку среди наступательных стратегий компании преобладают стратегии захвата незанятых пространств и упреждающих ударов, она предпринимает такие действия в отношении компаний всех уровней, которые действуют на рынке, и тем самым укрепляет собственное конкурентное преимущество. При этом наступательные стратегии соответствуют конкурентным силам и возможностям компании.

Наступательные стратегии компании основываются на следующих конкурентных преимуществах:

– опыт работы;

– качество оказания сервисных услуг;

– предоставление клиенту полного набора сервисных услуг.

2. Формирование долгосрочных и краткосрочных целей и задач компании в рамках выбранного вида деловой стратегии

Финансовые задачи рассматриваемой компании:

– увеличение объема продаж на 25% в год;

– увеличение числа клиентов на 30% в год за счет предполагаемого расширения сети региональных сервисных партнеров с 8 до 14.

Стратегические цели рассматриваемой компании:

– обеспечение максимальной привлекательности сервисных услуг для клиентов;

– повышение доли рынка;

– повышение качества услуг в отношении каждого клиента.

Цели компании N в целом ориентированы на рост и развитие. При этом краткосрочные, или финансовые, задачи, являются ступенью на пути к достижению долгосрочных, или стратегических, целей.

3. Выстраивание деловой стратегии компании и поддерживающих ее функциональных и операционных стратегий в «стратегическую пирамиду»

Деловая стратегия состоит в следующем:

– принятие мер в направлении расширения сети региональных сервисных партнеров;

– опора на такие же конкурентные преимущества, как и в реализации сервисных услуг: опыт работы, более качественный сервис, а также более сильные психологический имидж и репутация надежного делового партнера, чем у конкурентов:

• проведение гибкой ассортиментной политики, направленной на более полное удовлетворение клиентов сервисных услуг, за счет дополнительных усилий по выявлению тенденций в спросе на рентгеновские и ультразвуковые приборы и оборудование и на сопутствующие сервисные услуги и соответствующему изменению структуры реализации сервисных услуг;

• стремление опередить конкурентов в захвате новых географических ниш и отбирать у них существующих клиентов.

Поддерживающие функциональные стратегии таковы.

В области кадров:

– новых сотрудников по обслуживанию клиентов (при прямом канале распределения).

В области маркетинга:

– обучение новых сотрудников компании;

– увеличение усилий по поиску новых клиентов, в том числе среди клиентов конкурентов;

– внедрение более эффективной системы мотивации работников к быстрому и аккуратному оформлению поступающих заказов;

– непрерывное отслеживание генеральным директором компании изменений тенденций в спросе на отдельные наименования сервисных услуг и своевременное принятие соответствующих решений.

В области обслуживания клиентов:

– совершенствование логистической системы в целом ввиду увеличения объемов и позиций сервисных услуг;

– решение возникающих проблем, связанных с таможней;

– поддержание высоких стандартов обслуживания клиентов сервисных услуг.

Поддерживающие операционные стратегии:

– совершенствование системы управления запасами, стремление увеличить объем сервисных услуг, поступающих к клиенту напрямую;

– правильное распределение трудочасов во времени: обеспечение максимальной загрузки в первую половину дня и занятости минимального количества работников в вечернее и ночное время;

– оптимизация усилий по транспортировке (полная загрузка транспорта, оптимальная траектория движения);

– введение расширенной градации бонусных коэффициентов для повышения мотивации сотрудников отдела продаж.

Для успешной реализации сформулированной деловой стратегии следует изменить политику компании в соответствии с новой стратегией, в частности требуется:

– создать организационные возможности для успешного выполнения стратегии;

– управлять бюджетом в соответствии с требованиями стратегии;

– увязать возможности вознаграждения менеджеров с достижением намеченных результатов;

– создать благоприятную атмосферу внутри компании в целом для успешного выполнения стратегии;

– создать внутренние условия, благоприятствующие эффективному исполнению персоналом своих стратегических ролей;

– использовать самый передовой опыт для постоянного улучшения работы (например, в области логистики);

– обеспечить внутреннее руководство компании для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за выполнением стратегии.

4.2. Портфельные стратегии: Boston Consulting Group и McKinsey

Портфельный анализ

Из существующих двух классических подходов рассмотрения стратегии при первом варианте подхода стратегия понимается как долгосрочный план к достижению цели, ее внешние процессы определяются как стабильные и предсказуемые, поэтому имеются ограничения в мобильности изменения стратегического плана. При втором классическом подходе стратегия рассматривается как направление развития предприятия, она включает в себя сферу и форму деятельности компании, внутрикорпоративные и внешние отношения, ресурсы. При таком понимании стратегии появляется возможность формирования стратегического плана на основе построения матрицы портфельного анализа.

Портфельный анализ свидетельствует о том, портфель продуктов, выступая как целое, существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. Это также инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц, на основе которого можно количественно оценить успешность и потенциал портфеля и дать необходимые рекомендации для построения успешной стратегии предприятия.

Основная цель проведения портфельного анализа состоит в предоставлении рекомендаций для выбора стратегии для конкретных стратегических бизнес-единиц (СБЕ) портфеля. Это будет способствовать формированию оптимального распределения ограниченных ресурсов (денежных, материальных, трудовых) между стратегическими единицами компании.

