|
|
Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом
|
|
|
| Возрастное ограничение: |
12+ |
| Жанр: |
Экономика |
| Издательство: |
Проспект |
| Дата размещения: |
15.04.2014 |
| ISBN: |
9785392158218 |
|
Язык:
|
|
| Объем текста: |
71 стр.
|
| Формат: |
|
|
Оглавление
1. Сущность компетентностного подхода. 1.1. Эволюция развития компетентностного подхода
1.2. Понятие компетенции и компетентности. Модели компетенций
2. Формирование модели компетенций
3. Использование моделей компетенций в управлении персоналом
3.1. Использование модели компетенций при отборе и оценке персонала
3.2. Использование модели компетенций при обучении персонала
3.3. Использование модели компетенций при разработке систем стимулирования персонала
Для бесплатного чтения доступна только часть главы! Для чтения полной версии необходимо приобрести книгу
2. ФОРМИРОВАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, так как каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со следующими стандартами качества (табл. 6).
Таблица 6
Стандарты качества для модели компетенции
|
Наименование стандарта качества
|
Содержание стандарта качества
|
|
Ясность и легкость для понимания
|
Модель компетенций должна:
• быть недвусмысленной;
• описываться простым языком;
• иметь простую структуру;
• обладать стройной структурной логикой
|
|
Релевантность (соответствие)
|
Релевантность модели компетенций для всего штата сотрудников означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций
|
|
Учет ожидаемых изменений
|
Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать:
• изменения во внешней среде;
• введение новой технологии;
• образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений
|
|
Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим)
|
Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций:
• одна компетенция не должна зависеть от других компетенций;
• компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели;
• компетенции не должны включаться в несколько кластеров;
• индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям;
• индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции;
• индикаторы поведения должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума
|
|
Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели
|
Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется
|
Существуют три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, чтобы она соответствовала вышеперечисленным стандартам качества:
1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании и для чего разрабатываются модели компетенций.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Несмотря на разнообразие технологий, общая схема разработки модели компетенций состоит из последовательности следующих основных шагов (рис. 8).
Рассмотрим подробнее этапы разработки модели компетенций.
1. Планирование проекта — описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает:
• гладкое продвижение проекта;
Рис. 8. Технология разработки модели компетенций
• выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций;
• сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта;
• выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.
2. Реализация проекта. Цель этапа — собрать максимум информации
о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обусловливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Реализация проекта осуществляется в несколько шагов.
Шаг 1. Формирование проектной группы.
Состав проектной группы. Оптимальный вариант — команда комплектуется в основном из сотрудников компании; идеальный вариант — команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен смешанный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.
Размер проектной группы — от 4 до 8 специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации). Команды из 8 человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации. Но если это возможно, то численность команды надо ограничивать 4—6 аналитиками.
Требования к участникам проектной группы. Важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Шаг 2. Выбор конкретного метода сбора и анализа информации. Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы: ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации; не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях (табл. 7).
Шаг 3. Сбор информации. Главные цели этого шага:
• собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы;
• определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.
Источниками информации являются:
• бизнес-планы;
• документы по стратегии компании;
• заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях;
• образцы деятельности сотрудников на своих участках;
• материалы по обучению;
• должностные инструкции;
• информация об органах управления;
• мнение клиентов и поставщиков об организации;
• мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках организации и пр.
Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации.
В табл. 8 описан сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.
На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через сообщения работников о своей работе, сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других, определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.
Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важно информацию о работе собирать по всей компании.
Таблица 7
Характеристика методов сбора информации
|
Методы сбора информации
|
Характеристика метода
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Интервью по
получению
поведенческих
примеров
(ИПП)
|
Задача ИПП — получить очень подробные поведенческие описания того, как человек справляется со своей работой. Проводится интервью с лучшими и средними исполнителями, с использованием глубинной техники интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), разработанной Д. МакКлелландом и его коллегами. ИПП происходит от метода критических инцидентов, но дополнительно включает в себя образцы тематического апперцепционного теста (ТАТ). ИПП-метод определяет компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Попросив людей сосредоточиться на наиболее критических ситуациях, с которыми они столкнулись, можно собрать данные о самых важных навыках и компетенциях
|
1. Получение данных из «первых уст» на основе анализа реальной деятельности.