Портфельные стратегии направлены на определение потребности в инвестициях для бизнес-единиц и разработку мер для повышения их прибыльности. Использование матриц портфельного анализа помогает принимать стратегические решения, предлагая определенные стратегии. Для решения фирмой задачи оптимального распределения ресурсов между товарными рынками, на которых она конкурирует, разработаны различные методы портфельного анализа, все они имеют матричный вид и включают в себя индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

Основой для портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS (англ.: Profit Income of Market Strategy).

Из концепции жизненного цикла товара для портфельного анализа взят принцип стадиальности развития брендов, и на этом основании также определяются уровни стратегии, применимых к ним на каждом из этапов, например больших вливаний денежных средств для развития СБЕ.

Разработанная в 1966 г. В Boston Consulting Group (англ.: Boston Consulting Group) кривая опыта (англ.: experience curve) характеризуется наблюдением о том, что при прохождении определенного времени и приобретения опыта издержки на единицу продукции уменьшаются, что подтверждает и соответствует закону убывающих предельных издержек. Это является важным фактором при построении долгосрочной стратегии бренда и создания предпосылок для стратегии лидерства по ценам, снижения себестоимости продукции и создания дополнительных конкурентных преимуществ для СБЕ.

Программа PIMS была впервые внедрена в Бостоне в начале 1970-х гг. для изучения влияния стратегических управленческих решений на эффективность работы предприятия. Она предусматривает следующие этапы:

– множественная регрессия на величину показателей денежного потока и рентабельности продукции;

– выбор наиболее важных факторов, определение среднеотраслевых значений показателей;

– «многомерный» портфельный анализ при изменении параметров матриц;

– количественная оценка вариантов портфелей (стратегических наборов продуктов);

– анализ чувствительности наборов при варьировании значений факторов;

– выбор оптимального набора по максимуму рентабельности.

Проведенный анализ зафиксировал устойчивую связь между стратегией компании и ее эффективностью. База данных содержала сведения о 450 компаниях, в том числе анализ более чем 2800 СБЕ. PIMS-анализ подтвердил, что факторы большой доли рынка, активного потока инвестиций, конкурентно выбранной стратегии (привлекательные параметры предприятия) действительно оказывают положительное влияние на прибыль. Исходя из этого вывода портфельный анализ приобрел большую научную и практическую ценность.

В начале ХХI в. на смену PIMS пришли специализированные программные пакеты анализа стратегий и портфеля продукции, предназначенные для работы на персональном компьютере. В частности, одной из таких программ является пакет Stratpac. Эта программа включает в себя следующее:

– блок методов и базы прогнозной информации;

Деловая Под ред. Герасименко В.В. Маркетинг. 3-е издание. Учебник

Деловая Под ред. Герасименко В.В. Маркетинг. 3-е издание. Учебник

Учебник подготовлен авторским коллективом преподавателей кафедры маркетинга экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова. Научным редактором данного учебного пособия является зав. кафедрой маркетинга экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова, д. э. н., профессор Валентина Васильевна Герасименко (<a class="txttohtmllink" href="mailto:gerasimenko@econ.msu.ru" title="Написать письмо">gerasimenko@econ.msu.ru</a>).<br /> Авторами отдельных разделов учебного пособия являются: д. э. н., проф. В. В. Герасименко (разделы 1.1, 1.2, 6.1, 6.2, 7, 8.1–8.5), к. э. н., доцент М. С. Очковская (разделы 1.4, 6.1, 6.2, 6.3, 9.1, 9.2, 9.3), к. э. н., доцент М. А. Рыбалко (разделы 1.3, 4.5, 6.3, 6.4, 10), к. э. н., доцент Е. М. Слепенкова (разделы 2, 3, 5), к. э. н., доцент А. В. Черников (разделы 4, 8.6), С. А. Никитин (раздел 3), М. Е. Ульянова (раздел 10). В оформлении материалов учебника принимала участие Д. Н. Куркова.<br /> <br /> Предлагаемый читателю учебник «Маркетинг» подготовлен на кафедре маркетинга экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова в соответствии с современными государственными образовательными стандартами. Учебник предназначается для студентов, изучающих маркетинг в российских и зарубежных вузах. В учебнике сделан акцент на современных подходах к маркетинговой деятельности, поскольку предпринимательская практика в России и за рубежом быстро обновляется, совершенствуется и пополняется современный арсенал инструментов маркетинга по мере развития конкурентной среды на российских и зарубежных рынках. Владение современными стратегиями и методами, умение выбрать оптимальную для каждой рыночной ситуации рыночную политику становится объективной необходимостью для любой организации и предпринимательской структуры. В данном издании нашли отражение актуальные концепции, направления и новейшие инструменты маркетинговой деятельности.<br /> Учебник предназначен для студентов высших учебных заведений, преподавателей, магистрантов, аспирантов, работников бизнес-структур, научных и государственных учреждений.

Внимание! Авторские права на книгу "Маркетинг. 3-е издание. Учебник" (Под ред. Герасименко В.В.) охраняются законодательством!