2. Определение рабочих алгоритмов.
3. Получение данных для обучения, развития и оценки
|
1. Затратный метод с точки зрения времени и стоимости.
2. Необходимость дополнительного обучения для проведения интервью и анализа данных.
3. Возможные ошибки, так как материал для анализа основан только на критических инцидентах
|
|
Обзоры (опросники)
|
Члены группы экспертов или других представителей организации выставляют рейтинги компетенций (индикаторов компетенций или поведения) в соответствии с важностью в эффективном исполнении работы, частотой требования данной компетенции и т. п.
При разработке пунктов опросников важно:
• определить поведение или характеристики работника, а не рабочие задачи;
• предоставить краткие, простые описания, не более 100;
• респондентами должны быть руководители людей, исполняющих работу, лучшие исполнители данной работы и внешние эксперты, которые хорошо разбираются в данной работе
|
1. Обеспечивает быстрый и дешевый сбор достаточного количества данных для статистического анализа
2. Представительность — рассылка опросников позволяет многим сотрудникам внести свой вклад и прийти к согласию в отношении фактов, полученных в ходе исследования
|
1. Ограниченность данных пунктами и концепцией опросника, что приводит к тому, что зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в обзор его организаторами.
2. Данный метод может оказаться неэффективным, поскольку при обзоре всегда задают 100 одинаковых вопросов каждому, от исполнительного директора до дворника, тогда как для изучаемой работы важен только определенный круг вопросов
|
|
Экспертный
|
Группа экспертов коллективно обсуждает личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на адекватном (минимально приемлемом или пороговом уровне) и высшем уровнях. Эти эксперты могут быть супервайзерами над изучаемыми позициями, лучшими исполнителями данной работы или сторонними экспертами, которые хорошо знакомы с работой. (Средние исполнители не должны попасть в эту группу экспертов, потому что они по определению не знают, что нужно для наилучшего исполнения.) Группа экспертов расставляет приоритеты характеристик в зависимости от их важности в успехе работы
|
1. Быстрота и эффективность
2. Члены группы получают знания о концептах компетенций, методах оценки и переменных; их участие может способствовать консенсусу и поддержке данных исследований
3. Развитие членов группы
|
1. Упущение важнейших факторов компетенций, для которых у членов группы экспертов недоставало компетентности.
2. Возможное определение самобытных или корпоративных элементов, которые хорошо отражают традиции компании, но не прогнозируют компетентное исполнение
|
Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом
Излагается сущность компетентностного подхода в управлении персоналом организации; выделены этапы становления компетентностного подхода; исследованы подходы к определению компетенций; обоснована сущность компетенции; предложена типология компетенций; приведены примеры компетенций и их описания. <br />
Важное место занимает рассмотрение технологии формирования модели компетенций, в рамках которой исследованы подходы, принципы и методы формирования модели компетенций; четко обозначены структура и уровни модели компетенций; сформирован алгоритм формирования модели компетенций. Технология формирования модели компетенций демонстрируется на конкретных примерах. <br />
Завершается глава рассмотрением практических вопросов использования моделей компетенций в управлении персоналом.
Экономика Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом
Экономика Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом
Излагается сущность компетентностного подхода в управлении персоналом организации; выделены этапы становления компетентностного подхода; исследованы подходы к определению компетенций; обоснована сущность компетенции; предложена типология компетенций; приведены примеры компетенций и их описания. <br />
Важное место занимает рассмотрение технологии формирования модели компетенций, в рамках которой исследованы подходы, принципы и методы формирования модели компетенций; четко обозначены структура и уровни модели компетенций; сформирован алгоритм формирования модели компетенций. Технология формирования модели компетенций демонстрируется на конкретных примерах. <br />
Завершается глава рассмотрением практических вопросов использования моделей компетенций в управлении персоналом.
Внимание! Авторские права на книгу "Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом" (Под ред. Кибанова А.Я.) охраняются законодательством!
|
